13 августа 1999 года, пятница. Три часа ночи. Я намертво застрял в самой длинной в истории Англии автомобильной пробке, и у меня сердечный приступ. Я не любитель драматических эффектов, но в придачу ко всему на заднем сиденье машины сидели два моих маленьких сына. Я не мог оставить их и отправиться на поиски помощи. Никогда впредь я не смеялся над «пятницей, 13-м».

В груди у меня все сжималось, каждый вдох давался с трудом, а сердце колотилось как сумасшедшее. Оно билось так быстро, что после двухсотого удара я оставил попытки сосчитать пульс. Каким-то образом мне удалось продержаться еще два часа, за которые я все-таки дополз до дома и смог вызвать «скорую».

После того как доктор дала мне успокоительное, она объяснила, что по сути это не являлось сердечным приступом, хотя все признаки вроде бы указывали на него. Это был приступ какой-то «мерцательной аритмии», и лучше бы мне начать к ней привыкать, потому что в будущем она может повториться. Так оно и случилось. Вот только докопаться до ее причин оказалось не так-то просто. Поскольку несколько лет я бегал марафонские дистанции, да и потом не забросил тренировки, врачи ошибочно диагностировали у меня «спортивное сердце» – временное незначительное увеличение массы миокарда.

В конце концов стало понятно, что я генетически унаследовал гипертрофическую кардиомиопатию. Доктор вскользь обмолвился, что один из факторов риска при этом заболевании – «внезапная смерть», так что мне следовало избегать тяжелых нагрузок.

К этому моменту я уже открыл для себя поисковик Google, так что следующие две недели провел, воображая, как свалюсь замертво где-нибудь на улице; если вы наберете в поисковике «гипертрофическая кардиомиопатия», вы поймете, что я имею в виду. Впрочем, после того как доктора сказали мне, что благодаря моим трехчасовым марафонам я скорее всего нахожусь в группе наименьшего риска, я немного расслабился.

Однако приступы случались со мной все чаще, и поскольку при этой болезни предсердия не могут перекачивать кровь должным образом, мне сказали, что мерцательная аритмия станет моей постоянной спутницей. Казалось, что мне – так же как и моему отцу – суждено пережить несколько ударов и стать калекой.

Я рассказываю вам историю своей болезни совсем не для того, чтобы пожаловаться на жизнь. Я делаю это потому, что в ходе последующих событий столкнулся с едва ли не самым запоминающимся познавательным опытом в своей жизни. Это живое воплощение совокупности социальных феноменов, радикально меняющих привычный нам образ жизни.

Дело в том, что я наткнулся на интернет-форум страдающих гипертрофической кардиомиопатией.

Я знаю, вы подумали: «И только-то?» Из-за того что эти группы взаимопомощи стали настолько распространенными, мы практически перестали задумываться о том, насколько сильное влияние они оказывают едва ли не на всех, кто пользуется Интернетом. Однако представьте себе на минуту участь перепуганного пациента, только что узнавшего свой диагноз, в эпоху до появления форумов. Чтобы узнать хоть что-то о своей болезни, он мог лишь перелистать устаревшую медицинскую энциклопедию, а в остальном полностью зависел от докторов. Возможность узнать что-то о своей болезни от тех, кто тоже ею страдает, часто ограничивалась обрывками разговоров в приемной врача. Даже на консультацию у стороннего специалиста смотрели косо.

Что касается меня, то мне удалось снизить частоту приступов с почти ежедневных до примерно одного в год – благодаря щедрости людей, открыто делившихся своими знаниями и опытом, чтобы помочь другим и самим узнать что-то новое.

Помочь незнакомому человеку хотя бы немного – обычное дело для форумов, подобных тому, на который я зашел. Они происходят так часто, что перестают согревать наши сердца, мы больше не считаем их чудом, а ведь они и вправду – чудо.

То, с чем я столкнулся на форуме по мерцательной аритмии, – всего лишь один пример из сотен тысяч. Думая о каждом из них в отдельности, мы считаем их абсолютно в порядке вещей. Вместе, однако, они представляют собой общественное движение, затрагивающее практически каждый аспект нашей жизни. То, как мы общаемся друг с другом, делимся друг с другом знаниями, учимся друг у друга, радикально меняется. Оставаясь в своих скорлупках, мы переходим в состояние «открытости».

Открытая революция

Процесс «открывания» – это социальная революция, которая бросает вызов устоявшемуся порядку вещей; ее нельзя проигнорировать. Она разрушает и меняет все на своем пути, так что возврат к прежнему невозможен. Но, как и в любой революции, здесь есть выигравшие и проигравшие.

Выиграли мы сами; в Интернете мы с удовольствием общаемся и сотрудничаем с друзьями, коллегами и знакомыми со всего мира. Легкая доступность идей и информации, а также сопутствующие им неформальность, мгновенность и независимость становятся мощными мотиваторами.

Проигравшие – это наши официальные институты: предприятия, школы, университеты и органы госслужбы, которые не могут осознать громадность происходящих перемен. Еще важнее то, что проигравшими оказались и правительства стран мира, против которых восстали их собственные граждане, не желающие более мириться с секретностью и ложью. Самой наглядной иллюстрацией этого стало падение диктаторских режимов «арабской весны», но есть и множество других. Реакция на появление WikiLeaks и разоблачение в 2013 году спонсированного правительствами США и Великобритании электронного шпионажа указывают на усиливающееся столкновение культур.

Эти институты все еще работают – управляют, торгуют, обучают – на тот мир, которого больше нет и не будет. То, что потребители и граждане теперь становятся менее доверчивыми и больше настаивают на ответственности, ставит их в тупик. Мы хотим, чтобы наши правительства и органы власти были более прозрачными. Мы надеемся, что отношения с компаниями, у которых мы покупаем и в которые мы инвестируем, теперь будут строиться не только на финансовых интересах, но также на социальных и этических.

Как это мы стали такими требовательными? Ответ, на мой взгляд, очень прост: мы стали более умными учениками.

Из-за того что информационные потоки стали быстрее и доступнее, чем раньше, а мы связаны друг с другом лучше, чем когда бы то ни было, преграды на пути к учению разрушаются. Мы все время обмениваемся тем, чему научились, и, как правило, совершенно свободно. То, как мы учимся и у кого мы учимся, изменилось. Наша зависимость от маститых экспертов и авторитетных деятелей уменьшилась, а способность учиться друг у друга неимоверно возросла.

И это очень кстати, потому что мир никогда раньше не оказывался перед таким сложным набором социальных, экономических, политических и экологических вызовов. Они настолько сложны, что правительства и корпорации не в состоянии справиться с ними в одиночку. Они все больше начинают полагаться на решения, которые предлагают пользователи. Вот почему учение становится таким важным, а то, как мы учимся, должно измениться.

Мы учимся в трех пространствах: в официальных учреждениях (школах и университетах); на работе и дома, на досуге (назовем это социальным пространством). Хотя мы и стали более умными учениками, успехи наши пока неравномерны. Всего за десять лет наше образование в социальном пространстве радикально изменилось – в большей степени потому, что оно вошло в состояние открытости. Сегодня мы узнаем от своих друзей больше, чем когда-либо узнавали в школе и институте. Мы уменьшаем присутствие посредников во всех аспектах своей жизни, чтобы иметь возможность напрямую общаться и иметь дело друг с другом способами, появившимися только в XXI веке. Мы даже создали свою собственную экономику совместного пользования.

За некоторыми важными исключениями, учение на рабочих местах, в школах и университетах остается статичным. Основная мысль, которую я пытаюсь донести до вас на страницах данной книги, – это то, что «открывание» наших институтов выведет учение с огороженных участков на площадки общего пользования и значительно улучшит нашу жизнь.

«Открытость» – явление беспорядочное, а подчас и хаотичное, но она уже не обратится вспять. Она изменила социальную природу того, как мы живем и как мы учимся. Если мы полностью осознаем и используем ее потенциал, работа и учеба начнут больше увлекать и удовлетворять нас, а сами мы сможем лучше приспособиться к неопределенности, с которой столкнемся в будущем.

2011 год был годом социальной активности. Когда тунисский торговец фруктами Мохаммед Буазизи поджег себя в знак протеста против того, что его весы конфисковала не в меру агрессивная представительница властей, мало кто мог предположить, что этот вроде бы бессмысленный акт самосожжения станет первым цветочком «арабской весны». Массовые протесты, начавшиеся 17 декабря 2010 года после смерти Буазизи, быстро перекинулись из его родного города Сиди-Бузид в столицу – город Тунис, потом охватили Египет, Сирию и Ливию и в итоге затронули почти все страны Ближнего Востока.

Душной августовской ночью восемь месяцев спустя равнодушие, проявленное полицией Тоттенхэма (Лондон) после смертельного ранения Марка Даггана^[1], превратило мирную демонстрацию протеста в конфликт. Толпе (состоявшей в основном из родных и друзей Даггана) было отказано во встрече со старшими офицерами полиции. Время шло, напряжение возрастало, протестующие отказывались расходиться по домам. Вскоре к ним присоединилась более агрессивно настроенная молодежь, и к 10 вечера в Тоттенхэме горели магазины, полицейские машины и дома. За четыре следующих дня волнения вспыхнули и в других английских городах. Только в Лондоне ущерб оценили в 300 миллионов фунтов стерлингов. Пять человек погибло, и шокированная этим нация начала докапываться до первопричин. У премьер-министра Великобритании Дэвида Кэмерона никаких сомнений не было. Оставив без ответа просьбы о правительственном расследовании, он назвал мятежи «чистой воды преступлениями». Газета Guardian, однако, пришла к совершенно иному заключению. В исследовании под названием «Толкование мятежей», проведенном газетой совместно с Лондонской школой экономики (London School of Economics), 85 % из 270 опрошенных протестантов заявили, что важной причиной возникновения мятежей стало агрессивное поведение полиции.

17 сентября Adbusters, самодеятельная «глобальная сеть импровизаторов культуры», призвала к маршу по Нижнему Манхэттену с тем, чтобы «захватить Уолл-Стрит». На призыв откликнулось более пяти тысяч человек. Ученый-антрополог Дэвид Грэбер^[2] (которому приписывают ставший для многих девизом слоган «Нас 99 процентов») убедил протестующих устроить долгосрочную акцию и разбить палатки. К очевидному разочарованию прессы и телевидения, новое движение «Захвати» не захотело следовать привычным стереотипам организованных восстаний – у него не было ни лидеров, ни четко выраженных «требований». По существу, в каждом лагере пытались воссоздать представительную демократию в миниатюре. Скорость, с которой движение распространилось по всему миру, застала врасплох практически все СМИ. К декабрю 2011 года «захватчики» провели 2720 акций более чем в 20 странах.

Весной 2011 года мировой финансовый кризис распространился по странам Еврозоны подобно эпидемии: сначала он поразил Грецию и Испанию, потом перекинулся на Италию и Португалию. После того как за лето уровень безработицы среди молодежи вырос почти до 60 %, молодые испанцы вышли на улицы. В маршах и лагерях протеста приняли участие больше шести миллионов человек – причем не только молодых. По мере падения экономики Греции тут и там вспыхивали спорадические беспорядки. Однако когда летом и осенью 2011 года правительство объявило о введении мер жесткой экономии, демонстрации и протесты стали более масштабными, а их организаторы начали координировать свои действия с акциями «Захвати» по всему миру.

Все разваливается

Казалось, весь мир рассердился. Однако рассматривать протесты в Северной Африке, Европе и США как серию не связанных друг с другом событий было бы, на мой взгляд, ошибкой. Прежде всего, мы уже это проходили.

В середине XIX века во Франции король Луи-Филипп попытался укрепить свою пошатнувшуюся власть, усилив уже существовавший запрет на общественные собрания. Однако политические активисты придумали оригинальный способ его обойти. Они победили устанавливающий этот запрет закон 1835 года, проведя «кампанию банкетов», то есть оформив свои собрания как частные банкеты (так называемые банкеты реформистов). Пожалуй, французы – единственная нация, которая может сочетать политическую агитацию с хорошей закуской, однако эффект от этих застолий был очень серьезным. Считается, что лозунг «Свобода, Равенство, Братство» родился на одном из таких банкетов – без сомнения, под хорошее вино^[3].

Популярность этих мероприятий быстро росла, и очень скоро банкеты реформистов стали устраиваться во всех французских провинциях. Короля начали всерьез беспокоить эти общественные (хотя номинально и частные) сборища, и он запретил проведение крупного банкета, запланированного на 22 февраля 1848 года^[4]. Оглядываясь назад, можно сказать, что это было не лучшее его решение. Последовавшее за этим запретом возмущение спровоцировало начало революции 1848 года и положило конец царствованию Луи-Филиппа. Передав трон – эту бомбу замедленного действия – своему девятилетнему внуку Филиппу, бывший король бежал с ближайшей оказией в Лондон, назвавшись мистером Смитом (я ничего не придумываю!), где и прожил остаток дней, – а в Париже была провозглашена Вторая республика.

В 1848 году восстания и мятежи прокатились по Италии, Швейцарии, Венгрии, Дании, Германии, Ирландии, Польше, Бельгии и даже Бразилии. Их воздействие оказалось не менее значительным, чем эффект домино «арабской весны» 2011 года, пусть даже все восстания одно за другим были подавлены. Однако в большинстве стран эти народные волнения в итоге привели либо к конституционным реформам, либо, как во Франции и России, к масштабным кровавым революциям.

Так же как глобальные возмущения 2011 года, массовые демонстрации 1848 года, казалось, не имели ни общей цели, ни объединяющего мотива; но если всмотреться немного пристальнее, можно найти потрясающие аналогии.

Во-первых, большинство участников восстаний 1848 и 2011 годов принадлежали к одной демографической группе: обеспеченная молодежь, одержимая политическими реформами, и молодые рабочие, грезящие о лучшем качестве жизни. Люди, вышедшие на улицы Туниса, Египта, Йемена и Сирии, были в основном молодыми, обеспеченными и с хорошим образованием, однако к ним скоро присоединились бедные, безработные и необразованные. Точно так же движение «Захвати Уолл-стрит» – две трети участников которого оказались моложе 35 лет – объединило в своих рядах благополучных выпускников престижных университетов с безработными и бездомными. Такой же союз образованных богачей и угнетенных бедняков был отличительной чертой и восстаний 1848 года.

Во-вторых, коалицию интеллигенции и безработных поддерживало стремление не только к перераспределению богатства, но и к полномасштабным изменениям самой системы. Хотя восставшие и XIX и XXI веков выдвигали особые политические требования, они в первую очередь имели в виду выработку более общих принципов; не случайно Карл Маркс опубликовал свой Манифест Коммунистической партии именно в 1848 году.

В-третьих, идеи, стоявшие за этими новыми социально-политическими движениями, стало возможным пропагандировать с возникновением прорывных, стимулирующих технологий. В середине XIX века появилась популярная пресса – ежедневные европейские газеты: в этот период были основаны французская Figaro, итальянская Corriere della Sera, немецкая Frankfurter Allgemeine Zeitung. Все больше грамотных состоятельных европейцев могли с беспрецедентной доселе скоростью узнавать о протестах и восстаниях.

В 2011 году прорывные технологии были уже цифровыми, впереди СМИ и полиции шли социальные сети и гражданская журналистика, выигрывавшие за счет скорости и оперативности. Прежде чем мэр Блумберг приказал очистить нью-йоркский Зукотти-парк от протестующих из «Захвати», он выгнал оттуда журналистов, попытавшись создать блокаду прессы. Однако я вместе с 700 тысячами зрителей наблюдал зачистку парка в прямом эфире благодаря репортажу Тима Пула на Upstream, который он вел со своего смартфона. В Лондоне протестующие смогли обхитрить полицейские отряды при помощи частной системы обмена сообщениями Blackberry, а арабские восстания были замечательно задокументированы в Twitter и YouTube: в 2011 году самым популярным тегом в Twitter был «#egypt».

Таким образом, рассмотрев сочетание факторов, сыгравших ключевую роль в конце XIX века: демографическую принадлежность, присутствие высших целей, появление мощных информационных технологий и оживленную контркультуру, – мы не должны были особенно удивиться событиям 2011 года.

Есть свой обед

Повсюду от Тоттенхэма до Туниса и от Сан-Франциско до Сантандера молодые люди чувствуют себя униженными. Они делали то, что им говорили, трудились в поте лица, получили дипломы и все же, отнюдь не по своей вине, сейчас имеют не слишком высокие шансы достичь того же уровня благосостояния, что их родители.

Если, теряя свое будущее, молодежь злится, то все остальные переживают разочарование. К шоку от последствий глобального финансового кризиса добавляется осознание того, что глобализация – это не просто экономическая теория. Она требует своих издержек и человеческих жертв – и, похоже, мы ничего не можем с этим поделать. Действия правительств перекрываются стратегиями транснациональных корпораций.

Когда президент Обама попросил о встрече со Стивом Джобсом, покойным основателем Apple, прежде всего он спросил: «Сколько будет стоить производство айфона в США, а не за океаном?» Джобс с присущей ему прямотой ответил: «Такие рабочие места никогда не возвращаются». На самом же деле расчеты говорят, что производство айфонов исключительно в США удорожит каждый из них примерно на 65 долларов – не так уж много, и не такое уж немыслимое падение маржи для Apple, если речь идет о том, чтобы вернуть в страну рабочие места.

Впрочем, американские рабочие в ближайшее время не начнут собирать айфоны из-за того, что для удовлетворения мирового спроса необходимы слишком высокая скорость и слишком крупные объемы производства. Когда Apple оценивала мировой спрос на айфоны, получилось, что почти девять тысяч инженеров понадобятся только для того, чтобы следить, как производство удовлетворяет спрос. Аналитики сообщили, что нанять такое количество инженеров в США можно будет за девять месяцев; в Китае на это ушло 15 дней. Именно такие истории заставляют консервативные американские газеты публиковать карикатуры о том, как азиаты «едят обед» с подносов патриотичных, но несколько заторможенных американских граждан.

Если бы Apple выбрала вместо Китая Индию, издержки оказались бы несколько выше, но найти нужное количество подходящих по уровню квалификации инженеров было бы так же просто. Если Китай – крупнейшее в мире производство, то Индия занимает первое место в индустрии, которая представляет собой крупнейшую угрозу обеспеченным родителям из западного полушария, стремящимся к тому, чтобы их дети получили университетское образование, – индустрии знаний.

Миф об экономике знаний

Так вот, о знании. Весь смысл революции в образовании состоит, разумеется, в получении и применении знаний с тем, чтобы оставаться экономически конкурентоспособным. Однако и здесь мы исходим из неверных предпосылок. Одна из причин, по которым мы дошли до нынешнего состояния, – наша неспособность предусмотреть, что по мере того, как социальная ценность знаний будет стремительно возрастать (мы увидим это в последующих главах), их экономическая ценность будет так же стремительно падать.

В 1990-е годы когорта футурологов рассказала нам, как на смену промышленной экономике придет экономика знаний, так что нам и карты в руки, поскольку: а) у нас лучшие в мире университеты; б) мы говорим на английском – всемирном языке знаний. Логика заключалась в том, что в будущем знания станут пользоваться самым большим спросом и их ценность будет только расти. Именно эта доктрина в 1997 году побудила Тони Блэра, тогда только избранного премьер-министра Великобритании, объявить тремя приоритетами своего кабинета «образование, образование и еще раз образование».

Слепая вера в знания, однако, не оправдала себя. Благодаря повсеместному распространению Интернета и быстрому росту узкоспециализированных университетов в Бразилии, России, Индии и Китае (так называемых странах БРИК^[5]), предсказание футурологов оказалось чудовищно ошибочным.

За первое десятилетие XXI века баланс сил в экономике знаний значительно сместился с Запада к Востоку, частично из-за вечных законов спроса и предложения. Когда рынок затопили выпускники университетов стран БРИК, цена знаний поползла вниз, а не вверх. Сегодня просто нет смысла платить 15 тысяч долларов за создание веб-сайта (да, раньше они действительно столько стоили). Куда лучше заплатить 500 долларов индийскому айтишнику либо самому найти элементарные сведения об устройстве веб-страницы и создать сайт бесплатно.

Все мы любим получать информацию даром или за минимальную цену, но вот вам простая иллюстрация одной из самых тревожных проблем, стоящих сегодня перед Западом: несовпадение профессиональных навыков с рыночными условиями. Если эту книгу читает обеспеченный родитель, подумайте над такой статистикой: спустя три года после окончания вуза 28 % выпускников британских университетов 2007 года все еще не имели постоянной работы^[6]. Конечно, это отчасти можно объяснить ростом безработицы, и в частности безработицы среди молодежи, из-за экономического застоя. Однако, кажется, старая аксиома «учение – это достаток», предполагавшая, что, оставаясь трудоспособным, человек с высшим образованием будет всегда получать больше того, у кого этого образования нет, уже не работает, особенно с учетом растущих цен на обучение в университете.

Ученые Джеймс Пол Джи^[7] и Дэвид Уильямсон Шеффер^[8] предупреждали, как опасно предполагать, что профессии, которые исчезают в США, – это лишь операторы контакт-центров и рабочие специальности: «Думать, что Америка теряет только рабочие места на старых заводах, – это ошибка, причем ошибка потенциально опасная. Множество таких мест мы уже потеряли, а производственные линии, которые остались, в любом случае высокотехнологичны^[9]. Сейчас свою работу начинают терять ученые, врачи, технологи и инженеры» ^[10].

Конец «Работе»

Джи и Шеффер подчеркивают разницу между «потребительскими профессиями» – стандартными, легко воспроизводимыми и разумно оплачиваемыми – и «новаторскими профессиями», требующими уникальных специализированных навыков. Поскольку обучить работников «потребительских профессий» относительно просто, их можно нанять где угодно по всему миру. Джи и Шеффер утверждают, что американские университеты все еще продолжают обучать «потребительским профессиям» и из-за этого сталкиваются с подавляющей конкуренцией со стороны развивающихся стран, тогда как они должны обучать и готовить людей к «новаторским профессиям», где конкуренция намного ниже.

На самом деле «профессия» – неверное слово; в будущем мы будем говорить скорее о «задачах» или «контрактах». В книге Филипа Брауна «Глобальный аукцион» («The Global Auction») показано, как компании сегодня могут снизить производственные издержки, разбив то, что было ранее штатной должностью, на набор задач, которые затем можно выставить на глобальный «обратный аукцион»^[11]. И забудьте о росте ставок, как на eBay, – на этих аукционах обычно побеждает тот, кто предложит за работу самую низкую цену. Суровая реальность состоит в том, что средний класс развитых стран сейчас находится в условиях «высокой квалификации/низкого дохода», а перспективы выпускников университетов, вступающих в экономику знаний, еще долгое время будут отнюдь не радужными.

Если все это стало для вас новостью, не стоит корить себя за упущение. Я не слышал, чтобы об этих тревожащих тенденциях, об этой радикальной трансформации рынка труда говорили в школах, университетах или на политических трибунах. В репортажах Fox News мы слышим только о том, что китайские или индийские рабочие съедают наши обеды и становятся причиной масштабной утечки рабочих мест, а дело-то в потере самого понятия «работа». Социальный футурист Пол Саффо^[12] утверждает: «самый большой вызов ближайших 30 лет – понять, что же заменит работу».

Мы уже давно слышим о том, что будущее потребует от нас «карьерных портфолио». Наши дети, скорее всего, будут искать не работу, а контракты. Я говорю это, исходя из собственного опыта. Сейчас, когда я пишу эту книгу, оба моих сына, которым больше двадцати, занимаются поисками контрактов на выполнение айтишных задач на разных аукционных сайтах. Чтобы понять, насколько меняется рынок труда, я зашел на один из сайтов, где они зарегистрированы. Настоятельно рекомендую вам сделать то же самое, поскольку именно там вы сможете увидеть будущее – которое уже наступило.

Покупая знания

Elance.com – наверное, самый старый из сайтов, специализирующихся на аутсорсинге (передаче стороннему исполнителю) работ, требующих знаний (Knowledge Process Outsourcing, КРО). Только за 2012 год на нем было заключено 1,3 миллиона контрактов, он выступал посредником в контрактах почти на полмиллиарда долларов, взимая за услуги от 7 до 8 %. В месяц на сайте публикуются объявления о более чем 50 тысячах «работ», и по опросу 2011 года для 36 % тех, кто находит работу на Elance.com, это единственный источник дохода. Абсолютно все этапы процесса – от найма до выбора, координации отношений с подрядчиком и платы за его работу – осуществляются через сайт.

Спектр профессионалов, с которыми работает сайт, впечатляет: это программисты, проектировщики, исследователи, инженеры, менеджеры, юристы, журналисты, – и с каждым месяцем он расширяется. Однако вся сила подобных сайтов и предтеча того, что ждет нас в будущем, – в разделе, который позволяет увидеть этот «голландский аукцион»^[13] в действии. Американские исполнители, претендующие на юридические контракты, запрашивают примерно 125 долларов в час; их индийские коллеги, ничуть не уступающие им в квалификации, просят 15 долларов. Так чье предложение вы примете при прочих равных?

Цифры сводят с ума. В 2012 году аутсорсинг работ, требующих знаний, принес индийской экономике больше 15 миллиардов долларов благодаря готовности бесчисленных высококвалифицированных специалистов работать за малую толику того, что обычно платят на Западе. Экономика «высокой квалификации/низкого дохода» очень сильно зависит от географического положения.

Будь то Apple, выводящая свои технические и производственные вакансии в Китай, или сотни тысяч мелких западных компаний, работающих с индийскими подрядчиками, – эти новые схемы занятости подрывают экономику знаний. Для выполнения виртуальных проектов мы создаем гибкие группы, состоящие из специалистов из нескольких стран, объединенных лишь широкополосной связью и желанием укрепить свою репутацию и снизить наши издержки. КРО – одна из главных причин, по которым высокоэффективные корпорации получают более высокие прибыли при меньшем штате постоянных сотрудников. А тем временем наши политики либо боятся сообщить нашим обеспеченным родителям о нарастающем кризисе, либо сами его не замечают.

Впрочем, позвольте мне добавить в этот безрадостный сценарий чуточку оптимизма. Я не говорю, что в будущем вообще не окажется признанных профессий. Например, сложно себе представить, что работа в сфере обслуживания будет разбита на ставки и достанется тому, кто предложит меньше. Никто не собирается выставлять на Elance.com контракт на вождение лондонского автобуса – пока. Пожалуй, и вакансиями квалифицированных рабочих, которые страны типа Великобритании и Австралии традиционно отдавали на откуп иммигрантам: плотников, электриков, столяров и т. п., – вряд ли заинтересуются оставшиеся без работы «белые воротнички».

Впрочем, Elance и другие сайты, на которых знания выставляются на аукцион, являются лишь авангардом весьма разрушительного движения – процесса дезинтермедиации^[14]. Практически в любых сделках, которые мы заключаем (не только финансовых, но и социальных и культурных), мы убираем «посредников», исторически служивших связующим звеном между производителями и покупателями, экспертами и дилетантами. Возможно, правильнее было бы назвать этот процесс «цифровым посредничеством», поскольку в большинстве случаев мы заменяем посредников-людей практически бесплатными, созданными пользователями коннекторами. Вы скорее пойдете на TripAdvisor или LinkedIn, чем в ближайшую турфирму или агентство по найму. Поскольку это сравнительно недавнее явление, мы еще не представляем, куда оно нас заведет, но уже понятно, что бизнес никогда не станет прежним. Если уже сегодня хирурги командуют с другого конца планеты производящими операции роботами, сколько еще времени осталось до того, как на «голландский аукцион» начнут выставляться задачи, считавшиеся ранее неотъемлемой частью профессиональных обязанностей?

Конец роста

До сих пор я настаивал на том, что нам нужно радикально переосмыслить то, чему мы учимся на работе и какие инновации осуществляем, а кроме того, изменить нашу образовательную систему в соответствии с теми масштабными общественными сдвигами, которые мы сегодня наблюдаем. Новые обстоятельства требуют, чтобы мы забыли свое восприятие знания, традиционные схемы профессиональной деятельности и любые надежды на экономические привилегии.

Неприятная, но неоспоримая истина состоит в том, что мы оказались в эпицентре сдвига глобального экономического баланса, который придет в равновесие только через много десятилетий. А пока наши дети вступают в будущее долгов и жестокой конкуренции. Может ли стать еще хуже?

В потенциале – да, но наш взгляд на будущее зависит от того, сможем ли мы научить самих себя думать иначе. Позвольте мне объяснить.

Сейчас все больше людей полагают, будто все сказанное выше означает, что мы достигли некоего предела. Вместо того чтобы строить планы на возвращение экономического роста, они предсказывают его конец; по их мнению, мы вступаем в «мир после роста» и должны его принять. Прежде чем я познакомлю вас с одним из самых ярких апологетов этой идеологии, позвольте развеять те опасения, которые могут у вас возникнуть: их модель не предполагает мрачного будущего в духе «Бегущего по лезвию»^[15]. Их представление о жизни в 2050 году в том случае, ЕСЛИ (и это «если» действительно следует писать большими буквами) у нас достанет смелости и социальной ответственности начать думать по-новому, в общем-то греет душу. По их прогнозам, решения будут снова приниматься в рамках небольших сообществ во имя общих интересов и общего блага.

Чтобы лучше понять возможное будущее в «мире после роста», я встретился с Донни Макларкеном, одним из семерых создателей Post Growth Institute. Донни живет на Хоксбери-ривер, к северу от Сиднея, и хотя ему лишь немного за тридцать, чего только он не пережил. В другой жизни он мог бы сделаться продавцом хедж-фондов. В восемь лет он стал арт-дилером, продавая картины своего брата. В десять у него уже было свое предприятие – он гладил рубашки по 15 центов за штуку. В двенадцать он начал торговать акциями, и казалось, что ему уготована предпринимательская карьера.

Однако Донни еще очень любил спорт и общественную деятельность. Он выучился на тренера по лечебной физкультуре, а в свободное время работал с сиднейскими бомжами. В 2002 году, когда ему исполнилось 19 лет, он стал «тем парнем, который пробежал через Австралию». Работая на благотворительную программу по восстановлению зрения, Донни преодолел около четырех тысяч километров от Перта до Сиднея. Пробегая около 60 километров в день, подчас по самым жарким и трудным дорогам Австралии, Донни добрался до Сиднейской оперы через 66 дней после старта от Пертской колокольни. Поразительное достижение, не правда ли?

Но это еще далеко не все. На пятый день бега Донни сломал лодыжку.

Если вы думаете о нем, как о человеке типа А^[16], вы не так уж неправы. После всего этого он защитил диссертацию и написал две книги по своей специальности – нанотехнологиям и их потенциалу для международного развития. Прозрение, однако, наступило во время его работы с бездомными, когда он слышал, как жизни ярких успешных людей пошли под откос совершенно не по их вине, просто из-за изменившейся экономической конъюнктуры. Донни понял, что пора действовать, когда, бродя по улицам и рассматривая вещи, брошенные сиднейцами за ненадобностью, он нашел четырнадцать долларов США монетами. Каким же «одноразовым» стало наше общество, поразился он, раз мы уже начали выбрасывать деньги!

И Донни организовал в Австралии социальное предприятие, оказывающее помощь в создании некоммерческих организаций. Он страстно верит в свою работу и убежден, что мы движемся к некоммерческому будущему. Цитируя недавний отчет компании Deloitte^[17], в котором говорится, что с 1965 года эффективность корпораций в целом упала на 75 %, Макларкен утверждает, что гонки за прибылью окажутся нежизнеспособными: «Коммерческие предприятия потерпят крах, поскольку акционеры требуют прибыли. В то же время на руку некоммерческой модели играют хорошее отношение, устойчивость, реализуемость и неизбежность. Это новый международный тренд. Я предполагаю, что коммерческие предприятия станут нерентабельными лет за 40–50. Ведь здорово перейти к некоммерческой экономике, в которой нашим основным результатом, с точки зрения бизнеса, будет достижение цели?»

Организации, подобные Post Growth Institute, бросают нам вызов, заставляя по-новому осмыслить, что такое процветание. Они утверждают, что к низкому росту нужно стремиться, а не пытаться его предотвратить. Они призывают бросить нашу привычку к прибыли и начать управлять своими активами – людскими, экологическими, финансовыми и общественными – более ответственно. Это, по идее Донни Макларкена, относится и к тому, как мы учимся: «Нам нужно будет сделать больший акцент на экономике активов, ориентированной на вопрос „Что у нас уже есть?“. Практически все подходы к формальному образованию – по всем предметам – прививают узость мышления, лишь укрепляющую нашу господствующую экономическую парадигму. Подходы к образованию должны быть основаны на активах – что вы уже знаете, чем можете поделиться, что из этого можно сделать».

Гипотеза Донни может показаться притянутой за уши, даже идеалистической. Однако достаточно посмотреть на феноменальный рост «экономики обмена», чтобы понять: присущее нам желание поделиться тем, что мы знаем, согласуется с широко распространившимся желанием поделиться тем, чем мы владеем. Компании вроде Airbnb («сдай комнату в своем доме»), гугловской RelayRides («арендуй машину у приятеля»), Lending Club («возьми в долг у приятеля») и Streetbank («поделись не нужными тебе инструментами и навыками») можно рассматривать и как подтверждение того, что наступает эпоха экономии, и как проявление альтруизма и изобретательности. Что одному апокалипсис, другому – эра Водолея.

Веселее! Этого может и не случиться

Я нарисовал вам масштабную картину некоторых экономических, социальных, экологических и политических сил, которые определили наше недавнее прошлое и будут доминировать в ближайшем будущем. Это важно в контексте того, о чем дальше пойдет речь в данной книге, и не только потому, что отвечать на сложные вызовы, стоящие сегодня перед нами, придется тем, кто может больше всех пострадать от их последствий, – тем, кому сейчас меньше 25-ти.

Взаимосвязи тоже важны: массовые выступления на Ближнем Востоке порождают озабоченность нашей зависимостью от невозобновляемых источников энергии; успехи индийских компьютерщиков вызывают беспокойство состоятельных родителей из Хертфордшира; в Маниле бабочка взмахнула крылышками, а в Техасе профессор университета переписывает свою лекцию.

Перед нами сложный набор возможных вариантов будущего, и никто не в силах авторитетно предсказать, что будет через десять лет, не говоря уже о конце века. Наверняка мы знаем только две вещи. Первое – нам нужно научиться принимать неопределенность, поскольку эта эпоха неопределенности может продлиться вечно. Второе – если исчезло все то, на что мы привыкли опираться, мы должны быть открытыми для радикальных перемен в том, как мы работаем, живем и учимся. Вот почему нам неизбежно придется «открываться».

Плюс ко всем упомянутым ранее «концам света», может статься, что мы приближаемся и к концу оптимизма. Я не верю, что так будет. Как пел Иэн Дьюри, «у нас есть причины веселиться – одна, другая, третья» ^[18].

Первая причина: по всему миру молодежь вновь включается в политическую и гражданскую жизнь. Это может волновать авторитарные правительства и беспокоить корпоративные сферы, но сочетание энергии и изобретательности, которое мы наблюдали на волне общественной активности 2011 года, вдохновило нас всех. Можно предположить, что отвечать на глобальные вызовы, стоящие сегодня перед нами, будут люди, которым не все равно, которые обладают достаточной энергией и могут себя организовать. После 2011 года многие такие группы – уже не те запуганные своими руководителями люди; они начали ценить силу взаимного обучения и совместных действий.

Другая причина: мы находимся в начале ряда других перемен – и все они так или иначе связаны с открытостью. Как заметил в своей книге «Путешествие оптимиста в будущее» («An Optimist’s Tour of the Future»)^[19] мой друг и коллега Марк Стивенсон, не всегда легко оценить значение сегодняшних скачков научного прогресса в области нанотехнологий, робототехники, биотехнологий, солнечной энергии, бактериологии или сельского хозяйства. Эти открытия происходят на наших глазах и воспринимаются как чистой воды научная фантастика, но могут привести нас в век изобилия и благополучно опровергнуть дурные пророчества.

Третья причина – не только тема оставшейся части книги, это энергия, питающая быстрый прогресс, которого мы можем достичь. Открытость обучения меняет все аспекты нашей жизни. Она обещает более справедливое распределение богатства, возможностей и власти. Она может уничтожить пропасть между бедными и богатыми, больными и здоровыми, сильными и слабыми, и она ускоряет решение трудных задач.

Никогда раньше мы не высвобождали, не дарили и не доверяли друг другу столько знаний, так что мы все еще к этому привыкаем. Как нам улучшить с их помощью нашу жизнь и одновременно защититься от злоупотребления доверием? Как наш мозг справится с потоком информации, текущим изо дня в день со всех сторон? Как мы превратим такой объем знаний в полезную обществу мудрость? Что мы можем сделать, чтобы сократить разрыв между теми, у кого есть доступ к открытым знаниям, и теми, у кого его (до сих пор) нет?

За подлинную демократизацию знания все еще идет борьба. Если тех, кто преследует коммерческие и личные политические интересы, это глубоко беспокоит, то общественных и гражданских активистов, которые, говоря словами одного из протестующих 2011 года, «выключили свои телевизоры и начали общаться друг с другом»^[20], это невероятно волнует. Давайте посмотрим, на что это похоже.

Эндрю Ын – доцент и директор лаборатории искусственного интеллекта Стэнфордского университета (Stanford University) в Калифорнии. Он блестящий лектор, поэтому неудивительно, что его курсы – одни из самых посещаемых в кампусе. «Машинное обучение» («науку о том, как научить компьютеры самообучаться, действовать не по заданной программе») посещает около 350 студентов в год. А когда Эндрю решил сделать курс доступным для широкой публики, на него зарегистрировалось больше 100 тысяч человек. Курс «Машинное обучение» и растущее число других онлайн-курсов доступны студентам всего мира через сайт Coursera.org.

Хотя компания Coursera создавалась как коммерческая, в первые два года своего существования она предлагала свои курсы бесплатно, и на них записалось больше 4,5 миллиона студентов. Типичная «лекция» состоит из 8–10-минутных видеороликов, перемежающихся короткими тестами для проверки усвоения материала. Есть также форумы вопросов и ответов с поразительным среднестатистическим временем отклика – 22 минуты. Это объясняется тем, что студенты разбросаны по всему миру, так что почти всегда в сети есть кто-то, готовый вам ответить. При таком количестве студентов невозможно оценить их работу привычными университетскими методами, и поэтому Coursera поощряет взаимное рецензирование. Десятки тысяч студентов оценивают работу друг друга. Многие профессора пришли в ужас от такой перспективы, но пилотные исследования показали, что оценки студентов почти всегда соответствуют оценкам преподавателей.

Одна из основательниц Coursera Дафна Колер убеждена в том, что такие массовые открытые онлайн-курсы (МООК), как «Машинное обучение», в потенциале могут «сделать образование одним из базовых прав человека, когда любой, обладающий способностями и мотивацией, может получить необходимые знания, чтобы улучшить качество своей жизни».

Фермер в далекой африканской деревушке обнаруживает, что на его маленькое картофельное поле напали муравьи. Он катит на велосипеде в ближайший городок, заходит в интернет-кафе и узнает, что изгнать муравьев можно, разбросав под кустами картофеля золу. Вернувшись домой, он пишет рецепт на бумажке и вешает ее на деревенской доске объявлений, чтобы соседи тоже могли им воспользоваться. Вся деревня спасена от существенной потери коллективного дохода. А полчищам муравьев придется поискать пропитание в другом месте.

В английских пабах собираются небольшие кучки любителей пофилософствовать за пивом, чтобы обсудить такие дилеммы сегодняшнего дня, как «Может ли что-то оправдать применение силы?», «Зачем нужна литература?» и «Не является ли вопрос „почему“ дурацким?». Группа «Философия в пабах», возможно, пожелает провести отпуск в Сиэтле, чтобы повидаться с «Пьяными философами», или (если захочется в более теплые края) в Сингапуре, где 25 ее членов регулярно встречаются в отеле «Раффлз». Философы-любители общаются в кафе и пабах почти в каждом крупном городе мира. Здесь нет ничего нового – философы так поступали веками. Однако теперь они перестали быть кликой интеллектуалов и открыты для всех.

Это касается не только философии. Каждый, кто хочет познакомиться с людьми и узнать что-то новое, может зайти на сайт meetup.com и удовлетворить любой интерес (в рамках закона). Более восьми миллионов пользователей более чем из 100 стран с помощью Meetup физически посещают более 50 тысяч встреч в неделю. Да, вы прочитали правильно – в неделю. Создатель сайта Скотт Хайферман подал идею всемирной доски объявлений после событий 11 сентября, и в особенности после того как прочел книгу Роберта Патнэма о возрастающей разобщенности в Америке «Боулинг в одиночку» («Bowling Alone»). Как и множество других социальных предпринимателей, он мечтает построить более крепкие местные общины при помощи глобальных средств связи.

Данные примеры выбраны случайно; это лишь микроскопическая часть того феномена, который радикально меняет наш образ жизни, работы и учебы в XXI веке. Скорее всего, вы становитесь участниками революции по нескольку раз в день. Это может не выглядеть настоящей революцией – частично из-за того, что вы находитесь в самой гуще событий и лишены преимуществ ретроспективной оценки, частично из-за того, что за достаточно короткий промежуток времени учиться по-другому стало для нас чуть ли не привычкой.

Открытость – разрушительная сила, поскольку там, где мы проводим больше всего активного времени: в офисе, школе или университете, – практически все идет как обычно. Говорят, что если в нашу эпоху попадет человек из XIX века, его будет озадачивать абсолютно все, что он увидит, и только в школе он сразу почувствует себя комфортно. Культура корпоративного обучения тоже мало изменилась с 1960-х годов – несмотря на то, что поменялись инструменты торговли.

Сегодня на эти две области сильно давит необходимость радикальной перестройки их образовательных систем. Проблемы коренятся в том, как мы учимся, если дать нам возможность выбора. Когда мы сравниваем открытое обучение в социальном пространстве с образовательными методиками в учебных заведениях, то чувствуем себя все более недовольными и менее вовлеченными. Вот почему Сули Брейкс, рэпер из Северного Лондона, в своем вирусном видео 2013 года говорит, что он «любит учиться, но ненавидит школу», и вот почему работники избегают корпоративных учебных программ, но с удовольствием участвуют в еженедельных дискуссиях со своими коллегами со всего мира в Twitter.

Этот контраст очень легко описать с точки зрения наличия – или отсутствия – технологий: в школах отбирают мобильные телефоны; на работе закрывают Facebook. Я убежден, что все намного серьезнее и интереснее. Причина нашего недовольства не в том, что нам закрывают доступ к программам или устройствам, а в том, что нас отлучают от альтернативных способов обучения и от людей, у которых мы можем учиться. Получается, что наши предпочтения относительно того, как учиться в социальном пространстве, прямо противоположны тем, за которые ратуют специалисты из наших учреждений:

Я не утверждаю, что любое обучение на работе или в школах описывается положениями из левой колонки. Точно так же и социальное обучение не всегда соответствует характеристикам правой. Однако эти различия являются достаточным основанием для радикального переосмысления того, как и что мы делаем.

Открытое обучение часто и, на мой взгляд, неправильно называют «болтовней» в социальных сетях. Я убежден, что это абсолютно неверно: открытость – не просто технологии, но и изменения в поведении.

В 1980-е годы распространение так называемого «электронного обучения» заключалось в том, что образовательные учреждения просто брали традиционные персональные методы преподавания и обучения и оцифровывали их. Чем больше было надежд, тем сильнее стало разочарование: вместо посещения лекции можно было включить компьютер, а тексты читать на экране, а не в книге. Электронное обучение в колледжах и университетах постигла та же участь, что и интерактивные доски в школах, – быстрый переход от «это все меняет» к «м-да, это не сработало». Цифровые технологии способствуют выходу из так называемого «образовательного кризиса» не больше, чем подушки безопасности спасают водителей от аварий.

Что цифровые технологии все-таки могут сделать, так это существенно ускорить перемены в поведении, ценностях и действиях, в свою очередь меняющие способы, которыми мы учимся, и нашу способность учиться. Большинство людей, работающих в сфере образования, хоть однажды пережили тот миг озарения, когда осознается громадность происходящих с нами перемен. Мой случился тогда, когда я осознал, что формальное образование не может больше рассматривать социальное обучение как худшее или дополнительное. Скорее, это прямой вызов вековым традициям, и его нельзя игнорировать. Лампочка, дававшая нам «свет» учения, перегорела в самый неприятный и неожиданный момент.

В 2005 году я взял двух своих сыновей-подростков на фестиваль мировой музыки WOMAD^[21] в Ривермиде, Англия. Поскольку в тот уик-энд они впервые в жизни услышали такое разнообразие музыкальных стилей, мне было любопытно посмотреть, какой именно привлечет их внимание. Оказалось, что на старшего, Джека, самое большое впечатление произвел ансамбль тувинских горловых певцов под названием «Хуун-Хуур-Ту». Тува – это одна из самых удаленных частей России, граничащая с Внешней Монголией, а звуки горлового пения – самые необычные из звуков, которые вы когда-либо могли слышать. Эту технику часто называют «обертоновым пением», поскольку она позволяет взять несколько нот сразу. Западному слуху, который вполне удовлетворяется одной нотой за раз, это кажется сверхъестественным и, из-за того что звуки рождаются глубоко в горле и как бы вытесняются оттуда, довольно неприятным.

Как и многие другие традиционные формы музыки, тувинское пение намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Тувинцы считают, что до того, как вы сможете извлекать обертона, вам нужно долгие годы учиться у признанного мастера, постепенно открывая для себя ранее недоступные участки гортани и вестибулярных складок. И у них не одна техника. Беглый взгляд на статью в Википедии открывает нам, что существуют «три основных стиля – хоомей, каргыраа и сыгыт – и такие субстили, как борбаннадыр, чиландык, думчуктар, эзенгилээр и канзып. По другой классификации основных стилей пять – хоомей, сыгыт, каргыраа, борбаннадыр и эзенгилээр. Субстили включают чиландык, деспенг борбанг, опеи хоомей, буга хоомей, канзып, хову каргыраазы, кожагар каргыраазы, даг каргыраазы, ойдупаа каргыраазы, уйянгылаар, дамырактаар, киштээр, серленнедыр и бырланнадыр». (Главное: никогда не играйте с тувинцами в скрэббл.)

Итак, представьте себе мое удивление, когда спустя каких-то шесть недель после фестиваля WOMAD Джек спросил меня, не хочу ли я послушать его каргыраа. «Конечно», – ответил я, делая вид, что понимаю, о чем он говорит. Тогда он произвел низкий горловой звук, на который постепенно наложился приятный, мелодичный обертон, похожий на свист. Я был вне себя от изумления! Я знал, что за последние шесть недель он не был в Монголии. И, насколько я знал, он никогда не пас лошадей. Как, спросил я, ему удалось овладеть навыком, который требовал долгих лет обучения у мастера? «А, – ответил он, – один англичанин прожил там несколько лет и выложил в Интернет несколько бесплатных занятий. Я просто учился по ним».

Вот так я познакомился с феноменом открытого обмена знаниями, захватившего всю планету. От долгих лет индивидуальных занятий к нескольким неделям изучения в Интернете. А ведь в 2005 году все это едва началось. Если бы Джек захотел дальше расширить свой тувинский репертуар (хотя, я думаю, его интерес угас, как только стерлась новизна ощущения, что можешь сделать нечто абсолютно неожиданное), ему нужно было бы всего лишь набрать в Google «Тувинское горловое пение» и изучать выданные 1,5 миллиона результатов: сотни видео мастер-классов на YouTube; кучи форумов, посвященных обертоновому пению; приглашение на вечер Тувинского горла в пабе Дарвена, Ланкашир; объявление какого-то австралийца, ищущего преподавателя, и, конечно, неизбежную страницу тувинского горлового пения в Facebook. Не берите мои слова на веру. Загляните в Google сами.

К счастью, в северной Англии нет действующих школ тувинского горлового пения. Потому что если бы они были, то им пришлось бы найти новую бизнес-модель. Открытость бросает фундаментальный вызов преподавателям практически любого предмета.

Одна из причин популярности МООК в США состоит в том, что государственные инвестиции сегодня требуют большей отдачи, особенно если это касается достижений учащихся. Не все знают, что, по оценкам Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), среди 18 развитых стран мира США занимают последнее место по ученым степеням в университетах. Так что поле для совершенствования очень широко.

Например, в 2011 году количество степеней бакалавра, полученных после четырехлетнего обучения в Государственном университете Сан-Хосе, ГУСХ (San Jose State University, SJSU), составило всего семь процентов; шестилетний курс окончило меньше половины их студентов. Несмотря на эту ужасающую статистику, по рейтингу ГУСХ находится примерно в середине списка государственных университетов США. Судя по показателям эффективности, мотивация учиться сегодня очень низкая.

Губернатор Калифорнии Джерри Браун решил: нужно что-то делать. В январе 2013 года он объявил, что собирается запустить в ГУСХ «коррективные» онлайн-курсы, которые будет проводить Udacity – конкурент Coursera. Губернатора Брауна, без сомнения, подвиг на это обзор исследований, проведенных Министерством образования США, где говорилось, что результаты студентов, прошедших весь курс обучения или его часть в режиме онлайн, оказались в среднем лучше, чем результаты тех, кто прослушал эти же курсы в традиционном формате «лектор – студенты»^[22]. Если пилотный проект окажется удачным, открытое онлайн-обучение будет, скорее всего, введено во всех калифорнийских университетах; а что касается образования – то, что сегодня делает Калифорния, завтра делает вся остальная Америка.

Известно высказывание Артура Ч. Кларка: «Учителей, которых может заменить машина, нужно заменить». Дэвид Торнбург^[23] перефразировал его так: «Любой учитель, которого может заменить компьютер, этого заслуживает». И процесс замены начинается по всему миру, по мере того как все больше курсов становится онлайн-курсами, а в Интернет загружается все больше видеоуроков. Пока будут накапливаться свидетельства того, что онлайн-обучение, как минимум, не приносит вреда, а в лучшем случае превосходит традиционное, все большему числу учреждений и преподавателей придется «смешивать» обучение. Альтернативой лекциям для огромных аудиторий все чаще будут становиться онлайн-уроки, которые можно смотреть когда и где угодно. Однако меняется не только место и время обучения, меняются и сами способы.

Назад в будущее

Самый волнующий аспект открытости – это взаимосвязь старого и нового. Проще говоря, невероятные инструменты, которые сейчас стали нам доступны, возвращают нас к способам обучения, которые давным-давно были объявлены несостоятельными. Чтобы понятнее это объяснить, я должен изложить краткую историю организации обучения. Поскольку мы ограничены в объеме, боюсь, рассказ будет очень сжатым, но представление об этом вы должны получить.

Еще древние греки расходились во мнениях насчет того, как лучше учиться. Афоризм историка Плутарха «Разум – это не сосуд, который нужно заполнить, а огонь, который нужно зажечь» заключает в себе два противоположных мнения. Сторонники «дидактического обучения» отдают главную роль учителю: лучший способ научиться – это получить знания, переданные мастером, – «заполнить пустой сосуд». Удержать это знание всегда было непросто, так что дидактическое обучение (передача знаний) обычно сопровождалось механическим заучиванием – запоминанием и пересказом фактов, таблиц умножения и т. п.

Как блестяще подметил сэр Кен Робинсон^[24], этот метод инструктирования^[25] было легко оценить – дидактическое обучение требовало механического заучивания, а последнее, в свою очередь, – письменной проверки знаний. Университеты сделали такой метод обучения превалирующим, искусно игнорируя надоедливую реальность, заключающуюся в том, что в обыденной жизни наша компетентность обычно проверяется при выполнении конкретных задач. Этому методу удалось дожить практически до сегодняшнего дня лишь потому, что мы склонны ценить только то, что можно измерить.

Главная движущая сила при данной форме обучения – «лекция», а основной инструмент для механического заучивания – конспекты. Как только школы стали повсеместными, они сразу же взяли за образец университеты. Я очень ярко помню бесконечные «уроки» в своей средней школе, заключавшиеся в том, что учитель писал на доске части параграфов из учебников. Затем нас заставляли переписывать все это в тетради. Зачем – никогда не объясняли: я могу только предположить, что переписывание того, что уже напечатано, должно было способствовать запоминанию. Очевидно, с тех пор как Марк Твен подметил, что «колледж – это место, где записи профессора попадают в конспекты студентов, минуя их мозги», мало что изменилось.

Тем не менее сторонники более «эмпирических» или «активных» форм обучения, где центральная роль принадлежала бы студентам, находились всегда. Джон Дьюи, Жан Пиаже^[26], Мария Монтессори^[27] и Рудольф Штайнер^[28] утверждали, что учащийся – не пустой сосуд, он обладает опытом и знаниями, которые нужно постепенно расширять при его полном и активном участии. При таких подходах, которые обозвали «конструктивистскими», задача наставника состоит в «наращивании» знания, чтобы ученик мог установить связи, обрести веру в себя, укрепить навыки и применять знания для решения задач.

Некоторые достижения так называемых «прогрессивных» систем обучения являются поистине выдающимися. Например, основатели двух самых успешных компаний в мире – Amazon (Джефф Безос) и Google (Ларри Пейдж и Сергей Брин) посещали школы Монтессори. Ларри Пейдж называет причиной своего успеха именно школу Монтессори, а не Стэнфордский университет: «Я думаю, дело было в том, что нас учили не следовать правилам и указаниям, а иметь свою мотивацию, задаваться вопросом, что происходит в мире, делать все немножко по-другому»^[29].

Несмотря на это, в течение десятилетия и даже больше сторонники конструктивистского обучения уступали по численности тем, кто призывал к более традиционным методам, – по крайней мере, в Великобритании и США. Стремление получить высокие рейтинги в международных сравнительных реестрах, таких как Международная программа по оценке достижений учащихся стран ОЭСР (Programme for International Student Assessment, PISA), стимулировало желание «вернуться к основам». В центре внимания этих стран было улучшение базовых навыков счета и грамотности.

Если маятник общественных дебатов о том, как следует учить, продолжает раскачиваться взад и вперед, то их отправная точка – центральное положение школы как главного образовательного учреждения – более чем за 150 лет практически не претерпела изменений. Даже самые суровые критики обязательного школьного обучения не могли представить себе, как еще можно учить детей. Даже если мне не слишком нравилось в школе, практически единственной альтернативой школьному обучению в Англии 1970-х годов было домашнее обучение – а об этом в рабочих семьях, пожалуй, и не слыхивали. Единственным альтернативным школе источником знания являлась местная библиотека, но там было так же скучно, как и в школе.

Неумолимое наступление неформального обучения

Открытость смещает фокус внимания с того, как нужно учить, на то, как лучше учить. Дело уже не в противопоставлении традиционного подхода прогрессивному или дидактического – эмпирическому. Напротив, речь сегодня идет о том, что мы можем сделать сами для себя, как мы можем использовать те знания и опыт, которыми каждый из нас обладает, но редко это сознает. Короче говоря, дело в распространении неформального обучения.

Неформальные возможности получить знания и применять новые умения на практике растут в геометрической прогрессии, и это меняет наше представление не только о знании, но и о соотношениях сил, которые за ним стоят. Открытое образование перестраивает иерархию отношений между преподавателями и учащимися – от вертикальной (знаток – новичок) до горизонтальной сетевой (каждый – и знаток, и ученик). Ряд поведенческих сдвигов – стремление к неформальности; осознание того, что и непрофессионалы могут чему-то научить; утрата пиетета перед «знатоками» – привел наконец к трансформации процесса обучения. Следует сказать, что некоторые преподаватели и ученые в ужасе от этих перемен. Сложно оценить значение утраты пиетета и сопутствующего ей роста неформального обучения, поскольку этот процесс происходил постепенно, в течение примерно 30 последних лет. Когда-то мы считали «неформальным» нечто совершенно иное.

В начале 1980-х я был студентом-старшекурсником. Хотя меня никак нельзя было назвать «ботаником», я, к моему приятному удивлению, получил диплом с отличием и некоторое время подумывал о научной карьере. Подав заявление в аспирантуру Открытого университета (Open University) в Великобритании, я был приглашен туда на «неформальное» собеседование. В комиссии оказалось около 30 ведущих британских специалистов по теории культуры. Те 25 минут, которые продолжалось собеседование, были настолько ужасными, что начисто выпали у меня из памяти, но вот чего я никогда в жизни не забуду, так это момента, когда меня спросили, нет ли у меня вопросов к комиссии. Подавив желание задать один из вопросов, теснившихся у меня в голове («Где выход?», «Не может ли кто-нибудь пристрелить меня на месте?»), я спросил, нельзя ли мне посетить какие-нибудь лекции во время обучения в аспирантуре. Комиссия долго хихикала, пока наконец один из профессоров не провозгласил: «Мы не читаем лекции, мы только пишем книги».

Ох, как же они смеялись…

Я рассказываю вам эту историю отнюдь не для психотерапии (хотя теперь я чувствую себя лучше, спасибо), но потому, что она наглядно показывает, как изменилось наше отношение к авторитету и неформальности. Если те профессора все еще работают в Открытом университете, им не только пришлось больше отчитываться, они еще стали свидетелями того, как само понятие «открытости» получило новое значение. К счастью, Открытый университет открыл доступ к своим ресурсам для всех желающих, а в 2013 году даже запустил проект совместного обучения «Социальное обучение».

Хотя некоторым педагогам кажется, что развитие неформального подхода к образованию – верный признак того, что мы все катимся в тартарары, избавление от ответственности быть «знатоком всего на свете» не только дает многим из них свободно вздохнуть, но и радикально меняет метод их работы. Поощрение учеников делиться своими знаниями и коллективная выработка этих знаний постепенно корректируют наши ожидания от учителей и других преподавателей: от авторитетных ответов до провокационных вопросов; от пророка на кафедре до помощника за плечом.

Лучшие педагоги приветствуют сложность масштабных перемен, происходящих на наших глазах, и вытекающее из них структурирование преподавания и обучения. Наши сегодняшние достижения в технологии, неврологии, эмоциональном интеллекте, самовосприятии и многом другом заставляют думающих специалистов-практиков коренным образом переоценить свою работу. Сегодня необходимо не постепенное совершенствование традиционных моделей, но переосмысление и переход к открытости всего вокруг.

Публичные дебаты, однако, игнорируют эту сложность, предпочитая упрощенный и более обнадеживающий взгляд на вещи, что выразилось в жалобе Кена Робинсона: «Мы пытаемся усовершенствовать паровой двигатель». Когда бы образование ни обсуждалось в СМИ, политики и родители неизбежно возвращаются в ту реальность, которая была, «когда я учился в школе…», ностальгически полагая, будто то, что когда-то работало для них, станет работать и для всех остальных. По всей видимости, они не замечают того, каким вызовом формальному образованию является распространение неформального.

Почему, например, конечные потребители формального образования – ученики – должны удовлетворяться тем, чтобы посещать кабинет физики пять раз в неделю, использовать оборудование, которое во многих школах работает намного медленнее и имеет меньше функций, чем мобильный телефон или планшет, лежащий у них в рюкзаке (но которым обычно не разрешают пользоваться в школе)? Почему надо продолжать группировать молодых людей по году рождения, чтобы они могли изучать предметы, преподававшиеся в университетах еще в XIX веке, когда за стенами учебных заведений они с увлечением обретают знания, учась у людей всех возрастов и успешно разрабатывая собственную «учебную программу»?

Открытость для бизнеса

Пока политический маятник качается между более традиционным и прогрессивным подходами к преподаванию и обучению, в корпоративном обучении сохраняется больше постоянства. И получается, что там, без вмешательства политики, которое мы наблюдаем в формальном образовании, мы видим не борьбу между дидактикой и эмпирикой, а скорее их смесь.

Например, еще со средних веков существуют разные формы обучения ремеслу. «Зеленые» новички получали навыки, годами наблюдая и копируя работу мастеров. Действительно, статус ремесленника нужно было «выслужить годами». За подмастерьями наблюдали союзы и торговые гильдии, и этот институт успешно просуществовал до той поры, как Запад распрощался с тяжелой промышленностью, а тред-юнионизм, соответственно, пошел на убыль.

Для «белых воротничков» эквивалентом пребывания в подмастерьях является стажировка. В последние годы стажировки стали очень неоднозначными. В лучшем случае это путь к постоянной работе. При самом циничном варианте выпускник университета работает бесплатно или за мизерные деньги, получает минимальное обучение или вовсе никакого, а к концу стажировки имеет мало шансов остаться на работе.

Даже без учета возможности эксплуатировать работников за небольшие деньги работодатели в основном любят производственные практики и стажировки, поскольку они представляют собой классический пример ценности обучения на собственном опыте. Молодые люди терпят их, поскольку перейти сразу от обучения в университете или другом заведении к работе без какой-то промежуточной стадии становится все труднее.

Мы уже увидели, что необходимость постоянного снижения производственных издержек, ставшая глобальной эпидемией, требует передавать на аутсорсинг все больше работ, требующих знаний. Это означает, что не только рабочие места исчезают – с ними уходит обучающий капитал организации. Если компания просто покупает нужные ей знания, когда это требуется, как она создаст свой собственный банк знаний и опыта?

Обучение на работе сейчас переживает нечто вроде «идеального шторма»^[30]. Усиливающаяся сложность ведения бизнеса; передача на аутсорсинг работ, требующих знаний; повсеместно снижающиеся производственные издержки и текучка кадров и стажеров – все это усиливает давление на руководителей, заставляя их принимать быстрые решения, в том числе и касательно функций обучения и развития. В довершение всего, нынешний рост открытого обучения приводит к тому, что некоторые директора задаются вопросом, есть ли вообще смысл развивать корпоративное обучение.

С помощью так называемого «обучения в открытых источниках» – когда учащиеся с помощью Интернета совместно улучшают практики, образцы и модели, – инновации реализуются намного быстрее, чем в научно-исследовательских отделах компаний. В результате некоторые крупные корпорации начали искать новаторские идеи за пределами организации (подробнее об этом в следующей главе).

Однако они остаются в меньшинстве. Для большинства компаний синонимом обучения и развития все еще остается натаскивание, а не инновации. В самом деле, один из показателей шаткого положения функции обучения на рабочем месте – неуверенность в том, какое подразделение организации должно отвечать за обучение. Исследовательский отдел? Или, может, отдел кадров? Или отдел управления знаниями? Или, как в некоторых передовых организациях, обучение – это ответственность каждого?

Пусть мы не определились с тем, кто должен отвечать за обучение, но за последние 30 лет мы во многом пересмотрели свое понимание того, как лучше всего обучать работников. Традиционно знание всегда «спускалось» сверху вниз – от крупных руководителей к рядовым сотрудникам – путем обучающих материалов и курсов. Где-то к середине 1990-х мы стали понимать, что в компании знания можно найти повсюду, но их нужно координировать. Тогда возникло управление знаниями. На рубеже веков оно вошло в моду, хотя четкого определения, что это такое, еще не появилось. Борьба продолжается, поскольку сама идея управления знаниями во многом противоречит открытому обучению.

Мы начали понемногу понимать, что обучение на рабочем месте должно идти не только сверху, но и снизу. А чтобы обеспечить течение потока в обе стороны, надо учитывать комплекс факторов (их как минимум пять): человеческое поведение, вспомогательные технологии, офисную культуру, личную мотивацию, заинтересованность работников.

Неформальное обучение на работе

Классический пример стимулирования роста знаний – проект «Эврика» компании Xerox. В начале 1990-х годов 20 тысяч инженеров из отдела сервисного обслуживания стали более мобильными, начав работать по вызовам. В результате технические ноу-хау оказались накрепко связаны с отдельными людьми. По опросам техников, работающих по вызовам, стало понятно, что когда инженер сталкивался с проблемой, не описанной в руководстве, то он советовался с коллегой по рации.

Самые необычные решения обычно пересказывались и дорабатывались на совещаниях сотрудников. Вот так и родилась «Эврика». Дэниел Бобров и Джек Уэйлен из Исследовательского центра Пало-Альто провели радикальный эксперимент, при котором все делились знаниями со всеми: «Нам пришло в голову, что нужно поставить подход к искусственному интеллекту, так сказать, с ног на голову: само рабочее сообщество может стать системой экспертов, а идеи могут исходить от сотрудников, работающих напрямую с клиентами»^[31].

В рамках пилотного проекта «Эврика» во Франции инженеров из отдела сервисного обслуживания пригласили загружать свои идеи в специальную программу типа форума. Немногие из менеджеров Xerox считали, что маленькие хитрости работников имеют какую-то ценность. Однако инженеры – после недолгого сопротивления поначалу – увидели преимущества идеи.

Постепенно банк решений наполнялся. Предположив, что раскрытие профессиональных секретов требует отдельной мотивации, Xerox сначала предложила своим инженерам 25 долларов за добавление каждого совета в базу данных «Эврики». Работников это не заинтересовало. Один из них сказал: «В результате мы сосредоточимся на количестве загружаемых предложений, а не на повышении качества базы данных». Их стимул вносить свой вклад был проще: сотрудники всего лишь хотели признания, хотели, чтобы их имя ассоциировалось с популярными идеями. К 2001 году, когда проект «Эврика» распространился на все филиалы Xerox в разных странах, в базу было добавлено более 50 тысяч предложений. Придуманная Xerox модель, ставшая сегодня образцовым примером «сообщества практиков», продолжает активно копироваться (скаламбурил я специально^[32]).

Проект «Эврика» стал легендой корпоративного обучения, потому что это один из самых первых задокументированных примеров возможностей неформального обучения, созданного и распространявшегося сотрудниками, а не руководством.

Наступление неформального обучения означает, что обучение стало сложнее отследить, им теперь куда труднее управлять. Одним из пионеров неформального обучения был в 1950-х годах Майкл Полани. До Полани немногие осмеливались оспаривать доминирование «научного метода» обучения. Такой метод знаком всем ученым и основывается на последовательности операций: задать вопрос; сформулировать гипотезу; провести тестирование и анализ; повторить эксперимент в контролируемых условиях; вынести результаты на суд других ученых. Это настолько объективный процесс получения новых знаний, насколько мы до сих пор могли себе представить. В медицине он привел ко многим открытиям и спас немало жизней.

Полани, однако, утверждал, что, когда дело доходит до обучения, истинная объективность невозможна, поскольку все открытия делаются человеком и подпитываются сильной мотивацией и обязательствами.

Впрочем, неизбежное вмешательство чувств Полани не разочаровывает; он считает, что человеческие страсти на рабочем месте должны только приветствоваться, поскольку они приводят к росту воображения, интуиции и креативности. Его убежденность в том, что «мы можем знать больше, чем можем рассказать», привела к появлению «молчаливого обучения»: мы учимся не только при помощи логических рассуждений, но наблюдая, постигая, пытаясь что-то исправить, следуя своим догадкам. Возможно, объяснить, что такое молчаливое знание, не так-то просто, но оно совершенно точно существует. Подумайте, как вы узнаёте кого-либо в лицо. Теперь попробуйте это объяснить. Вот что такое молчаливое знание.

Действительно важный аспект молчаливого обучения, как скажет вам любой ученик, – это практический процесс постепенного постижения. Вы лучше вникаете в суть дела, просто находясь с кем-то рядом и наблюдая его опыт, чем с помощью подробной инструкции. В данном открытии нет ничего нового: в конце концов, еще Конфуций сказал: «Я слушаю и забываю, я вижу и помню, я делаю и понимаю». Молчаливое знание приобретается чаще всего благодаря «обучению действием», куда входит работа над решением задач вместе с другими, практические действия и их анализ. То, что теории Полани пришлись на момент активного развития «управления знаниями», вызвало у сотрудников отделов обучения смешанные чувства: «управлению» молчаливым знанием все-таки есть предел.

Мудрее всего создать правильную среду обучения, офисную культуру и обстановку, которые сводят людей вместе, чтобы они учились друг у друга. Старая шутка, что «сотрудничество – это неестественный акт между несогласными друг с другом взрослыми», возможно, обязана своим появлением тому, что корпорации пытаются уйти от замкнутого мышления. Однако если открытость нам о чем-то говорит, так это о том, что мы должны понять, как учатся люди, когда они могут выбирать (чему учиться и у кого учиться).

Я убежден: то, как мы сегодня общаемся, что делаем в сети и вне нее, определяется четырьмя взаимосвязанными, вытекающими друг из друга ценностями. Это обмен знаниями, открытость, свобода и доверие (Share, Open, Free, Trust – SOFT). Аббревиатуру «SOFT» легко запомнить. Важно, что эти слова могут быть как существительными, так и глаголами, как ценностями, так и действиями. Центральная идея данной книги состоит в том, что, если мы хотим извлечь из открытости максимум пользы, нам необходимо строить формальное обучение вокруг этих ценностей и действий.

Я выстроил их последовательность именно в таком порядке – не FOST и не TOFS, – потому что каждая группа ценностей или действий рождает необходимость следующей. Хотя слово «soft» (англ. – «мягкий») может вызывать в уме образы либерализма в стиле хиппи, в реальности стремление делиться опытом, открытость, освобождение и доверие начинают подрывать бизнес-модели, маркетинговые стратегии и организационные структуры по всему миру. В сущности, жизнь руководителя, который не принимает SOFT, уже становится намного сложнее.

Мы не должны сомневаться в том, что те фирмы, школы и университеты, которые продолжают использовать «приказ и контроль» в качестве доминирующих принципов лидерства и стратегий интеллектуальной собственности, в течение 5–10 лет обречены на вымирание. Почему? Да потому что мы – потребители, работники и, самое важное, учащиеся – больше этого не потерпим.

Если все, что мы делаем сегодня в социальной сфере, создается и вдохновляется совместными усилиями, то почему мы должны безропотно идти на уступки, когда дело касается учебы и работы? Кто знал, что в результате постоянных напоминаний о том, что капитализм стал возможным только из-за корысти и жажды наживы, мы откроем в себе щедрость и желание способствовать общему благу – благодаря SOFT (обмену, открытости, свободе и доверию)?

Прежде чем поочередно рассмотреть каждую из этих ценностей или действий, давайте на минутку вернемся к моему сердечному недугу, о котором я писал в предисловии. Помимо явного облегчения, какое я получил, общаясь с людьми, чувствующими абсолютно то же, что и я (чего не могут даже самые сопереживающие врачи), моей первой реакцией после знакомства с собратьями по болезни стала надежда. Дело в том, что там было много людей, которым удавалось контролировать свое состояние, пусть они добивались этого разными способами, в то время как официальная медицина в лучшем случае обещала замедлить наступление постоянной мерцательной аритмии, но не победить ее. Как им удалось это сделать? Кроме того, если им сейчас стало лучше, почему они не ушли с этого форума и не наслаждались жизнью на полную катушку? Конечно, как только я начал контролировать свое состояние, я понял, что люди, больше всего выигравшие от полученной на форуме коллективной мудрости, – те, кому удалось взять болезнь под контроль или даже вылечиться, – испытывают огромную потребность отплатить услугой за услугу, помогая тем несчастным, кто больше всего в этом нуждается. Там была, например, Джеки Берджесс, диетолог на пенсии с американского Среднего Запада, дававшая профессиональные рекомендации по диетам и пищевым добавкам, которые стоит попробовать, и остававшаяся на форуме еще долго после того, как мерцательная аритмия перестала ее беспокоить. Или создатель форума канадец Ханс Ларсен, бывший инженер, настолько глубоко изучивший эту болезнь после того, как она у него развилась, что написал на эту тему уже шесть книг. Теперь у нас есть специальное название для таких людей, как Ханс и Джеки, – «pro-am»^[33]. Это те, кто, будучи любителями, обладают профессиональными знаниями в избранной ими области. Их много на форумах. «Pro-am» были всегда; просто, пока не появился Интернет, мы не знали, где их найти.

Во время ежегодных осмотров в кардиологической больнице я иногда рассказывал врачам об огромной базе данных, триггерах болезни, побочных эффектах, физических и психических симптомах и новых решениях, которые люди нашли, чтобы вновь сделать свою жизнь сносной. Они вежливо слушали, но до того, чтобы попросить у меня адреса соответствующих сайтов, дело не дошло. Позвольте мне прояснить: я питаю огромное уважение к этим трудолюбивым и преданным своей работе специалистам, которым всегда нужно заботиться о более сложных пациентах, чем я. Но для клинической больницы они кажутся поразительно незаинтересованными в том, как учатся их пациенты.

Итак, давайте рассмотрим по очереди все ценности и действия, а заодно и несколько потрясающих примеров того, как они помогают нам в жизни.

Обмен знаниями

В своей книге «И вот приходят все» («Here Comes Everybody») Клэй Ширки подробно описал развитие обмена в Интернете – от фотографий красивых кошечек до видеозаписей жестоко подавленных демонстраций. Одно из утверждений Ширки состояло в том, что обмен информацией неизбежно приводит к сотрудничеству, а сотрудничество в сети в будущем приведет к совместным действиям. Будущее стало намного ближе, чем раньше: спустя всего два года после выхода «И вот приходят все» наступила «арабская весна», распространение которой стало возможным благодаря YouTube, Facebook и множеству форумов и систем обмена сообщениями.

Много было написано и о темных манипуляциях социальными медиа – киберзапугивании, педофилии и форумах в поддержку анорексии и самоубийств. Время от времени звучат даже панические выступления об опасности использования Интернета террористическими группами для вербовки и зомбирования молодежи. Во время волнений в 2011 году правительство Великобритании подумывало о том, чтобы заблокировать Facebook, и вместе с тем – совершенно не замечая иронии – радовалось падению арабских диктаторов на своих страницах в Facebook. В социальных сетях мы отражаемся как в нравственном зеркале, и нам не всегда это нравится. Однако верить в то, что надо просто закрыть эти каналы коммуникации, и плохие парни исчезнут, – самообман. Террористы связывались друг с другом при помощи писем, но мы не пытались запретить марки; мы учим детей переходить дорогу, а не запрещаем машины. Блокирование социальных сетей в школах – обычное дело в США и Великобритании – не только препятствует обучению; это никак не помогает нашим детям развивать цифровую грамотность (узнавать, каким сайтам можно доверять, как проверять достоверность и т. д.), которая понадобится им за пределами школы.

В конечном счете, феноменальное развитие обмена знаниями – это, скорее, хорошо. Ведь в социальных сетях размещают не только фото друзей, перебравших пива. Возьмите внезапно выросшую популярность сайта mumsnet.com и его младшего брата gransnet.com. Оба сайта побуждают матерей всех возрастов (на Gransnet впоследствии был создан виртуальный «погребок» для встреч дедушек) делиться своими родительскими секретами, проблемами и волнениями. Впечатляют и цифры: на Mumsnet более 600 тысяч зарегистрированных пользователей ежедневно оставляют около 25 тысяч постов. У сайта 35 сотрудников, но в Великобритании он стал политической силой, проводя успешные кампании по повышению профилактики выкидышей и предотвращению использования в рекламе сексуальных изображений детей.

В 2010 году Ассоциация наружной рекламы провела кампанию с глупым слоганом «Удачная карьера – плохая мать». После того как Mumsnet.com на них надавил, они были вынуждены заменить его другим – «Сексистская реклама вредит нам всем». Приструнили не только ассоциации рекламы: во время всеобщей избирательной кампании 2010 года премьер-министр от лейбористов Гордон Браун совершил серьезный промах – впоследствии названный злорадствующими журналистами «бисквитгейтским скандалом»^[34], – не сумев или не захотев назвать свое любимое печенье на онлайн-сессии вопросов и ответов на Mumsnet.

Могущество обмена информацией и сопутствующего ему сотрудничества состоит в двух характерных чертах: скорости обмена знаниями и возможности поддерживать действия других. Обе они наглядно иллюстрируются историей «Клешни».

Beyond.ca – форум фанатов спортивных автомобилей. У него нишевая аудитория, в основном проживающая вокруг Калгари, провинция Альберта. Шон Айронсайд, местный торговец автомобилями, зарегистрировался на форуме после того, как 26 марта 2008 года некий молодой человек взял спортивную машину Nissan Skyline на тест-драйв и не вернул.

Айронсайд должным образом сообщил о краже в полицию, но задумался, не могут ли ему помочь члены форума Beyond.ca. Шон хорошо понимал, насколько востребованы детали спортивных машин среди любителей, и был почти уверен: когда автомобиль обнаружат, он будет уже разобран на части. Он дал описание молодого водителя, который, естественно, оставил фальшивые документы: «Его особые приметы – отсутствие безымянного и среднего пальцев левой руки, а ее тыльная сторона… в глубоких шрамах; светлые волосы, короткая стрижка». Первый пост Айронсайд разместил 26 марта 2008 года в 22:24 (хронология здесь очень важна). Несколько посетителей форума выразили сочувствие и пообещали поискать машину.

На следующий день модератор форума совершенно случайно оказался на перекрестке рядом с угнанным автомобилем. Схватив мобильный телефон, он сделал фотографию водителя, где было четко видно отсутствие пальцев. Затем он позвонил в полицию, которая обещала выследить машину в свое время. Фотография появилась на форуме 27 марта в 16:19 с сообщением «Я НАШШШЕЛ ИХ!» (в машине был еще пассажир). С этого момента события начали разворачиваться со скоростью распространения вируса.

Форумы часто копируют интернет-«мемы»: изображения, видеоролики или фразы, которые становятся широко известны и затем быстро и многократно распространяются по сети. Это классика. Через несколько часов после появления фотографии в сети были сотни ее отредактированных в Photoshop версий; самая популярная из них изображала покосившийся дорожный знак с портретом похитителя и надписью «Клешня» – так жестоко ее автор обыграл отсутствие пальцев.

Всего через пять часов была найдена страница похитителя в Facebook; им оказался Джеймс Джейкобсон. К этому моменту новость распространилась по форумам всего мира. Перепост появился даже на сайте клуба болельщиков футбольного клуба «Эвертон» из Ливерпуля, Англия.

Часом позже участники форума отследили работодателя Джейкобсона. Еще через час появился домашний адрес Клешни со ссылкой на Google Maps. Еще один автор поста, Нуми, сообщил, что видел машину, припаркованную около дома Джейкобсона, и это снова побудило членов форума обратиться в полицию.

На всю эту любительскую детективную работу ушло меньше 30 часов после первого сообщения о краже. Напряжение нарастало; около двух часов ночи 28 марта Джордан Эндрю написал пост, в котором предложил членам форума собраться в гараже рядом с домом Джейкобсона. Один из них подытожил волнение, охватившее их: «Черт, я и не думал, что все будет так серьезно». В гостевую книгу приходили посты из Америки, Великобритании, Австралии и Европы – все их авторы выражали свою поддержку.

Около 2:30 ночи девять членов форума благополучно прибыли к дому Джейкобсона, но, не увидев там машины, решили, что Джейкобсон удрал, и немного поостыли. Однако несколько часов спустя еще один зоркий помощник заметил, что машина опять стоит на подъездной дорожке у дома, и припарковался перед ней, заблокировав выезд. Волнение снова достигло апогея, опять вызвали полицию.

К восьми часам утра несколько участников форума позвонили работодателю Джейкобсона, чтобы сообщить, что он не выйдет на работу. Прибыли владелец машины и полиция, Джейкобсона разбудили и арестовали. Конечно, члены Beyond засняли все происходящее на мобильные телефоны и немедленно выложили на YouTube.

Вот так, менее чем за 36 часов после первого поста владельца автомобиля, группа действовавших сообща энтузиастов, поделившись друг с другом своими наблюдениями, умениями, знаниями, интуицией и опытом работы в социальных сетях, выследила и задержала угонщика и полностью задокументировала его арест. Их решимость и слаженность действий позволили вернуть машину владельцу нетронутой – прежде чем ее разобрали на дорогостоящие детали. Более того, владелец обнаружил, что Клешня оставил на заднем сиденье 22 доллара и бейсболку. К тому моменту инцидент приобрел такую известность (за два дня эту тему форума посетило больше миллиона человек), что Айронсайд затем продал бейсболку на eBay, выручив за нее 225 долларов.

Конечно, вся история появилась на канадском телевидении, и представитель полиции торжественно напомнил аудитории, что они не должны следовать примеру Beyond.ca и брать функции закона в свои руки. Тот факт, что, несмотря на неоднократные звонки с просьбой о помощи, полиция не сделала абсолютно ничего, чтобы выследить Джейкобсона, был благополучно проигнорирован. Если бы дело оставили в руках полицейских, машина, скорее всего, была разобрана на детали раньше, чем они сумели бы выследить Джейкобсона.

Я так подробно привел здесь последовательность событий, потому что, на мой взгляд, она показывает, как быстро обмен информацией способен привести к совместным действиям и сколько возможностей окажется у поколения, которое будет обмениваться знаниями. В нашем случае группа «учеников» без какого-либо руководства и координации запросто провела сложное детективное расследование. Они действовали во имя одной цели, чтобы исправить содеянное зло, а поддержка сочувствующих со всего мира служила им хорошей мотивацией.

1. Отсюда можно сделать два заключения:

2. Фанатики спортивных машин почти не нуждаются в сне.

Если целый поезд подсказок и улик остановится где-нибудь возле Калгари, его пункт назначения – не полицейский участок.

Представитель полиции, очевидно, не понял, в чем суть дела, а заодно и основная идея этой книги: люди будут действовать сообща, чтобы самим определять свою судьбу, просто потому, что теперь они это могут. Институты, которые призваны управлять нами, защищать или, более того, учить нас, не могут конкурировать с когнитивным избытком (термин, введенный в книге «И вот приходят все») группы увлеченных чем-то людей, действующих вместе.

Итак, преимущество обмена информацией для развития сотрудничества в социальном пространстве очевидно. Но как он работает в бизнесе и образовании?

Сотрудничество и инновации

Компании все чаще обращаются к совместной работе, чтобы ускорить инновации. Если они нуждались в ободрении, то к таким же выводам пришло и проведенное недавно исследование. Британское исследовательское маркетинговое агентство The Future Foundation опросило 3,5 тыс. сотрудников предприятий в Великобритании, Франции, Германии, Японии и США. Выяснилось, что коэффициент корреляции между сотрудничеством и инновациями составляет 81 %. У сотрудников британских компаний, работавших сообща, новые идеи рождались в два раза чаще, чем у тех, кто работал в одиночку.

Комментируя результаты исследования, Себастьян Маротт – вице-президент компании Google в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке – сказал, что он считает усиление сотрудничества неизбежным: «Скорость, с которой можно генерировать, тестировать и реализовывать идеи, растет быстрее, чем мы могли предвидеть, – в основном из-за бурного роста социальных сетей, мобильных и облачных технологий. В следующие десять лет процесс обмена и генерации идей серьезно ускорится за счет этих новых технологий, которые сильно влияют на то, как приходят на рынок товары и услуги, организуются компании, создаются должностные инструкции, а таланты привлекаются, вознаграждаются и удерживаются… Для большинства людей общение и сотрудничество в Интернете стало нормой – там обычно организуют вечеринки, делятся новостями и мнениями или собирают на что-то деньги. Однако для многих из нас такое успешное сотрудничество в профессиональной деятельности пока еще ближе к идеалу, чем к реальности»^[35].

Маротт полагает, что сообщество сотрудничающих друг с другом людей в ближайшем будущем выйдет далеко за рамки постоянных штатов предприятий. Это называется модным словечком «краудсорсинг»: поиск новых идей и новых продуктов кем угодно и где угодно. Оригинальный эксперимент в области краудсорсинга был инициирован в 2011 году, когда газета New York Times пригласила читателей попытаться закрыть дефицит городского бюджета Нью-Йорка. С помощью онлайн-симулятора бюджета они стремились найти самые разные варианты. Газета получала семь тысяч предложений в неделю.

Все больше крупных корпораций, включая Dell, Kraft, Fiat, Unilever, BMW, Nokia и Philips, начинают реализовывать проекты по краудсорсингу. Некоторые из них являют собой попытки подлинного сотрудничества, а другие оказываются всего лишь маркетинговыми стратегиями поиска победителя, на успехе которого можно нажиться. Starbucks, например, пригласила своих клиентов предлагать новые продукты и услуги или указывать, где качество обслуживания могло быть улучшено. Стартовав в 2009 году, к своему второму дню рождения проект «Моя идея для Starbucks» получил более 115 тысяч предложений, хотя реализовано было всего 150.

Пожалуй, самым впечатляющим стало использование краудсорсинга в инициативе Proctor&Gamble. Несмотря на то что в отделе исследований и разработок компании более девяти тысяч сотрудников, по инновациям P&G с трудом держалась на уровне своих конкурентов. Решением стало создание проекта «Объединяйся и расти». Новаторов и предпринимателей со стороны пригласили предлагать отделу свои идеи по товарам и решения по техническим процессам P&G. Если идея принимается, ее автор вознаграждается соглашением о партнерстве. Запущенный в 2006 году проект «Объединяйся и расти» стал источником более чем тысячи внешних инноваций. Это добрая половина всех инициатив по развитию новых продуктов, принесших компании свыше 20 миллиардов долларов. В компании Proctor&Gamble вместо того, чтобы сокрушаться о том, что «все хорошее придумано не нами», сотрудники говорят «с гордостью отыскали в другом месте».

Не закладывают ли такие приглашения к сотрудничеству основу для ведения бизнеса в будущем? Или они возникают из-за разочарования неспособностью компаний создать внутреннюю среду для инновационного обучения? Если открытость действительно необратима, тогда краудсорсинг, скорее всего, станет нормой – но это не означает, что компании не должны превращаться в место открытого обучения. Самые успешные организации делают и то и другое.

* * *

Если совместная работа – головная боль корпоративного обучения, то с чего начинать в школах – вообще непонятно. Во-первых, в большинстве школ обмен знаниями называют «списыванием». Задумайтесь на минутку: сегодняшние школьники потом придут на работу, где внутреннее и внешнее сотрудничество – это и есть работа. Мы готовим их для нашего полного взаимосвязей мира, но настаиваем, чтобы практически все, что они делают, любое задание, которое сдают, было их собственной работой, а не результатом работы с другими, поскольку каждый ученик должен получить свою, строгую, заслуженную оценку: иначе вся система экзаменов развалится как карточный домик.

Вот только этого не происходит. Почти 20 лет назад я убедил один университет присваивать слушателям две оценки: за одиночную работу и за работу в группе. Ведь в реальной жизни нас постоянно оценивают по двум параллельным критериям: как мы работаем в команде, и в чем состоит наш личный вклад в текущий проект. Если университет согласился на такое, то и школьные экзаменационные комиссии, наверное, могли бы додуматься до того же самого.

Точно так же конец света не наступит, если мы позволим школьникам применять инструменты социальных сетей, которые все мы применяем для совместной работы и которыми сами ученики активно пользуются вне школы. На момент написания данной книги на Twitter ежедневно добавляется 400 миллионов постов, на YouTube каждую минуту загружается 100 часов видео, а Facebook пользуется больше миллиарда человек. Для многих специалистов эти ресурсы уже стали абсолютно необходимыми обучающими инструментами, и все же большинство наших школ и университетов запрещают их.

Если одержимая тестами система образования лишает наших учеников возможности получить чрезвычайно необходимые навыки совместной работы, то учителям мало что мешает сотрудничать теснее. Впрочем, профессия учителя остается одной из наиболее закрытых. Школы и университеты вольны распределять учебную нагрузку учителей и преподавателей таким образом, чтобы преподавание и обучение стало деятельностью по обмену знаниями, однако они редко пользуются этой свободой.

Те школы, которые делают учебный процесс менее закрытым – ломают стены классов, объединяют учителей в команды для совместной работы или переносят уроки в общественную или профессиональную среду, – входят в число самых передовых школ мира. Однако пока такие пространства и такие ценности и действия не станут нормой, школы будут продолжать навязывать культуру замкнутости, а не сотрудничества. Обмен знаниями – еще один пример того, как в области обучения работа и школа (университет) отстают от социального пространства.

Открытость

Во всем этом можно запутаться, так что давайте попытаемся увидеть разницу между «открытостью» как определяющим движением (что подразумевает название книги) и «открытостью» применительно к действиям и ценностям, которые стимулируют обмен информацией, знаниями и навыками.

Открытость становится глобальным явлением, выращенным в лаборатории социальных движений Интернета, но влияющим сегодня и на наши государственные и мировые институты. Раскрытие внутренних секретов правительств можно считать признаком созревающих демократий. Смягчение офисных иерархий и работа с «заклятыми друзьями» – сотрудничество с компаниями, которые в обычных обстоятельствах считались бы соперниками, – сегодня становится нормой для экономики знаний. Открытые источники, открытая информация, открытое правительство, открытые системы, открытые организации – пожалуй, именно слово «открытость» характеризует XXI век.

Конечно, все не так просто. Пусть даже корпорации и правительства начинают осознавать, что проще придерживаться стратегии «абсолютной прозрачности», репрессивные режимы все еще существуют; у нас могут быть открытые источники и открытые инновации, но не подлежащие разглашению договоренности по-прежнему применяются для предотвращения утечек информации через официальные источники. У нас существует движение «Творческие общины»^[36] (некоммерческая организация Creative Commons, которая разработала систему лицензирования, способствующую свободному обмену информацией), но мы вместе с тем пытаемся надеть законодательные оковы на авторские права в Интернете.

Открытость в контексте ценностей и действий согласуется со свойственным человеку альтруизмом и стимулирует взаимный обмен услугами. Чтобы поделиться знаниями, нужно открыться, что мы и делаем. Десять лет назад это означало открыться перед несколькими коллегами, друзьями или родными. Сегодня это означает выход на очень широкую аудиторию. Одна из замечательных черт последнего десятилетия – то, как быстро мы привыкли быть открытыми, особенно те, кому еще нет тридцати.

Мы все еще привыкаем к тем требованиями и той ответственности, которую налагает открытость. Работников увольняют, браки разваливаются, жизнь ставится под угрозу из-за неосторожных постов в Facebook, авторы которых забывают, что мир следит за ними, а действия имеют последствия. В итоге, кажется, большинству из нас преимущества открытости возмещают сопутствующую ей потерю неприкосновенности частной жизни. В моей собственной истории, с которой я начал эту главу, если я хотел воспользоваться опытом членов форума больных мерцательной аритмией, то должен быть готов раскрыть довольно интимные подробности в публичном пространстве. Я пережил это, добавил еще больше сведений о себе и смог установить связь между проблемами с пищеварением и неровным сердцебиением (она теснее, чем можно подумать), таким образом избавившись от болезни, которая могла сделать меня инвалидом. В моем случае сделка – небольшое вторжение в частную жизнь за когнитивный прорыв – стоила того.

Появление социальных сетей сыграло решающую роль в раскрытии знания и информации. Утечки информации в доинтернетовскую эпоху чаще всего имели налет предательства – сегодня они рассматриваются как неизбежный ответ попыткам что-то скрыть. В мае 2011 года Райан Гиггз, футбольная звезда из «Манчестер Юнайтед» и национальный герой Уэльса, пытался сохранить анонимность с помощью законов о неприкосновенности частной жизни, позволяющих ему скрывать факты своих супружеских измен от газет. Его разоблачили в Twitter 75 тысяч человек. Что ему было делать – подать на них всех в суд?

Когда британская газета Daily Telegraph раскрыла финансовое мошенничество сотен членов британского парламента, то парламентарии прежде всего стали искать источник, через который произошла утечка. Тут же в Twitter и на многочисленных форумах появились упреки политикам за неуместность такой реакции. Сделав приличествующие случаю пристыженные мины, они перенаправили свою энергию на то, чтобы разобраться с мошенниками, и на уверения, что больше это не может повториться. Писатель и эксперт по инновациям Чарлз Лидбитер^[37] заметил: «Социальные сети создают условия для появления в обществе „длинного хвоста“ – огромного количества практически не связанных между собой цепочек сообщений, мелкомасштабных кампаний и групп по интересам, которые могут иногда объединяться в массовое движение. Впредь правительствам придется противостоять этому „хвосту“ и сотрудничать с ним»^[38].

Открытость нашего взаимодействия в социальных сетях убедила многие отрасли промышленности воспользоваться случаем и общаться с нами больше, чем друг с другом. Было время, когда значение имели только отношения между компаниями. Теперь это не так. Все большее значение приобретают отношения «компания – клиент», и поскольку мы согласны делиться всем со своими виртуальными друзьями, нас больше не смущает, что мы выдаем компаниям много личной информации. Хорошим примером этого и компромиссом между выгодой клиента и отказом от приватности личной информации служат различные программы лояльности.

Наиболее успешная программа поощрения лояльности клиентов в мире – у крупной британской розничной сети Tesco. Основой любой программы такого рода является простой принцип: покупайте у нас постоянно, и мы позволим вам значительно сэкономить. Однако для Tesco подлинная ценность программы лояльности состоит в объеме информации, собранном фирмой о привычках, вкусах и структуре расходов своих покупателей.

Маркетинговой компанией, которая в 1994 году помогла Tesco проанализировать первую собранную ею информацию, стала Dunnhumby. Получив их первый квартальный отчет, тогдашний глава Tesco лорд Маклорин заметил: «Меня пугает, что за три месяца вы узнали о моих клиентах больше, чем я за тридцать лет». Вооружившись этим огромным массивом «больших данных»^[39], Tesco смогла построить систему закупок и разработать целевые предложения с учетом индивидуальных профилей клиентов. В результате она получила львиную долю британского рынка супермаркетов и удерживает ее до сих пор. По проложенному Tesco пути пошли Amazon, Google и другие. Работа с подробной информацией о клиентах стала Святым Граалем корпораций – и не без причины. Компания McKinsey^[40] подсчитала, что розничные сети, использующие весь потенциал данных о клиентах, смогут увеличить норму доходности от операций на 60 %. Нас больше не удивляют рекламы на боковой панели страниц в Интернете и советы, нашептывающие, что «если вам понравилось одно, вам может понравиться и другое». Наши персональные данные кто-то похитил или мы сами ее отдали?

Конечно, все это нас не слишком волнует, когда мы наполняем свои тележки в супермаркете или претендуем на полагающуюся клиентам в награду бесплатную поездку в тематический парк. Мы открылись, потому что сами так решили. Сложно представить себе, несмотря на протесты групп по защите информации, что мы когда-нибудь сможем повернуть процесс открытости вспять. Вот, пожалуй, лучшее, на что мы можем надеяться: если мы открылись, то же самое сделают и наши государственные учреждения.

Мы увидели, как сотрудничество и краудсорсинг делают компании более открытыми. Впрочем, многие считают, что они открылись далеко не достаточно. Передовые компании раскрывают все аспекты своей деятельности.

Многие руководители компаний ведут свои блоги и пишут в Twitter, хотя большинство тщательно выбирает, что именно они готовы раскрыть. Впрочем, некоторые приняли корпоративную стратегию «абсолютной прозрачности», побуждая своих сотрудников выносить на суд общественности любой вопрос, который их волнует. Одним представляется, что так легче, чем разбираться с неиссякаемым потоком сплетен и слухов, а другие полагают, что это хорошо для бизнеса и лояльности клиентов.

Отличный пример – Тони Шей, руководитель обувного интернет-магазина Zappos. В Zappos есть собственная корпоративная «вики»^[41], где сотрудники могут изложить жалобы и тревоги и поделиться проблемами; торговым агентам разрешается направлять клиентов в магазины конкурентов, если им не смогли подобрать нужную обувь; поставщики могут увидеть всю финансовую информацию о своем товаре, включая размер прибыли. Шей считает: чем больше – хорошего и плохого – клиенты и поставщики будут знать про Zappos, тем вероятнее, что они будут иметь с ними дело. Кажется, это работает: в 2001 году продажи Zappos оценивались в 8,6 миллиона долларов; к 2008 году они превысили миллиард, и компания вошла в список Forbes «25 лучших компаний для работы».

Клайв Томпсон из журнала Wired выступает за абсолютную прозрачность: «Прозрачность – как выпад в дзюдо. Ваши клиенты в любом случае будут пытаться совать нос в ваши дела, а ваши работники будут выбалтывать внутреннюю информацию – так почему не заставить это работать на вас, превратив всех в партнеров по процессу?»^[42]

«Побочные эффекты» прозрачности

Правительства сейчас требуют от школ и университетов открывать все больше информации. И вот тут, я думаю, стремление получить сведения об академической успеваемости учащихся становится непродуктивным. Не одно британское правительство полагало необходимым публиковать информацию о результатах школ по стандартизированным государственным тестам, утверждая, что родители «имеют право знать». Может быть, причина в этом, а может, и нет. Однако эксперт в области образования Йонг Чжао говорит о необходимости рассматривать инновации в образовании точно так же, как медицинское сообщество рассматривает клинические испытания. Само по себе нововведение может быть удачным, но каковы побочные эффекты?

В данном случае, без сомнения, введение публикации результатов школьных оценок повлияло на выбор школы (весьма ограниченный), куда родители отдают своих детей. Здесь, однако, диалог определяется информацией. Из-за того что определенные вещи, которые должны иметь для родителей большое значение, оцениваются неверно или не оцениваются вообще (обстановка в школе, случаи запугивания, степень вовлечения родителей, умение заинтересовать учеников и завоевать их доверие), критерии того, что делает школу «хорошей», оказываются искаженными, а диалог – менее эффективным.

Поскольку эти аспекты обучения не оцениваются и не обсуждаются, у школ нет никакого стимула стать обучающими сообществами, которые описаны далее. Вот почему открытость зависит от контекста: правительство начало настаивать на раскрытии информации, а в итоге школы стали более закрытыми, излишне озабоченными показателями и результатами тестов. Таким образом, побочным эффектом того, что мы получаем информацию, на которую имеем право, может стать закрытие очень хороших школ.

* * *

В социальном плане открытость – более сложная ценность и более сложное действие, чем обмен информацией. И более спорная с точки зрения политики и торговли. В действительности она обозначает битву за контроль над знанием. Дело «Правительство против WikiLeaks» и утечка информации из Агентства национальной безопасности США; Эдвард Сноуден; постоянное противостояние крупных корпораций и хакерской группы Anonymous^[43]…

Однако она обозначает еще и два пути, которыми может идти бизнес. Ни в чем другом эта битва не проявилась более четко, чем в противостоянии Apple и Google. Apple сильно обогатилась благодаря тому, что Стив Джобс настаивал на секретности и закрытых исходных кодах. Однако уже появляются признаки недовольства потребителей тем, что они «заперты» в продуктах Apple, и компании, возможно, придется стать более открытой.

Google однозначно позиционирует себя в качестве открытой компании. Там верят, что «открытые» в итоге возьмут верх над «закрытыми». В электронном письме, разосланном в 2009 году всем сотрудникам, старший вице-президент Google по управлению продуктами и маркетингу Джонатан Розенберг разъяснил неизбежность раскрытия всего – систем, платформ, исходных кодов – и дал понять, каким образом оно изменит политику, культуру, технологию, да и каждый аспект нашей жизни: «Людям, которые мыслят категориями устаревших программ MBA, это кажется парадоксальным, но если мы будем хорошо работать, то отношение скоро изменится. Наша цель – сделать так, чтобы открытость стала тем состоянием, которое ожидается „по умолчанию“. Люди будут стремиться к ней, затем ждать ее и требовать, и придут в бешенство, если они ее не получат. Если открытость станет интуитивной, значит, нам все удастся… Открытость победит. Она победит в Интернете и затем перекинется на многие сферы жизни. Будущее правительства – прозрачность. Будущее торговли – информационная гармония. Будущее культуры – свобода. Будущее науки и медицины – сотрудничество. Будущее развлечений – участие. Каждое из этих будущих зависит от открытости Интернета».

Свобода

Для таких компаний, как Google, быть открытыми – значит быть и свободными. Однако, как мы увидим, у этого кажущегося безобидным слова может быть несколько интерпретаций. Большинство из них укладывается в модель SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), так что давайте рассмотрим их одно за другим.

Свобода как ценность

22 февраля 2010 года американский студент Дэн Браун загрузил в свой канал на YouTube шестиминутное «Открытое письмо преподавателям». Ролик показывает исключительно четко выражающего свои мысли, очень активного, самоуверенного молодого человека и заканчивается словами: «Я бросил университет, потому что он мешал моему образованию!» Видео просмотрели больше 270 тысяч человек; оно вызвало экстраординарный отклик – больше шести тысяч комментариев. Большинство из них разделилось практически поровну между молодыми людьми, которые либо учатся в университете, либо собираются поступать и приветствуют его аргументы, и старшими выпускниками университетов, серьезно порицающими Дэна за то, что он кусает кормившую его руку.

Их логика заключается в следующем: «Если университет для тебя ничего не сделал, как тебе удалось стать таким умным?» Они, видимо, не принимают во внимание ни способность Брауна к самообразованию, ни то, что ему не нужны учебники или лекции по предметам, поскольку, как он утверждает, все, что ему требуется, есть в Интернете.

Что до меня, ключевой момент этой дискуссии состоит не в том, обманул ли ожидания Брауна его университет. Скорее, это яркая иллюстрация той ситуации, в которой оказались все специализированные учебные заведения: предполагалось, что ценность знания в дивной новой^[44] экономике знаний в будущем возрастет, а не упадет практически до нуля. Итак, принимая во внимание то будущее «высокой квалификации/низкого дохода», ожидающее выпускников университетов, ищущих работу по специальности в развитых странах, зачем самоучке вроде Дэна платить за обучение в университете, особенно если нужная ему информация находится в свободном доступе?

Свобода как свобода от оплаты

Крис Андерсон^[45] одним из первых определил, каким образом бесплатность стала не просто ключевой частью многих бизнес-моделей, но и тем, чего ожидает потребитель. В своей книге «Бесплатно: будущее последней цены» («Free: The Future of a Radical Price») Андерсон упоминает об изложенных Джонатаном Ханделом, юристом в сфере индустрии развлечений, шести причинах, по которым доступ к цифровому контенту неизбежно станет бесплатным (комментарии мои).

1. Законы спроса и предложения: предложение на рынке цифрового контента выросло в геометрической прогрессии; однако спрос на него имеет пределы, поскольку мы можем «переварить» ограниченное количество информации. Так что стоимость контента стремительно упала.

2. Утрата материальной формы: поскольку цифровой контент не имеет физического воплощения (газет, дисков, кассет), мы рассматриваем его как нечто нематериальное и поэтому меньше готовы за него платить.

3. Легкость доступа: если мы находим что-то в магазине, мы предполагаем, что за это нужно платить; но если мы за секунду скачиваем что-то из Интернета, у нас нет ни времени подумать о стоимости, ни желания оплатить приобретение.

4. Переход к контенту, сопровождаемому рекламой: все знают, что Google делает деньги (много денег) на рекламе, так почему бы не заработать производителям контента?

5. Рыночные силы в индустрии технологий: в производстве оборудования крутится больше денег, чем в производстве программного обеспечения. Когда Apple выпустила iTunes, она не ожидала заработать на этой программе много денег, но было понятно – нужно купить iPod, чтобы слушать на нем музыку^[46]. Это изящная манипуляция одной из самых первых продаж по бросовой цене. Gillette продает по дешевке бритвенные станки (оборудование), зато нам приходится покупать лезвия (дополнительные детали).

6. Культура: если вам меньше тридцати лет, вы знаете, что цифровой значит бесплатный. Продавцам очень нелегко сломать эту установку. Вот почему множество молодых людей не думают о соблюдении авторских прав – они убеждены, что информация должна быть свободной во всех смыслах этого слова. В конце 1990-х я работал в Ливерпуле; тогда существовал амбициозный план Европейского союза по созданию в городе высокоскоростной цифровой инфраструктуры. Я помню, как посещал заседания, на которых крупнейшие технологические компании предлагали свои разработки и оборудование практически за бесценок, чтобы обеспечить эту инфраструктуру – серверы и подземные кабели. Я спросил, как они собираются извлекать прибыль из такой щедрости. Мне ответили фразой, которая в то время еще только начинала входить в обиход: «королем всего будет контент». Настоящие деньги должно было давать то, что пойдет по этим кабелям. Как они ошибались!

Свобода как триумф контента, создаваемого пользователями

Седьмой пункт, который я хочу добавить к перечисленным шести пунктам Хандела и до которого не додумались эксперты:

7. Если нам дать инструменты, мы тоже можем производить: возможно, никто не думал о креативном обществе, желающем участвовать в процессе, но оно существует, так что лучше нам привыкнуть к нему и к его готовности производить контент бесплатно.

Интересно, как долго мы будем опираться на экспертов на пути к тому, чтобы стать «протребителями» (производителями и потребителями). Даже создатель Википедии Джимми Уэйлс полагал, что нужно платить экспертам, чтобы они писали статьи, которые люди захотят читать. Так была организована предшественница Википедии – Нупедия. Однако ученые никогда не торопятся, так что за первые несколько месяцев работы Уэйлс получил очень мало статей.

Как только был совершен прорыв к тому, чтобы контент создавали сами пользователи, все изменилось. Если в 2001 году Википедия насчитывала горстку статей, то через три года – уже миллион. С тех пор блогосфера также росла в геометрической прогрессии, а после того как в 2006 году Google купил YouTube, все закрутилось с бешеной скоростью.

Вот что мы все просмотрели: люди с удовольствием производят этот контент бесплатно, потому что его создание плюс некоторое признание аудитории сами по себе служат наградой. Как же низко мы оценивали сами себя, если не допускали такой возможности?

Это снова возвращает нас к Дэну Брауну. Его видеоролик «Открытое письмо преподавателям» сегодня используется в нескольких американских университетах как часть курса магистерской программы по образованию. Так что кто-то тебя слушает, Дэн.

Бесплатность как бизнес-модель

Жалоба Дэна Брауна на то, что он был вынужден покупать не нужные ему книги, выводит на первый план одну из последних монополий: научное издание книг. Посмотрим, как долго еще кучка издателей сможет брать с читателей деньги за доступ к исследованиям, за которые уже заплатили налогоплательщики. Я подозреваю, что им, по меньшей мере, придется принять ту финансовую модель, которая сегодня доминирует в Интернете. Freemium предлагает основные услуги бесплатно, а услуги более высокого уровня – по завышенной цене (хотя в действительности из-за незначительных производственных издержек даже завышенная цена не так уж высока).

Первым большим университетом, взявшим на вооружение Freemium, стал Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT), который начал выкладывать в Интернете в свободном доступе все материалы к учебным курсам. Программа MIT Open CourseWare предлагает бесплатные видеоролики, конспекты лекций, даже экзаменационные задания прошлых лет более чем по 2000 курсов. Один из их самых популярных курсов – «Физика 1: Классическая механика» – да-да, физика. Причина скорее не в самом предмете, а в преподавателе.

Профессор Уолтер Левин записал 36 лекций, чуть ли не самых увлекательных из тех, которые я когда-либо видел. Видеоролики, рассказывающие обо всем – от сил трения до принципа неопределенности Гейзенберга, – потом были загружены на YouTube, где некоторые из них просмотрело больше миллиона пользователей. В соответствии с концепцией глобальной обучающей общины (Global Learning Commons), которой сейчас придерживается MIT, студенты по всему миру могут обменяться вопросами и замечаниями в «группе живого обучения».

А что же предлагает MIT по «завышенной цене»? Сертификацию. Если вам нужны эти дополнения – вроде степени, – вам придется за них заплатить. Поэтому можно предположить, что цель, с которой MIT сделал Open CourseWare, состоит не в том, чтобы завлечь клиентов на свои платные курсы. Давайте посмотрим правде в глаза: разве им не хватает абитуриентов?

Вопреки здравому смыслу те, кто решил сделать свой контент бесплатным во имя общего блага, часто замечают, что деньги делаются как-то сами собой. В 2006 году Салман Хан (выпускник MIT) бросил работу трейдера в хедж-фонде, чтобы открыть Академию Хана (Khan Academy, www.khanacademy.org), предлагавшую онлайн-видеокурсы по различным предметам с разным уровнем сложности (от начального до кандидатского). Задавшись целью предоставить людям возможность «научиться почти всему бесплатно, в любое время и в своем темпе», Академия Хана быстро развивалась с помощью крупных пожертвований от Билла Гейтса, Google и других. На момент написания этой книги Академия Хана дала уже 120 миллионов «уроков», а когда вы закончите чтение, их станет намного больше.

Как отмечает Андерсон, бесплатное редко бывает абсолютно бесплатным – это становится возможным благодаря рекламе, перекрестным субсидиям и спонсорам. Однако мы наблюдаем, как руководители медиакомпаний по всему миру пытаются перестроить бизнес-модели, чтобы посмотреть, что воспримет рынок. Впрочем, когда дело доходит до особенного – цифрового – контента, мы можем поучиться у поколения «бесплатников»; они выросли, не платя за информацию в сети, и добьются того, что если контент и не станет абсолютно бесплатным, то будет стоить значительно дешевле, чем сейчас.

До сих пор мы рассматривали свободу в основном с денежной точки зрения. Однако есть и две другие интерпретации свободы, которые становятся важными с точки зрения ценностей и действий, особенно если мы попытаемся понять, как обучение может стать более увлекательным.

Свобода ошибаться

В книгах по менеджменту идея, что необходимой составляющей инновации является свобода ошибаться, стала общим местом. Большинство руководителей знают, что без свободы ошибаться инновация действительно не может осуществиться, но, как говорит один из «отцов-основателей» Интернета Винт Серф^[47], «есть много мест, в которых такой свободы нет или, как минимум, она не явная и не четко выраженная, так что на людей с новыми идеями смотрят не очень ласково»^[48].

Еще один вызов состоит в реакции на ошибку. Чаще всего от свободы ошибаться отказываются просто потому, что не знают, как превратить ошибку в позитивный и выгодный опыт. Реакция многих компаний на ошибку в бизнесе сравнима с промахом, сделанным в обществе: нужно притвориться, что ничего не случилось, и отвлечь внимание на другое.

В наших наиболее передовых компаниях, однако, сформировалась культура, в которой ошибок не стесняются, поскольку они случаются часто, а учиться на них становится целью. В Google это называется «ошибись быстро и попробуй еще раз». Принимая во внимание их другую мантру – «все в бета-версии^[49]», легко увидеть, что они не просто говорят о свободе ошибаться – они так живут. Алан Нобл, технический директор Google, утверждает: «если в культуре вашей компании абсолютно нормально каждую неделю признаваться в своих ошибках, вы начинаете на них учиться».

Подсчитано, что за свою 12-летнюю историю Google запустила около 250 отдельных продуктов, из которых 90 было затем отменено. Задумайтесь на минутку: 36 % ошибок. Как по-вашему, многие компании чувствовали бы себя комфортно с таким процентом ошибок? Но сейчас в воздухе носится множество новых идей, тяга к учению заложена в ДНК, а сегодняшние неудачи «куют» завтрашние успехи. Google Wave, может, и провалился, но использованные в нем технологии превратились в куда более усовершенствованный Google+.

Свобода как право

Как успешные компании, так и учебные заведения начинают давать учащимся «право бродить» по Интернету: свободу учиться там, куда приведут их интересы и пристрастия. 3М стала, возможно, первой компанией, предоставившей сотрудникам право на 15 % свободного времени, в которое они могут работать над своими увлечениями и проектами. Другие компании дают сегодня сотрудникам еще большую свободу. Розничный гигант по продаже бытовой техники компания Best Buy одной из первых разрешила своим сотрудникам приходить и уходить, когда вздумается. Коль скоро они выполняли поставленные перед ними задачи, Best Buy было все равно, сколько или где они работают.

Результаты ошеломили: производительность и вовлеченность персонала мгновенно выросли, текучка кадров уменьшилась. Два сотрудника, Кали Ресслер и Джоди Томпсон, которым удалось удачно воплотить проект, известный сегодня как «Рабочая среда, ориентированная на результат» (Results Only Work Environment, ROWE), консультируют другие компании, которые хотят ввести у себя такую систему. Компания по продаже одежды Gap в 2008 году запустила программу, которая позволяла сотрудникам появляться на работе, когда им было нужно, и уходить домой, когда они захотят. Столкнувшееся с большим скепсисом введение ROWE имело поразительные результаты: за один год производительность выросла на 21 %; вовлеченность сотрудников – на 19 %, а оценки баланса между работой и личной жизнью поднялись на 10 %.

И снова система образования борется с концепцией свободы учащихся следовать своим увлечениям. Точно так же, как менеджеры Gap боялись, что передача сотрудникам ответственности за «присутствие на рабочем месте» приведет к массовому разгильдяйству, школы и университеты опасались, что, если дать ученикам больше свобод и ответственности, это закончится пустыми аудиториями, недостигнутыми целями и «не пройденной» программой.

И все же школа Саммерхилл (Summerhill School), основанная в 1921 году А. С. Нилом, всегда давала ученикам возможность выбирать, что они хотят изучать – и даже хотят они посещать уроки или нет. Это был один из самых давних радикальных экспериментов по предоставлению свобод ученикам. Расхожий здравый смысл предсказал бы, что без строгой дисциплины и высокоструктурированных учебных программ дети будут вести себя «безответственно». Однако результаты экзаменов в этой школе оказываются выше средних, а по результатам проверки, проведенной правительством Великобритании в 2011 году, школа Саммерхилл была названа «хорошей со многими выдающимися особенностями».

Великий американский философ Джон Дьюи однажды сказал: «Школы должны учить всему, что интересует каждого». Вам придется признать: сложно что-либо возразить против этого высказывания в качестве определяющей задачи.

* * *

Все перечисленные выше интерпретации свободы имеют важнейшее значение для обучения, где бы оно ни происходило. Всем им присущи весьма парадоксальные черты, которые, возможно, объясняют, почему столь немногим руководителям достает смелости сделать решительный шаг, необходимый для того, чтобы они заработали. Однако в обществе происходят неумолимые изменения в том, как, чему и где мы учимся.

Их подгоняют ряд базовых прав на получение доступа к знаниям, права работников и учащихся и наша неудовлетворенность, вызванная утратой личной автономии. Если мы хотим, чтобы в ближайшее десятилетие наши компании и школы преуспевали, мы должны включить их в нашу среду обучения.

Доверие

Воздействие трех предыдущих ценностей и действий зависит от четвертой – доверия.

Большинство приведенных здесь примеров считались бы ошибками, если бы не доверие. Люди, которых привлекли Proctor&Gamble, Nokia и другие, должны были поверить, что авторы идей будут пользоваться уважением. Тони Шей должен верить в то, что клиенты Zappos будут принимать ее прозрачность за стремление установить с ними честные отношения, а не как доказательство некомпетентности. И все мы должны со всей ответственностью доверять Google управление той массой информации, которую она для нас собирает. Преподаватели должны верить, что их студенты, получив больше свободы и больше ответственности, превзойдут их ожидания (так почти всегда и бывает).

На себя уповаем^[50]

В противовес произошедшей в последние годы утрате доверия ко многим столпам современной жизни, включая банки, СМИ, политиков и полицию, мы вновь обрели доверие друг к другу. Нет, я не хочу, чтобы вы посчитали меня наивным: я знаю, что в Интернете множество скамеров^[51], спамеров, мошенников и обманщиков. Однако примечательно, насколько за последние десять лет выросла популярность услуг, основанных на доверии пользователей.

Если память вам позволяет, попытайтесь вспомнить, как вы впервые выиграли торги на eBay. Вы сомневались, что все-таки получите свою покупку после того, как за нее заплатили? Я помню, что сомневался. Сейчас, однако, мы покупаем и продаем без лишних раздумий, и это оправданно, поскольку меньше 1 % покупок на eBay оказывается мошенничеством.

Еще более примечателен рост популярности сайтов типа Couchsurfing.com, где люди, живущие в крупных городах, предлагают туристам бесплатно у них остановиться. Несмотря на предубеждение СМИ, которые лет десять назад оценили бы такие действия как «поиск неприятностей на свою голову», все больше людей считает, что предоставить свой диван иностранному гостю – значит не только совершить добрый поступок, но извлечь для себя пользу от знакомства с другой культурой.

Предложение гостеприимства на Couchsurfing.com не является услугой типа «ты – мне, я – тебе»: лишь примерно в 12 % случаев контакты становятся двусторонними, но на сайте действует общий принцип взаимности, что стимулирует проявления щедрости. Меньше чем за семь лет членами Couchsurfing.com стали больше трех миллионов человек по всему миру, а количество случаев обманутого доверия микроскопически мало.

Доверие, которое мы оказываем в подобных отношениях, работает, потому что на сайте существуют «системы оценки репутации» поставщика услуг. Покупатели и продавцы на eBay понимают, как важны хорошие отзывы (плохие отзывы оставляют участники менее 5 % сделок), а из-за наличия угрозы личной безопасности у Couchsurfing, кроме рейтингов по отзывам, есть набор операций, подтверждающих личность, рейтинги участников и механизм «поручительства». Эти строки я пишу в Австралии, а хозяева дома, которых я никогда не видел, сейчас живут в моем доме в Англии. Принцип взаимности и системы оценки репутации дают мне уверенность в том, что по возвращении я найду дом таким же, каким его оставил. (P. S. Не таким же – лучше.)

Рост количества основанных на репутации социальных сайтов подтверждает то, что мы уже знали: мы хотим, чтобы люди думали о нас хорошо, и хотим сами доверять своим согражданам – просто до настоящего момента у нас никогда не было способа показать, что мы в силах сделать друг для друга, если дать нам возможность. Отношения, которые раньше могли возникнуть только между соседями, теперь охватывают весь мир.

Доверие в бизнесе

Если оценивать доверие естественнее всего в социальном пространстве, то в деловом мире это всегда было сложной задачей. Рон Шайх превратил компанию Panera Bread в одну из крупнейших сетей булочных в Америке. Ему было любопытно посмотреть, основывается ли бизнес на доверии так же, как на социальном чувстве^[52]. В мае 2010 года он открыл в Колорадо общественное кафе Panera. Там нет цен, равно как нет и кассовых аппаратов. Люди кладут, сколько могут себе позволить, в ящик для пожертвований (таким образом каждый сохраняет достоинство), а если они не в состоянии заплатить деньгами, дарят кафе час или чуть больше своего времени.

Этот социальный эксперимент оказался успешным. В среднем около 20 % людей платит больше обычной цены, ибо они знают, что помогают тем 20 %, которые платят немного меньше. Эксплуатационные издержки низкие благодаря волонтерам, так что кафе процветает. Шайх планирует открывать по четыре общественных кафе в год на некоммерческой основе (надеюсь, впрочем, что они не окажутся убыточными).

Важность доверия в создании эффективной рабочей среды в корпорациях, по мнению знающих людей, невозможно переоценить. Институт прекрасного места работы (The Great Place To Work Institute) в течение 25 лет проводит исследования, которые год за годом показывают: когда сотрудников спрашивают «Какова самая важная причина того, что вы здесь работаете?», они отвечают, что дело не в бесплатных обедах или других мелких привилегиях – дело в доверии. Больше того, институт заметил прямую связь между уровнем доверия, которое начальники оказывали своим сотрудникам, и прибылью компании.

Если доверие пропадает

Доверие часто увязывают с подотчетностью в процессе установления целевых показателей как в частном секторе, так и в государственном. В данном контексте нам говорят, что подотчетность помогает усилить доверие. Я не верю, чтобы дело было в этом. Напротив, учет обычно остается, когда доверие пропадает. Визионер У. Э. Деминг^[53] однажды назвал смешными попытки сделать подотчетными всех, утверждая, что «всякий раз из-за страха вы будете получать неверные цифры».

Падение доверия к системе государственных школ имело катастрофические последствия, и на то, чтобы их исправить, потребуются десятилетия. Мы видели, что попытки сделать школы «более ответственными» за результаты экзаменов заставляют учителей разрываться между двумя совершенно разными задачами, которые психолог Барри Шварц^[54] называет «делать то, что правильно» и «делать то, что требуют». Правильно – учить студентов при помощи персонализированных гибких методов в соответствии с их нуждами, интересами и устремлениями; а требуют – «натягивать» экзаменационные оценки, «натаскивая на тесты» или, что еще хуже, «обыгрывая» систему.

Несколько федеральных правительств США подряд пытались улучшить школьные стандарты, вводя высокую подотчетность. Над школами нависла угроза закрытия, а зарплата учителей была поставлена в зависимость от результатов экзаменов. За 2011/2012 учебный год по школам бедных районов Нью-Йорка, Вашингтона, Атланты и Филадельфии прокатилась волна судебных обвинений в подтасовке экзаменационных оценок ради достижения «нужных» результатов. Вот, без сомнения, пример того, что страх порождает неверные цифры.

Результат того, что в ущерб правильному делается требуемое, – «деморализованная профессия», по выражению Шварца. Двойная трагедия состоит в том, что вдобавок к давлению на преподавателей – в США 50 % молодых учителей уходят из профессии в первые пять лет – растут свидетельства того, что чрезмерная зависимость от стандартизированного тестирования в любом случае не в состоянии улучшить академическое обучение.

Комитет по поощрениям и подотчетности на основе тестов (Committee on Incentives and Test-Based Accountability) Национального исследовательского совета США недавно опубликовал убийственный доклад, который показывает, что растущая нацеленность учащихся на получение высоких баллов на тестировании не только не улучшает их достижения по другим критериям оценки научных способностей, но и оказывает пагубное влияние на уровень дипломных работ. Прочие инициативы, включая привязку зарплаты преподавателей к результатам экзаменов или плату ученикам за успешную их сдачу, также принесли разочаровывающие результаты^[55].

Сравните эту культуру недоверия, жульничества и деморализации с финской системой школьного образования. Более десяти лет Финляндия стабильно занимает верхнюю строчку в составляемой ОЭСР международной таблице сравнения достижений школьников в чтении, письме, математике и других науках. Политики и эксперты по образованию пытаются понять причины успеха Финляндии.

Пази Зальберг, директор финского Центра международной мобильности (Centre for International Mobility), сомнений не испытывает. Вот как он описывает «новую культуру», изменившую в 1990-х годах взаимоотношения между правительством и школами: «Основой этой новой культуры стало взращивание доверия между министерством образования и школами. Такое доверие, как мы смогли увидеть, сделало реформу не только жизнеспособной, но и признанной учителями»^[56].

Представляется, что преподаватели из северных стран могут нам много рассказать о доверии. В 2009 году ученикам датских школ разрешили пользоваться Интернетом на выпускных экзаменах. Они могли заходить на любые сайты, но переписываться в социальных сетях или по электронной почте им запретили. Датское правительство с потрясающей логикой заявило, что если Интернет играет такую роль в повседневной жизни, его нужно допустить в классы и на экзамены. Корреспондент BBC спросил одну из учительниц, участвовавшую в пилотном проекте, какие меры предосторожности были предприняты, чтобы предотвратить списывание. «Главная предосторожность, – ответила она, – в том, что мы им доверяем». Это более чем справедливо, не так ли?

Неизбежность SOFT

Я говорил здесь, что четыре ценности или действия – обмен знаниями, открытость, свобода и доверие – меняют наше социальное взаимодействие друг с другом. И поскольку, просидев достаточно времени за монитором и нажав достаточно раз на клавиши мышки, мы неизбежно получим доступ к закрытой от нас информации, – мы хотим, чтобы с нами обращались как со взрослыми.

Мы хотим лучше управлять своей жизнью, так что с помощью чужого опыта и могущества социальных сетей мы принимаем самые разные решения, в прошлом считавшиеся прерогативой «экспертов». Научившись сильнее контролировать свою общественную жизнь, мы хотим иметь больше прав на работе, и мы продадим эту свободу за повышенную зарплату, выбирая, на кого будем работать. В учебе мы тоже хотим иметь такую свободу и возможность самоопределения – или мы проголосуем ногами, как это сделал Дэн Браун. Мы хотим, чтобы люди думали о нас хорошо, поэтому мы совершаем щедрые поступки, которые требуют определенной степени доверия и риска, но повышают нашу репутацию в обществе.

Мы делаем все это не потому, что люди в XXI веке стали в чем-то другими, а благодаря тому, что теперь у нас есть инструменты и сети, позволяющие так себя вести. Мы действуем по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие) потому, что у нас имеется такая возможность.

Поскольку эти ценности и действия стали так ощутимо преобладать в социальном пространстве, более умные компании и более умные школы, университеты и системы образования начинают делать их ядром своей деятельности и своих стратегий. Те, кто идет впереди, вроде Google и Zappos, обнаруживают, что SOFT не только хороши для отношений с клиентами и сотрудниками, но еще и приносят доход. Те, кто тащится позади, – например, министерства образования США и Великобритании, – не только бьются с разобщенными и деморализованными сотрудниками, но и не видят роста эффективности, несмотря на существенно возросшую подотчетность.

Помогая нам в жизни и в работе, эти ценности неизбежно станут определять и то, как мы учимся. В интеграции ценностей SOFT в инновационную образовательную среду есть и свои риски. Предоставление сотрудникам и учащимся большей свободы требует и большей ответственности. Прозрачность может дать недовольным сотрудникам возможность нанести вред. Однако мы должны будем научиться адаптироваться, и в том числе к тому, как учиться. У. Э. Деминг однажды сказал: «Учиться не обязательно… выживать – тоже».

У самых передовых и успешных компаний, образовательных учреждений и социальных коллективов есть что-то общее. Несмотря на сильно разнящиеся представления и ценности, в способах учебы там имеется много похожих черт. Объединяя культуру, структуру, обстановку и пространство, они создают необычную среду обучения.

Я называю эту среду «глобальная обучающая община» (Global Learning Commons); именно в ней лучше всего проявляется динамичность открытости. Она соединяет локальное с глобальным, личное с общественным, официальное с социальным. Кроме того, она стирает грани между слоями общества, любителями и профессионалами, работой и развлечениями.

Эту среду совершенно оправданно можно назвать общиной, потому что, как общинные пастбища Средневековья, она основана на простой концепции «делим все, что имеем». Вплоть до XVII века право английских общинников пасти скот, строить жилища и ловить рыбу на господских землях устраивало практически всех. Земля использовалась эффективно, люди сообща о ней заботились, а помещик был доволен тем, что его владения содержались в порядке.

К сожалению, за три последующих века череда парламентских законов, инициированных жадностью помещиков, существенно ограничила права общинников и доступ к земле. В результате так называемого «огораживания» земли были мало-помалу отчуждены во имя большей производительности и получения прибыли, а традиционный уклад жизни начал разрушаться.

Отсылка к истории здесь уместна еще и потому, что благодаря цифровым технологиям мы видим, как наше сосуществование в обществе вновь возрождает к жизни некоторые старые ценности и принципы. Однако к метафоре общины я прибегнул и по другой причине: борьба за управление общественными ресурсами сегодня ведется так же яростно, как в средневековой Британии. История землепользования рассматривалась как борьба между теми, кто верил в «общественное благо» – брал только то, что было необходимо, и отдавал свой труд и ресурсы без гарантии возмещения, – и теми, кто верил в огороженные земли, заявляя о своих притязаниях на них ради максимизации производства и получения прибыли.

Процесс огораживания, в сущности, привел в сельское хозяйство рыночные силы. Но на каждого видевшего в этом неизбежную логику прогресса находились другие – те, кто даже в XVII веке выступал с протестами. Например, диггеры – группа несогласных, распахивавших и возделывавших общественные земли, пытаясь вернуть назад участки, захваченные по законам, установленным правящими классами. Протестующие из движения «Захвати» – не кто иные, как современные диггеры.

Обучающие общины в XXI веке

Разорение общественных ресурсов обычно происходит втихомолку. Сейчас, однако, интерес к возрождению концепции общин растет благодаря повсеместному распространению общественных движений. Когда я впервые использовал понятие «глобальная обучающая община», я был уверен: для того чтобы обучение рассматривалось в качестве общественного ресурса, нужен весомый набор аргументов. Наиболее известная группа в поддержку возвращения общественных ресурсов «К общинам» («On the Commons») может похвастаться внушительным списком сфер своей деятельности – информация, экономика, окружающая среда, питание, культура, политика, здравоохранение, наука.

До самого недавнего времени, однако, сильно бросалось в глаза отсутствие в этом списке образования. Пожалуй, самыми известными борцами за привнесение общинных принципов в образование стали участники движения «Творческие общины», основанного в 2001 году профессором права Гарвардского университета (Harvard University) Лоуренсом Лессигом. Они утверждают, что законы о сохранении авторских прав стали слишком ограничивающими, а это мешает творчеству и созданию «общедоступной базы» работ. Движение убедило многих писателей и художников (а с недавних пор и преподавателей) лицензировать свои работы для использования в некоммерческих целях.

Участников «Творческих общин» поддержало объединение «Открытые образовательные ресурсы» (Open Educational Resources), и тогда внушительное число образовательных учреждений, включая Академию Хана и MIT, приняли решение открыть учащимся доступ к своим материалам и разрешить преподавателям их адаптировать.

Однако то, что я подразумеваю под глобальной обучающей общиной, намного превосходит лицензирование прав или обеспечение свободного доступа к ресурсам – каким бы важным это ни было. Оно заключает в себе «экологию» обучения: те отношения, которые складываются у нас друг с другом; создание гостеприимной обучающей среды; содействие эволюции образования в общественной и социальной среде, чтобы успешно распространить ее дальше и установить общие правила игры, которые сделают обучение новаторским и всеобъемлющим.

Как я писал выше, открытость – не какое-то далекое устремление, этот процесс уже идет, только не везде с одинаковой скоростью. Из трех сфер, где происходит обучение: работы, системы образования и общества, – наиболее радикальные перемены в способах обучения наблюдаются вне официальных институтов. Почему так? Да потому, что за стенами офиса, школы или университета ответственность несем мы сами, учащиеся. Это наше свободное время. В социальном (и все больше в виртуальном) пространстве не нас обучают, обучаемся мы сами. Нам не нужно посещать какие-то обязательные предметы, и мы не должны следовать государственной программе.

Мы учимся просто потому, что нам нравится учиться, и поэтому мы создаем обучающие общины. А поскольку технологии нам это позволяют, мы делаем их глобальными. За некоторыми замечательными исключениями (о которых я расскажу позже), практически все организованное обучение в компаниях и школах коверкается из-за обособленности, разделения на «предметы», а самих учеников – на производственные единицы.

Это подобно возведению изгородей на общинных землях в XVII веке во имя более продуктивного хозяйствования. Возможно, с экономической точки зрения оно являлось более эффективным (хотя кто-то захочет с этим поспорить), но чувство общественного блага было утрачено. Точно так же обособленное обучение могло успешно «перерабатывать» учеников и удовлетворять нужды работодателей индустриальной эпохи, но теперь оно стало анахронизмом. Позвольте мне показать это на личном примере.

Я было поверил, что страдания, которые я претерпел в школе, остались позади, но первый опыт обучения на работе подействовал на меня подобно шоку. Свою карьеру я начинал младшим клерком в одном из министерств государственной службы Великобритании. Признаюсь, мысль о том, что я стану бюрократом-чиновником, не заставляла мое сердце биться быстрее, но в 1970-х годах у 17-летнего подростка с северо-востока Англии было три основных пути: верфи, шахты или контора. Последнее являлось меньшим из трех зол. Но ничто не могло погубить мою душу с большим успехом, чем пройденный мною вводный курс обучения.

Нашу группу посадили в большом зале. На столе перед каждым положили гроссбух не меньше шести дюймов^[57] толщиной. Нам сказали, что это «библия» – руководство, содержащее инструкции относительно любой случайности, с которой мы можем столкнуться при выполнении обязанностей клерка. Преподаватель велел нам открыть книгу на первой странице, и в течение трех последующих недель мы тупо ее изучали. Это было настолько по-диккенсовски, что, если бы появился Боб Крэтчит из «Рождественской песни в прозе» и велел нам «купить еще ведерко угля, прежде чем мы нацарапаем еще хоть одну запятую», никто из нас даже ухом бы не повел.

Я не говорю, что нужно было устраивать мозговой штурм, чтобы решить, как лучше удовлетворить заявление на выплату пособия по беременности и родам, но мне вполне хватило, чтобы понять: это не та рабочая культура, в которой я буду чувствовать себя комфортно. Я продержался год, а затем сказал своему непосредственному начальнику, что собираюсь стать профессиональным музыкантом. Он ответил (я клянусь, что он действительно сказал это мне, 17-летнему): «А как же твоя пенсия?»

Конечно, я уверен, что сегодня работа в Министерстве труда и пенсий стала куда более творческой – и так и должно быть. Социальные перемены намного опережают медленную эволюцию обучения; поэтому, если мы хотим избежать несоответствия, нам необходимо привнести в официальное образование новые идеи.

Обучение, происходящее в глобальной общине, – новаторское, постоянно адаптирующееся к новым условиям. Те школы, университеты и компании, которые принимают его принципы, заметно меняются. В последующих главах я расскажу вам о нескольких замечательных примерах обучения в каждой из трех сред, но сначала нужно определить основные признаки, формирующие эту общину.

Участие, увлеченность и целеустремленность в глобальной обучающей общине

Любая община является по существу ресурсом общего пользования, функционирующим благодаря умелому балансированию между правами и обязанностями. С обучением все должно быть так же, как с водой или воздухом. Самые новаторские места обучения – открытые, совместные и работающие на основе взаимности. Обучение не очень-то зрелищный вид спорта, это вам скажет любой скучающий на уроках школьник.

Ваше право на доступ к знаниям и умениям других уравновешивается обязанностями делиться тем, что вы можете предложить. Таким образом, первый принцип глобальной обучающей общины – это участие.

Иерархия и статус только мешают совместному обучению, так что у обучающих общин не должно быть никаких входных барьеров – или очень низкие. Многообразие – это хорошо; новаторская обучающая среда не может функционировать наподобие сельского клуба, поскольку, как продемонстрировал писатель Джеймс Шуровьески, мудрость толпы зависит от многообразия и различных интересов^[58].

Теперь вы можете подумать, что демократическое участие – с правами и обязанностями – верный путь к беспорядку, а то и к хаосу. Если вы так подумали, позвольте рассказать вам о Valve – компании, разработавшей некоторые из самых популярных в мире видеоигр, включая Half-Life, Portal и Counter-Strike. Если бы тогда, когда мне было семнадцать, мне дали бы их руководство для персонала, я, возможно, никогда не захотел бы стать музыкантом. Оно находится в открытом доступе, и я бы очень советовал его скачать^[59]. Оно настолько же запутанное и нелогичное, насколько забавное: говорит новичкам, что Valve – «квартира»: «Коротко говоря, у нас нет никакого руководства, и никто никому ничего не „докладывает“. У нас есть основатель-президент, но даже он не является вашим руководителем. Это ваша компания, ведите ее к новым возможностям, и прочь от рисков. У вас есть власть давать проектам зеленый свет. У вас есть право принятия решения о запуске новой игры в продажу… Если вы думаете про себя: „Вау, кажется, тут много ответственности“, вы правы… Поскольку Valve – „общая квартира“, люди не присоединяются к проектам по приказу. Вы сами решаете, над чем работать, задав себе правильные вопросы. Сотрудники голосуют по проектам ногами (или колесиками своих стульев). Сильными проектами считаются те, ценность которых могут увидеть люди; в них участвуют с удовольствием. Это означает, что в компании кто-то все время набирает себе команду».

Ключ к успеху Valve и «клей» для соединения личных мотивов в общее корпоративное целое – обучающая среда компании: «…вы теперь находитесь в междисциплинарной среде экспертов во всех областях – творчестве, праве, финансах, даже психологии. Многие из них, возможно, каждый день сидят с вами в одной комнате, так что условий для обучения – море. Пользуйтесь этим при любой возможности: чем больше вы узнаете о механике, или словаре, или анализе в прочих отраслях знания, тем более ценным сотрудником станете».

В зависимости от вашей личности и способности работать без надзора эта работа может казаться как райской, так и адской. Однако вы не можете не признать их достижения. Основанная в 1996 году без венчурного капитала, 16 лет спустя Valve представляла собой не иерархичную, а определенно анархичную, без сомнения автономную группу из 300 с лишним сотрудников без начальника и стоила три миллиарда долларов.

Вторая характерная черта обучающих общин – увлеченность. Выдающиеся образовательные пространства не боятся увлеченности, поскольку она играет решающую роль в мотивации. Увлеченность в формальной системе образования настолько неожиданная вещь, что ее часто путают с эксцентричностью.

Наши нормы поведения на работе и в школе ее не приветствуют. И все-таки достаточно тех примеров выдающегося преподавания и обучения, которыми восхищаются в социальных сетях, чтобы увидеть: увлеченность – это как раз то, что нам нужно.

Уже упоминавшийся Уолтер Левин (почетный профессор Массачусетского технологического института, MIT) – возможно, самый популярный профессор на YouTube. По большому счету его подход как раз такой, на который жалуются изнывающие от скуки школьники: он пишет мелом на доске и говорит, оставляя студентам мало возможностей для дискуссий.

Однако у профессора Левина есть три замечательных умения: способность просто объяснять сложные идеи, талант к демонстрации опытов (о его ямочке на подбородке, находившейся всего в нескольких миллиметрах от бешено раскачивающегося ядра для разрушения зданий, ходят легенды) и большая увлеченность. Название его последней книги «За любовь к физике» («For The Love Of Physics») говорит само за себя.

Как бы прекрасен он ни был, Левин представляет собой скорее исключение, а благодаря скрытой съемке школьной жизни на мобильные телефоны мы теперь знаем, что происходит в наших школах. Обычно снимают что-то дурацкое или фривольное. Впрочем, иногда загруженное видео вызывает широкий резонанс, поскольку показывает, насколько не хватает увлеченности в формальном образовании.

В мае 2013 года ученик средней школы Дунканвилль (Duncanville High School) в Далласе, штат Техас, выложил на YouTube запись, как его одноклассника Джеффа Блисса выгоняют из класса. На видео в течение каких-то 90 секунд Блисс увлеченно громил преподавание без увлеченности. Вклад в дискуссию его учителя, напротив, состоял в выражениях типа «кончай скулить», «ты тратишь мое время» и «убирайся из моего класса».

Со своей стороны, Джефф Блисс смотрит в самый корень проблемы: «Если бы только вы могли встать и учить их, вместо того чтобы давать им эти дурацкие талмуды. Здесь есть ребята, которые не могут так учиться. Им нужно учиться лицом к лицу… Если вы хотите, чтобы ребят что-то интересовало, придите и заинтересуйте их. Если вы хотите, чтобы ребенок изменился и стал учиться лучше, вы должны тронуть его дурацкое сердце».

Его педагог так изложила свои профессиональные цели в своем профиле на LinkedIn: «Обогатить жизнь моих учеников в классе и за его пределами с помощью качественных знаний и опыта». В искренности ее стремлений я не сомневаюсь. Но если судить по этому инциденту, все, что она делала в реальности, – раздавала ученикам учебники и письменные задания. У любого учителя может случиться плохой день, однако в этом просмотренном миллионами зрителей ролике, комментариях к нему и обсуждениях в СМИ шокирует то, насколько часто дети сталкиваются с таким безразличным преподаванием.

Неужели энтузиазм наших учителей пропадает из-за системы образования? Может быть, учителя сегодня ждут от учеников тупого послушания и из-за этого не могут справиться с теми, кто проявляет любовь к учебе? Однажды я видел, как учитель выставил за дверь ученика, который слишком бурно выразил свою радость от полученного задания. Когда я спросил, почему он так поступил, он ответил: «Если я позволю одному так буйствовать, они все решат, что это нормально, и тогда начнется хаос!» Боже, полный класс вдохновленных учеников – мы же не можем такого позволить, не правда ли?

Однако мы сталкиваемся с увлеченностью не только в школе. Корпоративное обучение дает столь богатый материал для пародий (посмотрите серию об обучении комедийного сериала «Офис»), что они уже выражают глубокую истину: наша официальная образовательная среда плохо справляется как с увлеченными преподавателями, так и с увлеченными учениками. Конечно, в наших школах работают миллионы преданных своему делу увлеченных учителей – нам только сложно их оценить.

Увлеченность служит и ключевым фактором вовлеченности. Вопрос вовлеченности и невовлеченности в образовании настолько важен, что чуть ниже я отвел ему целый параграф. Еще одно, последнее соображение насчет увлеченности: одна из замечательных перемен, которые принесла с собой открытость, – одновременное уменьшение мира (в смысле расстояний для общения) и увеличение его сложности. Узнавать об увлечениях других людей еще никогда не было так просто. Чтобы решить проблему, возникшую на нашей улице, мы можем по скайпу попросить о помощи экспертов со всего мира. Обучающие общины позволяют нам мыслить и действовать локально и глобально в отношении действительно важных для нас вещей.

Последний признак глобальной обучающей общины – целеустремленность. Поразительно, насколько часто нашему официальному образованию не хватает ясной цели: обучение сотрудников происходит так, «потому что мы всегда делали это таким образом»; ученики зубрят исторические даты, «потому что их будут спрашивать»; правительства не могут сформулировать цель обязательного школьного образования. У глобальной обучающей общины две цели: независимость (давать людям делать что-то для себя) и взаимозависимость (побуждать группы работать вместе и учиться друг у друга).

Африканский фермер, встретившийся нам во второй главе (тот самый, который находит способ борьбы с муравьями, уничтожающими его картошку), признает взаимозависимость между ним и соседями, поэтому и вешает листок с рецептом лекарства из золы на деревенскую доску объявлений. Отчасти он преследует собственные интересы: если его соседи не защитят свой урожай, муравьи могут вернуться на его поле, – но в основном это чистая взаимная выгода. Если он поделится тем, что знает, другие, скорее всего, сделают то же самое, и в будущем он получит прибыль.

Интернет сам глобальная обучающая община, там масса групп единомышленников, ищущих именно данной комбинации самостоятельности и независимости. Человеческие существа всегда к этому стремились, но теперь у них есть такая возможность. Таким образом, сам акт обучения становится более целенаправленным; цель состоит не просто в том, чтобы получить знания, но чтобы с толком их применить.

Разумеется, благие намерения есть не у всех групп, и само их существование часто выступает причиной возведения барьеров во Всемирной паутине. Однако в так называемой «битве за Интернет» сам факт того, что миллионы, а возможно, миллиарды людей сообща учатся с целью сделать жизнь лучше, – весьма весомый аргумент в пользу того, чтобы оставить его открытым.

Промышленное и природное

В мире, где царит давление, желание политиков и руководителей компаний рассматривать обучение как квазимеханический процесс вполне понятно. Они хотят видеть предсказуемую отдачу от воспроизводимых вложений – преподавания. Предсказуемость – это именно то, чего все мы очень хотим. Менеджеры по талантам и персоналу желали бы планировать результаты учебных курсов компании.

На публике мы продолжаем описывать обучение как производственный процесс, придуманный государственными системами образования, которым нужно было подготовить рабочих для фабрик и конвейеров. Сменявшиеся одна за другой стратегии неизбежно пытались надавить на рычаги преподавания, чтобы улучшить результаты обучения, называвшиеся то результатами экзаменов, то растущей производительностью/прибылью.

С конца XX века язык обучения странным образом все более напоминает промышленный. Обучение не дается, оно «поставляется». Эффективным считается линейное (как поточная линия) и последовательное обучение. Если результаты оказываются неудовлетворительными, школы и университеты призывают к ответу и предлагают ускорить процесс усовершенствования.

Беда в том, что метафоры из языка промышленности применительно к образованию абсолютно неуместны в постиндустриальную эпоху, в которой мы живем. За исключением небольшого числа новаторских компаний, школ и университетов, мы, кажется, не способны пересмотреть обучение так, чтобы оно соответствовало эпохе знаний. Частично это вызвано тем, что в основном, говоря о процессе образования, избегают любых упоминаний о том, как люди учатся на самом деле.

Глобальная обучающая община признает ответственность руководителя за создание условий, способствующих росту учеников, но допускает, что, каким бы разочарованием это ни стало для тех, кто отвечает за результаты, обучение в конечном счете – личное дело каждого.

Насколько по-другому выглядели бы программы обучения работников и стратегии улучшения школьного образования, если бы мы воплотили в жизнь следующие принципы обучающих общин:

1. Никого нельзя «заставить» чему-то учиться: знания и понимание сохраняются тогда, когда ученик этого хочет. Качество обучения напрямую зависит от нашего желания учиться. Вот почему прогресс в учебе при добровольном социальном обучении всегда выше, чем в официальных обязательных условиях.

2. Мы не можем побудить учеников учиться: многие преподаватели думают, что мотивация учеников входит в их обязанности. Это не так. Настоящая мотивация может исходить только от них самих. Однако хороший учитель помогает ученикам увидеть важность обучения, которая подстегивает мотивацию, и объясняет, почему научиться чему-нибудь – значит изменить свою жизнь.

3. Обучению предшествует вовлеченность: учение без полного погружения в задачу (без того, что психолог Михай Чиксентмихайи^[60] называет быть «в потоке» – не сознавать проходящее время) – сизифов труд. Учение без вовлеченности, скорее всего, будет поверхностным, временным. Если интерес есть, оно будет глубоким и «прилипнет».

4. В том, что касается обучения, неформальное побеждает официальное: эксперт по организационному обучению Джей Кросс уверяет, что от 70 до 90 % обучения на работе происходит неформально. Судя по данным исследований, менеджеры по обучению и развитию едины во мнении: соотношение способов учиться составляет примерно 70:20:10. На работе 70 % обучения – получение опыта; 20 % – результат наставничества и консультирования; 10 % – это формальные структурированные курсы. Кросс далее заявляет, что формальное обучение наименее эффективно: «одно исследование за другим показывают, что всего лишь около 15 % того, что преподается на официальных занятиях, когда-либо практически применяется на работе»^[61]. Подобные же опросы выявили, что ученики предпочитают неформальное обучение. Отвечая на вопрос «Как вы предпочитаете учиться?», большинство школьников отдают первое место варианту «у друзей/родных», затем идет «в Интернете» и только потом – «у своего учителя».

5. Вспоминать информацию – не то же самое, что знать ее: стратегии обучения на производстве отдают предпочтение запоминанию и воспроизведению, стереотипному решению задач, а не навыкам высокоорганизованного или критического мышления. Я могу изучить действия пловца, вызвать в памяти необходимую координацию движений и сказать, что «знаю» все о плавании. Однако я все еще не знаю, как плавать. Чтобы достичь некоторого уровня мастерства (хотя бы не утонуть), нужно много раз применить это знание на практике. Находясь под давлением, школы дают ученикам знания о многих вещах, чтобы потом они могли успешно воспроизвести их в экзаменационном зале. Однако ученики, поступающие затем в университеты, часто не в состоянии показать те навыки высокоорганизованного мышления, которые от них требуются.

6. Способность каждого человека учиться все время меняется; на нее влияет широкий спектр личных ощущений: профессор Стэнфордского университета Кэрол Двек в книге «Образ мышления» («Mindset»)^[62] убедительно доказывает – ученик с застывшим образом мышления, который считает, что его способность к познанию ограниченна и определяется скорее природными данными, чем усилиями, будет учиться хуже, чем ученик с образом мышления, ориентированным на рост, который осознает свой потенциал и способность к совершенствованию. Наши представления о том, как мы учимся (или, говоря профессиональным языком, наша «метакогнитивная» способность осознавать себя учениками) имеют решающее значение для того, как мы учимся на самом деле.

Если вы когда-либо удивлялись, почему не можете вспомнить большую часть того, что учили в школе, спустя всего несколько лет после ее окончания, – это, возможно, потому, что вас учили, игнорируя большинство перечисленных выше принципов. Процесс обучения в высшей степени личный, это не просто уравнение «вложения – отдача».

У индустриализации обучения есть еще один побочный эффект: оно неизменно становится корпоративной деятельностью, направленной на извлечение личной или корпоративной прибыли или пользы. Таким образом, школьных учителей сегодня оценивают исключительно по их способности улучшить экзаменационные оценки. На предприятиях менеджеры по обучению и развитию должны постоянно доказывать, что их обучающие программы положительно влияют на годовой баланс.

Промышленная модель обучения – и в университете, и в компаниях – не только создает огороженные пространства, она способствует изоляции и боязни рисков. Глобальная обучающая община важна, поскольку она возвращает обучению его исходную функцию публичного действия, предпринятого сообща во имя расширения прав граждан и развития.

* * *

Я понимаю, что выступать в поддержку участия, увлеченности и целеустремленности – здорово, но это не поможет сломать лед между нами и теми, кого ожесточила «поставляющая» знания школа, пока не удастся доказать, что такое обучение более эффективно и рационально. Пусть примеров обучающих общин в формальном образовании пока немного, но их число растет, и они очень успешны. В следующих главах мы увидим, как создание социальной среды обучения превращает компанию в генератор изобретений, как раздача интеллектуальных активов возрождает былое могущество терпящей неудачи компании и как школы улучшают статистику занятости и показатели университетов, побуждая учеников принимать участие в конструировании своего образования.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, везде – по крайней мере, в Европе и Северной Америке – наступило отрезвление. Восстановление от финансового краха 2008 года займет не годы – десятилетия. Так что вот одно из неизбежных последствий приспосабливания к новым экономическим реалиям: если мы не в состоянии привлечь сотрудников высокими зарплатами, руководителям компаний придется приложить еще больше усилий, чтобы сделать работу в своей фирме привлекательной и соответствующей ожиданиям.

И вот здесь наконец-то есть хорошие новости: мы установили очень низкую планку. Если бы все мы работали в солженицынском «Архипелаге ГУЛАГ», уровень заинтересованности и автономии сотрудников был бы не намного ниже.

Поскольку мы живем в век корпоративной строгой экономии, может показаться, что сейчас не время пропагандировать вовлеченность сотрудников. Директорам простительно, что они ставят эту категорию на второе место после финансового выживания. Им представляется, что гораздо умнее заставить сотрудников быть более продуктивными, чем пытаться увлечь их работой. Однако в последние годы череда исследований показала, что между вовлеченностью сотрудников, инновациями и рентабельностью есть несомненная связь^[63]. Директорам слишком часто кажется, что вовлеченность не влияет на годовой баланс, однако они очень далеки от истины. В ряде самых прибыльных и новаторских компаний мира работают и самые вовлеченные в работу сотрудники.

Логическая цепочка такова: чтобы выжить на жестоком рынке, компаниям нужно взять за основу инновации; инновации требуют творчества; творчество возникает из любознательности (и обучения); вовлеченность сотрудников – необходимое условие для того и другого. Профессор Джулиан Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса (London Business School) утверждает, что «вовлеченность сотрудников – непременное условие инноваций. По моему опыту… вы не сможете осуществить настоящие инновации без заинтересованных сотрудников»^[64].

Снижение производительности труда из-за отсутствия вовлеченности работников только в США оценивается приблизительно в 300 миллиардов долларов в год^[65]. Можно понять, что, переживая одну из самых глубоких и длительных рецессий нашего времени, большинство западных компаний ставят вовлеченность сотрудников намного ниже выживания в списке своих стратегических приоритетов. Но цена игнорирования вовлеченности – это 300 миллиардов долларов в год.

В рамках проведения самого крупного за последние годы исследования рынка труда The Towers Perrin Global Workforce Study было опрошено свыше полумиллиона сотрудников из 50 компаний по всему миру. В результате выяснилось, что разница в операционной прибыли предприятий с низкой и высокой вовлеченностью персонала составляет 52 %. В анкете Гэллапа 2007 года работников спрашивали, проявились ли их самые творческие идеи именно на работе. Утвердительно ответили 59 % вовлеченных сотрудников и лишь 3 % не вовлеченных. Вот почему вовлеченность имеет значение.

Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), изучала, в чем разница между успешной и неуспешной компаниями. К какому же выводу она пришла? Забудьте поощрительные схемы и сконцентрируйтесь на «внутренней трудовой жизни» сотрудников: их эмоциях, восприятии и внутренней мотивации. Амабиле утверждает, что внутренняя трудовая жизнь – ключевой элемент вовлеченности работников, который, в свою очередь, влияет на исполнительность, и она с удовольствием цитирует другие исследования, подчеркивающие связь между удовлетворением от работы и производительностью компании^[66].

Если эти взаимосвязи очевидны (а они должны быть очевидными), то удивительно, почему это «доходит» до столь немногих руководителей. Чем еще объяснить ужасающе низкие показатели вовлеченности сотрудников? Исследования постоянно оценивают количество сотрудников, считающихся не вовлеченными в работу или «выключенными» из нее, в 60 % и выше. Обзор Гэллапа 2011 года показал, что ситуация продолжает ухудшаться, приводя к печальным последствиям для морального духа сотрудников: «Повсеместно результаты показывают, что в мире 11 % работников могут считаться вовлеченными. Другими словами, примерно один из девяти всех работающих испытывает эмоциональную привязанность к своему делу и чувствует, что у него или у нее есть те ресурсы и поддержка, в которой они нуждаются, чтобы преуспеть. Большинство сотрудников, 62 %, не вовлечены – то есть не имеют эмоционального пристрастия к своей работе и делают практически только то, что необходимо, чтобы удержаться на ней. А 27 % вообще „выключены“ из своей работы, относятся к ней негативно и склонны распространять эту негативность на других»^[67].

Вовлеченность влияет практически на каждый аспект работы: на здоровье сотрудников (не вовлеченные берут больничные листы почти в три раза чаще, чем вовлеченные); лояльность по отношению к компании (вероятность того, что вовлеченный сотрудник уйдет с работы, на 87 % ниже) и отношение к клиентам (разница в понимании нужд клиента у вовлеченных и не вовлеченных сотрудников составляет 53 %).

Разрешение думать

В последние десять лет интерес сотрудников к работе неуклонно падал – по разным причинам. Очевидно, одна из них – утрата личной автономии. В 1986 году 72 % специалистов считали, что обладают «большой долей» независимости, выполняя свою работу. К 2006 году их число снизилось до 38 %.

В некоторых профессиях переход на работу «по шаблону» стал очевидным. Всем нам случалось злиться, когда, позвонив узнать стоимость страховки или обратившись за технической поддержкой, мы были вынуждены отвечать на кучу стандартных вопросов кому-то из контакт-центра. Впрочем, все чаще мы наблюдаем эту утрату автономии в более важных делах. Раньше, если вы посещали доктора, он общался с пациентом. Теперь (если мой личный опыт типичен) он общается с компьютером.

Во время работы над этой главой я ходил к своему доктору, чтобы сделать анализ крови, поскольку пытался избавиться от вируса. Для того чтобы просто наклеить бумажку с моей фамилией на пробирку с кровью, отправлявшуюся в лабораторию, она должна была заполнить кучу окон в своем компьютере ответами на вопросы: «был ли недавно за границей?» (если ответ «да, был на Дальнем Востоке», надо делать анализ на птичий грипп); «есть ли какие-то изменения стула?» (анализ на целиакию^[68]). Было даже забавно наблюдать, как она пыталась запросить анализ на клостридии^[69], но компьютер сказал «нет».

По мере того как ее принтер извергал из себя ярлычки для пробирок, компьютер давал инструкции «прикрепить ярлычок A к красной пробирке» и т. д. Ладно, мы знаем, что ошибки случаются, но досадно видеть, как семь лет учебы и двадцать лет профессиональной практики заканчиваются выставлением галочек в окошечках. Если верить Адитья Чакраборти из газеты Guardian, в ближайшем будущем утрата служащими своей автономии будет только усиливаться из-за влияния технологий и аутсорсинга работ, требующих знаний. Ссылаясь на Филипа Брауна – ученого, которого я цитировал в первой главе, Чакраборти рисует тягостную картину: «Если вы банковский управляющий, у вас намного меньше личных возможностей, чем имели в 1980-х ваши предшественники. Если вы банковский служащий, то все они сейчас работают по шаблону… высокопоставленный сотрудник банка, который раньше принимал решения о выдаче кредитов, обнаруживает, что он со всем своим опытом сегодня вытесняется кредитным контроллером – „компьютерной программой, которая автоматически оценивает заявку на кредит по специальным критериям“. Браун и его коллеги говорят, что в будущем „разрешение думать“ будет даваться лишь 10–15 % работников. Остальным придется просто реализовывать их решения… представьте себе контакт-центры вместо традиционных офисов, и вы поймете, к чему все идет».

Если утрата автономии – одна из причин потери вовлеченности, то утрата доверия – другая. Как мы видели во второй главе, если работники чувствуют себя уверенными и довольными, производительность неизбежно растет. При этом проведенное в 2010 году исследование показало: 53 % сотрудников ощущают, что их начальник не обращается с ними как с равными ему специалистами, а 37 % заявили, что босс «выбросил их за борт, чтобы спасались как умеют»^[70].

Любопытно, что в обзорах вовлеченности сотрудников не учитывается их отношение к обучению и развитию – просто потому, что их об этом никто не спрашивает.

Опросы относительно вовлеченности часто отводят главное место целям работы, доверию работника, обратной связи с начальством и его поддержке, восприятию ценностей компании, качеству отношений в коллективе, но практически никогда не касаются того, считает ли работник, что он учится и развивает свою личность. Как мы увидим, вовлеченность учащихся тоже мало кого волнует, но почти все подобные опросы студентов показывают, по крайней мере, что они признают важность обучения.

Почему же обучение не считается фактором, влияющим на вовлеченность работников? Может ли быть, что мы столь многому учимся на работе автоматически – неформально, путем наблюдения и постижения, – что просто этого не замечаем и потому недооцениваем? Что, если формальное обучение, которое мы получаем по образцу школьного и которое почти всегда считается «скучным», сделало роль обучения такой неприглядной? Или работодатели считают, что знаниями и опытом своих работников надо просто пользоваться, а не наращивать их?

Какими бы ни были причины, когда мы смотрим на успешные компании, создавшие инновационную обучающую среду, становится очевидным, что условия обучения – это одновременно мощный стимул к деятельности и важный фактор удержания хороших сотрудников. Работодатели игнорируют связь между обучением и вовлеченностью себе во вред.

Что вы делали сегодня в школе?

Степень вовлеченности обучающихся в школах ничем не выше степени вовлеченности сотрудников компаний. Вовлеченность учащихся – или, скорее, ее отсутствие – в школах и университетах является, возможно, самой большой заботой преподавателей. Статистика печальна:

• 98 % американских школьников испытывают в школе скуку, пусть даже и не все время; 2/3 испытывают ее каждый день; 17 % заявили, что им скучно на всех уроках^[71].

• 10 % английских учащихся заявили, что «ненавидят» школу^[72].

• Количество английских подростков в возрасте 14–16 лет, называющих себя «не вовлеченными», колеблется в пределах 20–23 %. Эти ученики в основном мальчики, белые и из малоимущих семей, а еще они чаще всех прогуливают^[73].

• Вовлеченность постепенно снижается. В Канаде 82 % учеников 5-х классов интеллектуально вовлечены в школьное обучение. К 11-му классу их количество снижается вдвое. Интерес и мотивация к учебе в канадских школах есть только у 31 % учеников^[74].

• Каждый год школу бросает один из четырех учащихся средней школы в США. 80 % американских учащихся не понимают, как школа способствует их обучению, а 60 % ходят в школу не для того, чтобы учиться^[75].

Какой бы тягостной ни была статистика, лично я нахожу более тревожными скрывающиеся за ней ценности и устремления. Спорим, что родитель, столкнувшийся с этими цифрами, скорее всего, отреагирует на них так: «И что дальше?»

Будучи человеком, который стремится привить своим студентам интерес к учебе, я никогда не перестаю удивляться ожиданиям взрослых – мы как будто уже не ждем, чтобы ученикам было в школе интересно, только бы получали нормальные оценки и не попадали в истории.

Пытаясь компенсировать эту нехватку устремлений, профессор Мик Уотерс, бывший директор по учебным программам Управления по аттестации и учебным программам правительства Великобритании, однажды сказал мне: «Слишком многим из нас кажется, что учеба – это как холодный душ: если не вредит, так и не приносит никакой пользы».

Настоящая проблема вовлеченности учеников на социальном уровне состоит в том, что явно «выключенные» – лишь верхушка айсберга. Много учащихся попадает в категорию, которую один британский учитель назвал «дети-радиаторы» (не делают ничего, просто греют помещение); других же называют «успевающие, но не вовлеченные» – они получают хорошие оценки, но не вкладывают в свою учебу никаких эмоций.

Вовлеченные ученики разбросаны по миру неравномерно. В странах вроде Англии и США, где озабоченность по поводу «международной конкурентоспособности» привела к тому, что все решают оценки стандартизированных государственных экзаменов, вовлеченность сильно упала. Здесь дети воспринимают школы не как места, где совершаются открытия, а как фабрики экзаменов.

Ирония состоит в том, что результаты учеников улучшаются в тех странах, где больший упор на вовлеченность совпадает с уменьшением важности высоких баллов на экзаменах. Как заметил писатель Элфи Коэн, «если появляется интерес, за ним обычно идут достижения»^[76].

Лучшие дни вашей жизни?

Нужно ли нам беспокоиться о том, что учащиеся становятся все менее вовлеченными, особенно если они получают навыки, необходимые, чтобы найти работу? Даже если вы допускаете, что сдача школьных экзаменов и получение высшего образования помогут им найти хорошую работу (как мы уже видели, сегодня это вызывает сомнения), – неожиданный «побочный эффект» этого превращения учеников в успевающих, но не вовлеченных – отсутствие всякого желания учиться. Американские преподаватели называют его «убийственной долбежкой».

Не вовлеченные ученики становятся не вовлеченными работниками – или безработными. В 2011 году в Великобритании число молодых людей в возрасте от 16 до 24 лет, не получающих образование, не работающих и не обучающихся на курсах (так называемых NEETS – not in employment, education or training), перевалило за миллион – самые большие показатели за период сбора такой статистики^[77]. Это каждый пятый молодой человек, включая 10 % (процент продолжает расти) тех, кто, обладая достаточными знаниями для того, чтобы поступить в университет, решает этого не делать.

И наоборот, недавнее австралийское исследование, учитывающее данные за разные годы (одно из немногих, посвященных вовлеченности в школе), выявило, что через 20 лет именно вовлеченность станет определять успешность учеников: «Чем больше ребенок будет чувствовать свою принадлежность к школьному сообществу и вовлеченность, а не скуку, тем больше вероятность того, что он получит высшее образование и сделает карьеру в профессиональной или управленческой деятельности»^[78].

Вместо того чтобы рассматривать «выключение» из школьного процесса как неотъемлемую черту подростковой депрессии, мы должны принимать его за то, что оно есть на самом деле: ужасающее разбазаривание потенциала наших детей, за которое они будут расплачиваться всю свою жизнь. К сожалению, вместо того чтобы озаботиться вовлеченностью учеников, слишком много чиновников от образования теряют время, пытаясь придумать, как еще заставить учителей и учеников делать больше и работать тяжелее, а учителя теряют время, пытаясь придумать, на кого скинуть ответственность. И наконец, в свою очередь, те, для кого придумано обучение, теряют время, пытаясь казаться заинтересованными. Мудрый директор известной австралийской начальной школы однажды поделилась высказыванием одного из своих лучших учеников. Когда его спросили, чему его научила школа, он ответил, что самое важное, чему он научился, – это «спать с открытыми глазами».

И все же, если бы мы смогли поставить вовлеченность на первое место, можно было бы наконец обратиться к одной из самых трудноразрешимых социальных проблем – так называемому «разрыву в показателях успеваемости». Все новые исследования говорят о том, что возможности ребенка в основном формирует не образование, а его географический адрес. Сначала природа, потом воспитание. Однако австралийское исследование, на которое я уже ссылался, выявило, что «интерес детей к школе и их вовлеченность в процесс обучения через 20 лет больше повлияют на то, достигнут ли они успеха в образовании и профессии, чем их научные достижения и социоэкономическое происхождение».

Другими словами, вовлеченный ученик из неблагополучной семьи, скорее всего, будет иметь больше шансов преуспеть в жизни, чем не вовлеченный ребенок из хорошей семьи. В свете этого сложно понять, почему политики не уделяют проблеме вовлеченности в школьное обучение больше внимания.

Социальные и экономические издержки невовлеченности учащихся и работников должны беспокоить всех нас. Связь между вовлеченностью сотрудников и результатами работы компании неоспорима. Но ученики, не вовлеченные в школьное обучение, скорее всего, будут «выключены» не только из рабочего процесса, но и из гражданского общества.

Падающий уровень вовлеченности затрагивает не только квартальные показатели продаж. Прочность связей, объединяющих наше общество, зависит от того, сможем ли мы найти способы вновь вдохновить наших детей, наших работников и наших граждан.

Почему важна вовлекающая учебная среда

Итак, мы увидели, что освобождение от посредников, глобализация, длительное восстановление от мирового финансового кризиса и сдвиг экономической мощи с Запада на Восток – все вместе серьезно воздействует на всех нас. Прежние точки опоры стали опасно неустойчивыми. Мы одновременно испытываем страх, невовлеченность и неуверенность в завтрашнем дне.

Мы не должны усугублять ситуацию и терять удовольствие от зарабатывания денег или учебы в школе. А между тем именно это мы и делаем, когда меньше доверяем ученикам и сотрудникам, не даем им самостоятельно мыслить и действовать и не уделяем должного внимания вовлеченности и обучению.

Учреждения, где проходят формальное обучение и тренинги, должны взять на вооружение принципы открытости и признать решающее значение вовлеченности в учебу и через учебу. Для подавляющего большинства компаний обучение – все еще что-то «поставляемое» квалифицированными «инструкторами» в помещениях, все еще напоминающих классы. Тем временем по-настоящему передовые компании уже давно поняли, что, как заметил Гарольд Ярхе, «работа – это учеба, а учеба – это работа», и успешно пожинают плоды.

Политические и социальные перемены, подобные тем, что мы сегодня переживаем, часто создают благодатную почву для появления нового поколения провидцев. Контркультура 1960-х и 1970-х породила Стива Джобса, Билла Гейтса и Тима Бернерса-Ли^[79], которые навсегда изменили то, как мы работаем, играем и общаемся. Я убежден, что провидцы будущего, скорее всего, станут продуктом среды, где обучение будет совместным, социальным, основанным на эмоциях и ценностях, сетевым, горизонтальным, демократическим и творческим.

Мы должны отказаться от устаревших закрытых обучающих систем, на которые сегодня полагаемся, и попытаться создать новые открытые системы завтрашнего дня, вовлекая в эту работу сегодняшних молодых социальных активистов, предпринимателей и технологов. И побыстрее.

Центральный аргумент этой книги состоит в том, что, если мы собираемся сделать бизнес и образование более инновационными, более результативными, мы должны учиться на тех ценностях и действиях, которые проявляются в совместной работе групп для самих себя. На фоне способности маленьких групп самоорганизующихся граждан с энтузиазмом встречать и решать возникающие проблемы крупные организации с большими бюджетами выглядят медлительными и неповоротливыми.

Эти группы более открытые, более легкие на подъем, они быстро учатся. Они решают сложные проблемы с помощью участия, увлеченности и целеустремленности, описанных в четвертой главе. Что важно, они не отделяют учебу от работы. Они получают знания путем совместных действий, и результаты этих действий определяют, чему им нужно учиться дальше.

Опыт формального образования для большинства из нас таков: вы должны были сидеть, пока кто-то вам что-то рассказывал, не задумываясь о контексте или целях. Ваше понимание полученных знаний оценивалось не путем демонстрации приобретенных навыков или применения знаний на практике, а просто путем воскрешения их в памяти или рассуждений.

Если этот процесс кажется вам знакомым, то вы могли не увидеть примеров открытого обучения, которые я собираюсь привести. Однако сила – в применении знаний. Мы лучше всего учимся, когда что-нибудь делаем, приводим что-то в порядок или помогаем другим. Все это не только заставляет нас хотеть научиться чему-то еще, но и усиливает нашу мотивацию.

Пережить «Сэнди»

Когда в октябре 2012 года на северо-восточное побережье Америки обрушился ураган «Сэнди», вся нация, затаив дыхание, ждала, что предпримет правительство. Президент Барак Обама и мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг прекрасно сознавали, что семь лет назад правительство не смогло правильно отреагировать на ураган «Катрина». На сей раз отзывы в прессе были более благосклонными. По их мнению, президент Обама организовал работу Федерального агентства по Управлению чрезвычайными ситуациями (Federal Emergency Management Agency, FEMA) куда лучше, чем это сделал в 2005 году Джордж У. Буш^[80].

Отчеты с места, однако, были куда менее благостными. Люди жаловались на проблемы с системой снабжения: склады ломились от еды, воды и одежды, которые не раздавались достаточно быстро и равномерно. Что еще хуже, через несколько месяцев после урагана FEMA обвинили в том, что процесс подачи заявок на помощь был чересчур бюрократизированным, и неизвестно, сколько их несправедливо отклонили.

Из-за совпадения по времени с президентскими выборами 2012 года масштабы вызванных «Сэнди» разрушений осветили в прессе не так широко, как в случае с «Катриной». Цифры были серьезными: 72 человека погибло, больше семи миллионов людей остались без света, 346 тысяч домов повреждены или разрушены, потеряно 100 тысяч рабочих мест, а сумма ущерба составила 71 миллиард долларов.

Хотя федеральное правительство сработало недостаточно четко, на ураган «Сэнди» откликнулись десятки тысяч простых людей, организованных волонтерскими группами типа Recovers.org. Recovers, созданный в 2011 году Кэйтрией и Морган О’Нилл после того, как нетипичный для этих мест торнадо поразил их родной городок в штате Массачусетс, организует волонтеров, распределяет пожертвования и служит информационным центром. За семь дней после того, как ураган «Сэнди» обрушился на сушу, подписчиками Recovers стали более 23 тысяч волонтеров.

Однако это только один пример самоорганизованной реакции. Практически за одну ночь появилась масса групп вроде «Сообщества Нью-Йорка за перемены», «Фонда перестройки Стэйтен-айленд»^[81] (который помог отреставрировать более 1000 незастрахованных домов), «Поможем Рокэвэй»^[82] и других, которые с помощью Facebook нашли волонтеров, чтобы помочь убрать завалы.

Однако самыми результативными, пожалуй, стали действия группы «Захвати – восстановление после „Сэнди“» (Occupy Sandy Recovery). В нее вошли многие из тех, кто участвовал в акциях «Захвати Уолл-стрит», поэтому неудивительно, что волонтеры группы первыми развернули пункты питания и центры раздачи пищи и вещей. В 2011 году в лагере Зукотти-парка они научились помогать людям, хотя, конечно, и не в том масштабе, в каком им пришлось это делать после «Сэнди».

Координация раздачи пищи, одежды и денежных пожертвований являлась только частью организованной «Захвати» сети взаимопомощи. Они мобилизовали более 50 тысяч волонтеров – непосредственно после урагана их было больше, чем военных, – откачивать воду, убирать мусор, расчищать обломки и чинить дома. Практически ровно через год после того, как их силой выдворили из нью-йоркского парка, волонтеры «Захвати» вновь вышли на улицы. Они пробыли там еще долго, даже когда уже была оказана первая неотложная помощь, чтобы восстановить жизнь в значительной части города.

Однако они занимались не только восстановлением жилых домов. Sandy Recovery возродили репутацию движения «Захвати» в глазах нью-йоркцев. Роз Мэйз, инструктор по фитнесу, работавшая волонтером в одном из их пяти нью-йоркских центров, призналась: «Если быть совсем честной, я думала, что участники движения „Захвати Уолл-стрит“ – чокнутые хиппи. А оказалось, что они умеют потрясающе преобразовывать сообщества людей. Это организация таких же простых людей, как все мы, которые просто хотят помочь».

Впечатляет, что на сайте Occupy Sandy были размещены не только подробности того, как «помочь и восстановить». В библиотечном разделе людей приглашали поделиться мнениями относительно изменения климата и капитализма катастроф, а их проект Storyline позволил очевидцам выплеснуть свои переживания, рассказав о том, что случилось с ними после катастрофы. Это были добровольцы, вышедшие на улицы, чтобы регулировать дорожное движение, когда сломались светофоры; музыканты, которые устраивали мастер-классы в лагерях для пострадавших; женщины, которые крутили велосипедные динамо-машины, чтобы зарядить мобильные телефоны, когда отключилась электроэнергия.

Хотя приоритетом была помощь другим, а не учеба, те, кто был связан с проектами Occupy Sandy и Storyline, совершили огромный образовательный скачок. Они узнали об изменении климата; о санитарии в чрезвычайных ситуациях; о сплоченности сообщества; о посттравматическом стрессе; об альтернативных источниках энергии; об управлении катастрофами – и список можно продолжать. Поразительно, что они научились сообща слагать убедительные устные истории и представлять движение «Захвати» как местную организацию самопомощи способами, не применявшимися в 2011 году. Это было обучение живым делом.

Личные истории членов Sandy Recovery рисуют яркую картину того, что люди могут сделать, чтобы помочь самим себе, когда государственные службы не справляются со своими задачами. Кроме того, они вновь возрождают утраченное чувство общности. Некоторые из рассказчиков замечали, что «даже как-то взгрустнули, когда все закончилось и мы разошлись по домам». Глобальная обучающая община лучше всего проявляет себя в критической ситуации.

Просто сделай это

Если волнения 2011 года в Англии были тревожным сигналом о том, что пора сделать общественное участие в политике более высоким приоритетом, менее освещенный в прессе аспект волнений помог показать, как это устремление можно реализовать. Посмотрев 8 августа 2011 года телевизионный репортаж о поджоге мебельного магазина в Кройдоне, писатель и художник Дэн Томпсон призвал людей помочь привести все в порядок. На следующее утро я работал на своем ноутбуке, и вдруг среди всеобщей подавленности и плохих предчувствий случилось кое-что по-настоящему замечательное.

К середине утра начало появляться множество твитов с хэштегами «#riotcleanup»; помочь захотели десятки тысяч людей. Этот хэштег стал вторым по популярности в мире. Одна картинка, получившая название «Армия швабр» (сотни швабр, взятых наизготовку на лондонской улице), за час обошла весь мир, став своеобразным символом.

За такую возможность быстро ухватились политики. Мэр Лондона Борис Джонсон сфотографировался со шваброй, а премьер-министр Дэвид Кэмерон впоследствии упомянул об этой кампании в своем выступлении на съезде Консервативной партии: «Дэн Томпсон смотрел по телевизору, как разворачиваются волнения. Однако он не остался сидеть, говоря, что „совет все уберет“. Он вышел в Интернет. Он бросил клич. И вместе с другими организовал социальное движение. Люди взяли швабры и вернули себе улицы».

Несмотря на эти довольно грубые попытки заработать политические очки на идее Томпсона, Кэмерон был прав, назвав то, что произошло, «социальным движением». Не спрашивая ни у кого разрешения, более ста тысяч людей немедленно выразили поддержку идее уборки с помощью Twitter, и тысячи вышли на улицы, чтобы убрать грязь, оставленную мятежниками.

Более того, #riotcleanup стал катализатором целого ряда подобных кампаний: #reverseriots, #riotrebuild и #peckhampeacewall – это лишь несколько примеров того, как обычные люди отдавали свое время и силы, чтобы помочь восстановить утраченное чувство общности. В ответ правительство поспешило принять Закон о возмещении ущерба^[83], причиненного беспорядками, по которому их жертвам должна выплачиваться компенсация. Впрочем, когда тем, кто нуждался в этом больше всего, компенсаций не хватило, общественные движения вмешались и собрали деньги, чтобы магазины и офисы смогли вновь открыться.

Любопытно узнать, на что рассчитывал Дэн Томпсон, призывая к уборке, и чему научились участвовавшие в ней люди: «Я хотел, чтобы откликнулись человек пятьдесят (примерно из четырех тысяч) моих подписчиков. Я знал, что они любили местные магазинчики и лавочников, и использовал слова, которые могли привлечь эту аудиторию. Я думаю, люди поняли, что, совершая малые дела, можно оказывать большое влияние; можно организовывать акции в местном сообществе, а инструменты типа Twitter полезны в организации. Они узнали: для того чтобы их действия принесли плоды, не нужны большие вложения в планирование или ресурсы».

На призыв Дэна откликнулось во много раз больше людей, чем те полсотни добровольцев, на которых он надеялся. Его кампания представляет собой выдающийся пример того, что я называю шестью императивами, питающими глобальную обучающую общину. Пока мы рассмотрели формирующие ее признаки и принципы (участие, увлеченность, целеустремленность), а также ценности и действия, которые определяют обучение (обмен знаниями, открытость, свобода, доверие).

Однако принципов и ценностей недостаточно для того, чтобы стать открытыми, – чтобы обучение было глубоким и действенным, у вас должна быть мотивация. Вот что движет мотивацией феноменальных инноваций, происходящих в социальном обучении, и заодно помогает объяснить, почему такие инновации практически не применяются в школах, университетах и офисах. Эти императивы не полагаются на внешние стимулы (денежное вознаграждение или продвижение по карьерной лестнице) – наоборот, это исключительно внутренние мотиваторы:

• Сделай это сам.

• Сделай это сейчас.

• Сделай это с друзьями.

• Сделай это для других.

• Сделай это для удовольствия.

• Сделай это, чтобы мир это увидел.

Хотя я и привожу примеры инновационного обучения по некоторым из перечисленных пунктов, стоит указать, что большинство этих примеров соединяют в себе больше одного императива. В действительности многие из них, как #riotcleanup Дэна, соединяют в себе все шесть.

Сделай это сам (автономность)

Желание взять на себя инициативу и ответственность в социальном пространстве – ключ к пониманию того, что именно сделало социальное обучение таким интересным. Мы начинаем осознавать, что нам не нужно ждать, пока те, кто управляет нами из столицы или на местном уровне, начнут действовать от нашего имени. У нас теперь есть возможность действовать автономно во многих сферах нашей общественной жизни, и когда мы что-то делаем, мы начинаем лучше думать о себе и других. Именно здесь самоопределение встречается с сотрудничеством, а ускорение им придают инструменты социальных сетей.

Те, кто часто попадает в заголовки газет, хорошо известны. У таких общественных движений, как Amnesty International, Avaaz, «Захвати», «Гринпис», миллионы сторонников, которых могут попросить принять участие в самых разных акциях – от подписания электронной петиции до строительства опасных для жизни живых баррикад. Их независимость обычно объясняется тем, что они держатся в стороне от сложной политической принадлежности, вместо этого выбирая стратегию одноразовых однонаправленных протестов.

У Avaaz более 25 миллионов членов почти во всех странах мира. Всего за пять лет их количество выросло в восемь раз. Почти каждый день я получаю электронное сообщение, в котором говорится о каком-либо геополитическом аспекте – обо всем на свете, от прав человека до экологических катастроф. Меня часто просят подписать глобальную петицию, призывающую к действию все правительства мира. Как и большинство членов, я пытаюсь вникнуть в суть дела, под которым ставлю свое имя. При этом мною движет желание быть ответственным гражданином. Обращаясь к каждому отдельно, Avaaz нацелена на то, что она называет «повышением этики глобальной взаимозависимости». Так что когда в октябре 2011 года в Палату представителей был внесен чрезвычайно неоднозначный законопроект, фактически дававший американскому правительству право цензуры в Интернете, Avaaz быстро собрала три миллиона подписей по всему миру, что привело к встрече в Белом Доме. Законопроект, к тому времени уже порядком дискредитированный, тихо лег под сукно в январе 2012 года.

Пожалуй, два самых широко цитируемых примера следования принципу «сделай это сам» – создание открытой операционной системы Linux и Википедии. В обоих случаях присутствовало (и по-прежнему присутствует) желание делиться знаниями (вне зависимости от положения и статуса), которые затем могут дополнять, критиковать или исправлять другие. Эти два выдающихся продукта весь мир с благодарностью использует бесплатно.

В последнее время императив «сделай это сам» пытается заставить нас мыслить и поступать по-другому в нашей обычной жизни. Хороший пример – «Мы то, что мы делаем» (We Are What We Do). Все началось с книги рождественских пожеланий, лежавшей на кассах в супермаркетах Sainsbury. «Измени мир за пятерку [фунтов]» – коллекция простых поступков, которые могут иметь большое значение для общества или окружающей среды. «Мы то, что мы делаем» стал большим сетевым узлом, куда люди обращаются со своими идеями, которые другие могут реализовывать. «Начни ездить на работу вместе с коллегами по очереди» (Start a car pool), «Больше учись, больше делай» (Learn more, do more) могут быть не такими драматичными, как акция протеста на площади Тахрир^[84], но эти инициативы к моменту написания книги привели к проведению более пяти миллионов «акций». «Мы то, что мы делаем» сегодня превратилось в некоммерческую организацию «поведенческих изменений», дающую миллионам людей возможность совершать больше малых добрых дел.

Сделай это сейчас (безотлагательность)

Ранее я уже отмечал возрастающее влияние обучения «вовремя». Лилиан Кац, выдающийся преподаватель для детей младшего возраста, подчеркивает связь между безотлагательностью и одним из самых спорных ярлыков сегодняшнего формального образования – релевантностью^[85]. Кац придумала термин «горизонтальная релевантность», предположив, что обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда учащийся ищет какую-то информацию для решения безотлагательной проблемы.

Противоположностью этому, по мнению Кац, является «вертикальная релевантность», при которой информация может потребоваться в какой-то неведомый момент в будущем, форма обучения «на всякий случай» (такой случай наступает на контрольной). Вертикальная релевантность все еще доминирует в преподавании и обучении персонала. Одуревшие от скуки ученики скоро начнут называть ее вертикальной нерелевантностью, потому что им часто не удается уловить, чему их учат.

Ничто так не задевает за живое приверженцев традиций, чем это слово на букву «р». Обязательство сделать обучение релевантным они приравнивают к «потворству» ученикам. Они утверждают также, что мы не всегда можем предсказать, какие знания нам потребуются, поэтому вопрос релевантности оказывается – как бы это сказать – нерелевантным. Хотя и справедливо, что чему-то (например, ненавидимой всеми ОБЖ) лучше научиться заранее, а не в тот момент, когда она уже понадобится, – но все-таки инструктаж по технике безопасности вам проводят в самолете, когда запускают двигатели и вы уже сидите в кресле, а не когда вы бронируете билет.

Я бы мог (и часто я так и делаю) целый день ругаться с «традиционалистами» по поводу безотлагательности и релевантности, но дело не в этом. А в том, что когда люди учатся неформально, все, что они выискивают, оказывается горизонтально релевантным – будь то гитарный аккорд, который должен показать вам старший брат, чтобы вы могли сыграть свою любимую песню, или видеоролик о том, как приготовить курицу на ужин. Так что, боюсь, наше мнение не имеет особого значения. Они непременно захотят, чтобы формальное образование было больше похоже на это. Просто мир так устроен.

Безотлагательность важна и еще по одной причине. Нейрологические исследования подтверждают, что каждый раз, когда вы ищете в Twitter какую-то ссылку или новости, которые вы пропустили, и находите немедленный ответ, ваш мозг получает порцию допамина^[86]. Стало быть, когда вы находите информацию, позволяющую быстро решить задачу, это помогает мозгу ее «запечатлеть» и «придает мотивационную важность обычно нейтральным окружающим стимулам». Другими словами, выученное «вовремя», скорее всего, лучше усвоится, тогда как выученное «на всякий случай» соскользнет, как со сковородки с тефлоновым покрытием.

Тем, кто всегда «поставлял» знания упорядоченными последовательными блоками и кто стремится к знаниям ради знаний, трудно проглотить пилюлю произвольной ситуативности императива «сделай это сейчас». Однако им приходится ее глотать, поскольку в глобальной обучающей общине повсюду резвятся учащиеся, пребывая в полном восторге от сегодняшних возможностей обучения. И они все чаще надеются получить те самые порции допамина в классе или учебной аудитории.

Сделай это с друзьями (товарищество)

Системы формального образования и профессиональной подготовки любят представлять обучение как индивидуальное занятие. Иногда это происходит из-за того, что так его легче оценить, а для нас важно только то, что поддается оценке. Дело еще и в том, что исторически предпочтительным методом передачи знаний от мастера к ученику всегда было индивидуальное, личное наставничество.

В глобальной обучающей общине все совершенно иначе. У нас есть подписчики, друзья и собственные учебные сети. Мы читаем ежедневные электронные газеты, автоматически подобранные так, чтобы включать публикации тех людей, чьими знаниями мы восхищаемся. Обучение здесь сетевое, взаимосвязанное и в высшей степени социальное.

Хотя мы можем никогда не встретиться с теми людьми, у которых сегодня учимся, отвергать эти отношения как эфемерные неправильно. Связи могут быть географически протяженными, но отнюдь не далекими. Недаром они называются социальными сетями. Мое первое впечатление о Twitter оказалось таким, что это нечто вроде электронного способа привлечь внимание. И если бы мы судили просто по ссылкам на твиты знаменитостей, которыми пестрят наши газеты, этот предрассудок был бы вполне оправдан. Однако с тех пор как я стал пользоваться Twitter, моя собственная (достаточно ограниченная) сеть обучения совершенно преобразилась. И я в этом не одинок.

Миллионы работающих людей сегодня считают Twitter необходимым, если не важнейшим, источником профессионального развития. Подвижные учебные сообщества регулярно собираются на «встречи хэштегов», где разные вопросы обсуждаются очень динамично, поскольку никто из участников не может превысить лимит 140-значного сообщения. Люди чему-то учатся, одновременно поддерживая дружескую беседу.

Джон Сили Браун описал учебную модель группы экстремальных воздушных серферов, живущих рядом с его домом на гавайском острове Мауи. Пятеро друзей поразительным образом все стали чемпионами мира по серфингу, хотя раньше никому с острова это не удавалось. Сили Браун наблюдал, как они создали крепкое сообщество практиков, построенное на уважении и привязанности друг к другу.

Их тренировки записывались на видео, а затем разбирались. Для поиска новых движений рассматривались смежные виды спорта – скейтбординг и мотогонки, проводился анализ классических соревнований. Они были такой замечательной учебной группой, что лучше некуда. В самом деле, мировое сообщество серферов выигрывает от высокоэффективных обучающих общин, формирующихся вокруг разных подходов, манер поведения, ценностей и практик. Оно было создано в противовес и, возможно, в ответ на коммерческую эксплуатацию культуры серфинга.

Сили Браун подчеркивает, что в сердце серфинга лежит любовь возиться с чем-нибудь. А в сердце «возни» лежат эксперименты, жажда риска, инновации (и способность опираться на новшества других). Здесь есть что-то общее с хакерством – в хорошем смысле слова. Сообщество хакеров разделяет пять основных убеждений: обмен опытом, открытость, децентрализация, свободный доступ к компьютерам и усовершенствование мира^[87].

Если заменить «компьютеры» на «океан», большинство серферов, скорее всего, подпишутся под этими принципами. Еще два сообщества разделяют желание предложить альтернативный способ жизни, в котором комфортно аутсайдерам. Сочетание сопротивления и цели способствовало их эффективности в обучении.

Работая над этой книгой, я был восхищен серферами как обучающим сообществом. Я побывал в одном из красивейших мест на земле – в Байрон-Бей, на севере Нового Южного Уэльса, Австралия, – чтобы взять интервью у Расти Миллера. Это человек, которого справедливо можно назвать легендой серфинга. Он родился в Южной Каролине, а в 1965 году стал чемпионом США по серфингу.

С тех пор он путешествовал по миру, открывая новые места для серфинга, но разочаровался в индустрии, которая выросла вокруг спорта. В 1970-х он открыл для себя Байрон-Бей и решил основать там одну из первых в мире школ серфинга. Сегодня Расти, которому уже далеко за 60 (а тело – как у 30-летнего), каждый день тренирует начинающих серфингистов. Он не только великий тренер, он великий преподаватель. Он признает важность «молчаливого обучения», в его случае получаемого при общении со спасателями: «Не помню, чтобы они говорили „сделай это“ или „сделай то“, они лишь присматривали за мной. Я просто выходил в море вместе с ними. Если волны были чересчур большими, они говорили: „послушай, сейчас выходить нельзя“».

Он также признает важность персонализации в обучении и необходимость понимания условий, в которых оно проходит: «Я начинаю отлично понимать, что люди усвоили, а что нет. Люди учатся по-разному. Есть внутреннее отношение к обучению, которое легко распознать, поговорив с ними. Это может быть что-то простое типа „этот парень в себе не уверен“. Так что между их отношением к делу и тем, что они показывают на практике, есть связь».

Важнее всего то, что Расти полностью согласен с чемпионами с Мауи относительно того, что нужно изучать «смежные дисциплины» (в случае Расти это философия и экология океана), и убежден в том, что лучшие преподаватели – лучшие ученики: «Это все еще берет меня за душу, потому что я так многому учусь. Я как клерк из „Кентерберийских рассказов“^[88] – „хотел учиться и других учить“. Вот почему я все еще ловлю от этого кайф».

Я убежден как в том, что сам Чосер был бы в восторге от того, что его цитирует легенда серфинга, так и в том, что, рассматривая серферов как сообщество практиков, можно узнать много нового об инновациях и самом обучении. Наверное, где-то на это найдется исследовательский грант.

Сделай это для других (щедрость)

Как посмотришь, сколько групп сейчас создается, чтобы помогать другим, иногда кажется, будто раньше мы пребывали в спячке, полагая, что мы плохие, а сейчас начинаем пробуждаться.

Я знаю, что последняя фраза звучит так, словно она взята из мюзикла «Волосы», но подумайте вот о чем: если бы раньше, до появления Интернета, кто-то предложил нам открыть свои дома абсолютно незнакомым людям, которые ожидают, что мы не только их накормим, но и покажем им наши города, с ним бы быстро разделались.

Я уже обращал ваше внимание на успех сайта Couchsurfing.com, но есть и другие, подобные ему, – Hospitality Club, GlobalFreeloaders, BeWelcome. И есть еще множество сайтов, где собирают деньги на благотворительные цели и пожертвования, например Kickstarter и JustGiving.com. В общем, оказывается, что в конечном счете мы не такие уж и плохие. Кто бы знал!

После успеха проекта #riotcleanup, в 2012 году Дэн Томпсон запустил проект «Мы соберемся» (We Will Gather). Он объединяет людей, у которых есть свободное время и желание участвовать в каких-то акциях в своей округе. Как написано на сайте, все, что нужно, – это «хорошее дело, которое надо сделать; место, где люди смогут встретиться; дата и время встречи». Хотя многие дела совсем небольшие – убрать общую территорию или привести в порядок сад, – за ними стоят очень серьезные намерения. Предполагалось, что нами движут лишь личные интересы, согласно известному выражению Маргарет Тэтчер: «Такого понятия, как общество, просто не существует, есть только отдельные мужчины и женщины». Совершенно очевидно, что она ошибалась.

Марша Коннер, соавтор книги «Новое социальное обучение» («The New Social Learning»), подчеркивает то воздействие, которое социальные медиа оказывают на дух и действия волонтеров: «Социальное обучение процветает в культуре услуг, и чудес… становится все больше, когда мы отдаем свое внимание людям, группам и проектам, которые интересуют нас и заряжают энергией. Мы сами выбираем темы, на которые хотим подписаться, и отфильтровываем те, которые нам в тягость, – и все это безнаказанно».

Другими словами, нам, скорее всего, больше не придется столкнуться с тем, что кто-то постучит в дверь, прося помощи от имени церкви или общины и побуждая нас принять участие в делах, которые нас не вдохновляют. Сейчас столько проектов и дел, где требуется помощь, что мы уж точно найдем те, которые нам по душе и которые мы будем делать с энтузиазмом, а не из чувства долга.

В североамериканских школах существует давняя традиция обучения с элементами общественно полезной деятельности; это делает учебу незабываемой и мотивирует учеников. Однако по мере того как школы стали все больше отгораживаться от общественной жизни, возможностей контактировать с местными жителями у них становится все меньше; в то же время такие возможности умножаются в социальных пространствах. Лучше всего мы учимся тогда, когда делаем это увлеченно и во имя какой-нибудь цели. Делать для других то, что мы сами хотели бы получить от них, – очень сильная мотивация для учебы.

Сделай это для удовольствия (игра)

Проведя долгие годы в тоскливом списывании с классной доски, большинство из нас практически перестали верить в то, что обучение может приносить удовольствие. Однако это верно лишь для формального обучения. Когда мы с друзьями или родными, учиться имеет смысл только ради удовольствия. Прежде всего нами движет желание повеселиться.

Означает ли это, что обучение, которое происходит в таких условиях, в чем-то уступает официальному? Не думаю. Некоторые из важнейших жизненных навыков, которыми мы овладеваем, достигаются исключительно благодаря тому удовольствию, которое мы получаем от процесса. Хорошие примеры – учиться плавать или кататься на велосипеде.

Впрочем, если нет вызова, веселье получается не очень-то веселым. Большую часть своей взрослой жизни я играю в гольф. Мне нравится играть, но тренироваться я люблю, пожалуй, даже больше. Почему? Да потому что в гольфе никому не удается все время забивать мяч хорошо, даже суперпрофессионалам. Понять физику и биомеханику удара клюшкой по мячу, так чтобы послать его точно к цели под правильным углом и с оптимальным ускорением… на это может уйти вся жизнь. Однако чувства, возникающего, когда один из двадцати неудачных ударов вдруг оказывается верным и мяч как будто сам отскакивает от клюшки, мне вполне достаточно, чтобы продолжать занятия.

Именно эту крепкую смесь вызова и удовольствия профессор MIT, создатель MIT Technology Lab Сеймур Паперт называет «трудным счастьем». В своей статье, написанной в 2002 году, Паперт признает, как сложно удержаться на золотой середине между традиционным принудительным подходом к обучению в школьном образовании и открытым подходом школы вовлечения в духе «ути-пути, давай повеселимся, давай сделаем это легко».

Концепция трудного счастья возникла у Паперта после слов одного восьмиклассника: «Учитель услышал, как один ученик описал свою работу за компьютером такими словами: „Это весело. Это трудно. Это Logo“ (язык программирования, который он изучал). Я не сомневаюсь, что ребенок назвал свое занятие веселым именно потому, что ему было трудно, а не вопреки этому»^[89].

По какой-то причине учение и забавы стали несовместимыми. Ученики не могут веселиться. Если бы могли, отпала бы необходимость в обязательной школе. Если в школе весело, это означает, что ученики не перенапрягаются, не так ли? Но, по Паперту, веселье возникает как раз тогда, когда нужно отвечать на вызов, решать сложные задачи, когда предыдущие убеждения ставятся под сомнение. Трудное счастье – это то, что должны попытаться сотворить все, кто занимается преподаванием.

Общество часто очень неоднозначно относится к удовольствию, которое доставляют компьютеры. С одной стороны, мы (озабоченные родители) понимаем, как важна для наших детей компьютерная грамотность. Однако когда мы думаем, что наши дети, возможно, проводят слишком много времени, получая удовольствие от видеоигр, мы чувствуем какой-то протестантский зуд. В 1981 году член британского парламента от лейбористов Джордж Фоулкс подготовил проект «Закона о контроле над „Космическими пришельцами“ (и другими электронными играми)», беспокоясь о привыкании к «пришельцам» и возможности развития «отклонений». Закон не прошел с перевесом всего в 20 голосов. Так что на самом деле мы почти запретили «Космических пришельцев».

Справедливости ради надо сказать, что в Китае и Южной Корее 50-часовые сессии видеоигр приводили к смерти игроков от истощения и остановки сердца. Однако это единичные случаи, и задача преподавателей состоит в том, чтобы направить вовлеченность, самодисциплину и усидчивость, необходимые игроку для завершения уровня, на решение более традиционных задач обучения. Начать «серьезную игру».

Серьезная игра – это универсальный термин для видеоигры с выраженной образовательной целью. Его поначалу посчитали оксюмороном, однако после первоначальной борьбы за доверие последние исследования привели убедительные доказательства когнитивного воздействия серьезных игр.

Самый выдающийся пример серьезной игры – это FoldIt^[90]. Разработанная Вашингтонским университетом (University of Washington) FoldIt дает тысячам игроков возможность решать научные проблемы, в частности те, что связаны со «сворачиваемостью белка», предсказывая, какие формы примут аминокислоты при ВИЧ, СПИДе, раке и болезни Альцгеймера.

Один из создателей FoldIt Зоран Попович говорит, что игра показала: «можно создать экспертов в какой-то области с помощью одной лишь компьютерной игры». Один из ведущих игроков – Скотт Закканелли, массажист из Далласа, Техас. Игроки получают рейтинг согласно своей способности решать задачи. Закканелли играет по нескольку часов каждый вечер и на момент написания этих строк занимает 12-е место в мире: «У каждого есть своя мотивация. Некоторые делают это из чувства товарищества, другим нравится соревноваться. (Я просто) счастлив заниматься наукой».

Если вы новичок в видеоиграх, все это может показаться вам немного занудным. Может быть и так, но вам следует знать, что в 2012 году одной из задач FoldIt было идентифицировать структуру свернувшегося белка у пораженных ВИЧ обезьян, над которой ученые бились 15 лет. Команда Скотта сделала это за 10 дней. Похоже на развлечение?

Сделай это, чтобы мир это увидел (широкое освещение)

Глобальная обучающая община позволяет поделиться своим озарением с миллионами. В апреле 2012 года Марта Пейн, девятилетняя ученица из Лохгилпхеда, Шотландия, начала писать в социальной сети о школьном питании, ежедневно размещая фотографию своего обеда. Марта хочет стать журналистом, так что отец поддержал ее желание писать об этом. Из-за того что некоторые порции были поразительно маленькими, слухи о блоге Марты «Без добавки» скоро распространились в сети.

Местные власти велели Марте прекратить вести блог. Думается, что куда лучше было бы спросить, почему дети в школе остаются голодными. Известный шеф-повар и ведущий кулинарных шоу Джейми Оливер сделал ссылку на блог Марты в своем твиттере, так что распространение пошло еще активнее. Получив надлежащий нагоняй, местные власти сняли запрет и предприняли некоторые шаги по улучшению школьных обедов. Через шесть месяцев «Без добавки» набрал уже почти девять миллионов просмотров, а Марта выпустила свою первую книгу, причем на доход от каждого экземпляра ежедневно питаются 25 детей из Малави.

Это выдающаяся история, однако такие случаи становятся все более типичными благодаря безудержному росту гражданской журналистики. Мы делаем подкасты и репосты, пишем в блогах – все мы стали журналистами. И это может быть очень увлекательным – если ты делаешь репост в твиттере, что-то изменится. Создаваемый пользователями контент меняет не только то, как мы смотрим телевизор – YouTube заставил все крупные телевещательные компании предлагать просмотры по запросу, но и то, что мы смотрим. Хотя мы уже принимаем это как должное, практически все новостные передачи на всех каналах во всех странах мира постоянно используют материалы, предоставленные гражданскими журналистами. Без этого наше представление о том, что происходит в мире, было бы куда беднее.

Организаторы различных акций быстро научились использовать могущество социальных медиа. Больше всего в этом преуспела группа «Невидимые дети» (Invisible Children), выпустившая 5 марта 2012 года ролик «KONY-2012» – очень эмоциональное видео (хотя и несколько грешащее против истины), описывающие те зверства, которые совершает Джозеф Кони^[91] по отношению к маленьким детям из Уганды и Демократической Республики Конго. За первую неделю запись просмотрело более 100 миллионов человек, сделав ее самым популярным видео в истории Интернета.

Кто бы что ни думал о кампании (призывавшей мировых лидеров приложить максимум усилий, чтобы поймать предводителя Господней армии сопротивления до конца 2012 года), – воздействие этого видео на глобальную обучающую общину бесспорно. Пусть его основная цель – поймать Кони в 2012 году – не была достигнута, однако оно привлекло внимание к этой проблеме и воодушевило молодежь по всему миру.

Вот только один пример из многих тысяч: в Австралии я посмотрел это видео в день его появления и проникся им до такой степени, что написал о нем в своем блоге. Нил Уоткин, учитель истории из средней школы Коплстоуна (Coplestone High School), Саффолк, прочитал мой пост и поделился видео со своими учениками. Через несколько часов я получил от Нила электронное сообщение, что его ученики создали инициативную группу, чтобы решить, как они могут помочь кампании. Другие же, скептически отнесшиеся к некоторым заявлениям, прозвучавшим в видео, занялись собственным расследованием.

Через неделю я получил от Нила сообщение: «Инициативная группа собралась и начала планировать некоторые действия. Одна хорошая идея – воспроизвести видео о Кони с нашими учениками. Это был замечательный момент с учительской точки зрения, поскольку мы подробно рассмотрели происходящее в Уганде на уроке и импровизированном собрании в коридоре. Завтра мы создадим виртуальное пространство для сбора идей и координации деятельности. Не знаю еще, будем ли мы поддерживать угандийских детей-солдат в рамках кампании „KONY-2012“ или какой-то другой. Однако эта кампания помогла нам осознать, что происходит».

Критики «KONY-2012» говорят, что впечатлительных детей ввела в заблуждение наивность видео. Это типичная недооценка способности молодых людей составить о чем-либо собственное мнение. На YouTube разгорелись яростные дебаты, в которых представлены позиции всех сторон. Я убежден, что большинство детей отреагировали бы точно так же, как ученики Коплстоуна, и стали бы искать больше информации. Я думаю, что феноменальный рост производства (а не только потребления) ресурсов типа ^{www.fotor.com/features/collage.html[92]} и ссылок на них в видеороликах, блогах и Twitter, может подчас казаться самопиаром разных нескромных личностей. Однако потенциал безграничной аудитории, которая увидит работу этих детей, может также изменить нашу мотивацию к обучению. Vimeo, YouTube и Twitter полны примеров выдающейся работы учеников, и оценки общества значат для этих детей намного больше, чем полученная от учителя В+^[93].

* * *

Итак, вот шесть императивов, на которых зиждется мотивация в глобальной обучающей общине. Я должен подчеркнуть, что все эти «сделай» нейтральны с точки зрения морали. Деятельность хакерских организаций вроде Anonymous или LulzSec можно рассматривать и как борьбу за всеобщую свободу информации, и как безответственную рискованную игру с безопасностью общества. Однако кто бы что ни думал по поводу их этики, нельзя отрицать умения хакеров учиться, создавать инновации и работать сообща. Их способность создавать существенную, пусть и кратковременную, угрозу жизни крупных корпораций – как это, например, случилось, когда Sony поддержала Закон о борьбе с интернет-пиратством, – несоразмерна количеству участников хакерских сообществ.

То, что они, как правило, умудряются ускользнуть из лап спецслужб всего мира, говорит в пользу той инновационной среды обучения, которую они создали. Мне кажется, что в основе их деятельности лежат мощные императивы – по меньшей мере, некоторые из них я здесь привел.

Хотя такую мотивацию можно использовать как во благо, так и во вред, очевидно, что в большинстве своем люди, которые учатся в социальном пространстве вне рабочих мест и формального образования, делают это из альтруизма. Инструменты дает технология, но императив учиться и действовать сообща дает сила личных связей, неформального обучения и проявлений щедрости.

Глобальная обучающая община наиболее сильна в социальном пространстве, а примеры, которые я выбрал: политическая активность, обучение на основе игры, сотрудничество в сети, серьезные игры, «молчаливое» и неформальное обучение и самиздат, – не в состоянии отразить всей ее изобретательности, инноваций и оптимизма. В основе этой книги лежит вопрос, можно ли перенести все богатство и энергию подходов к обучению, которые мы наблюдаем в социальном пространстве, в более формальную сферу? И если да, то какие условия для этого нужно создать, какие ценности и действия нам следует пропагандировать?

Инновации, инициированные знаниями

Вечером 1 февраля 1880 года молодой специалист-инженер Чарлз Кларк приступил к работе на фабричном комплексе в сельском районе Нью-Джерси. Выходить на новую работу в воскресенье вечером было довольно необычно, но Чарлз был готов делать что угодно, лишь бы заработать себе на жизнь. В Соединенных Штатах только подходила к концу «долгая депрессия», вызванная финансовым кризисом, получившим название «паника 1873 года». Поскольку из-за депрессии расширение сети железных дорог внезапно прекратилось, Кларк сменил несколько работ, которые ему не нравились.

Какие бы надежды он ни возлагал на новую работу, его начальная зарплата – 12 долларов в неделю, – вероятно, сильно его разочаровала: на предыдущей работе в должности школьного учителя в Филадельфии он получал значительно больше – 20 долларов в неделю. Наверняка и царившие на заводе обычаи ошеломили его и произвели впечатление хаоса. Американская обрабатывающая промышленность находилась в тисках методов «научного управления» Фредерика Уинслоу Тейлора^[94]. Ключевыми двигателями перехода от кустарного производства к массовому являлись производительность, стандартизация, ликвидация отходов.

Хозяин Кларка – неряшливо одетый подвижный мужчина тридцати с небольшим лет – придерживался других идей. Приход Кларка совпал с полуночным пиршеством; лакомства были разложены вокруг органа, который хозяин установил, чтобы вдохновлять рабочих на постоянное пение. В первые недели работы Чарлзу давали самые разные поручения: только что он набрасывал чертеж, а через минуту уже налаживал станки по локоть в смазке.

Должностной инструкции не существовало – большинство молодых людей, недавно принятых на работу, назывались «чернорабочими» и выполняли все, что прикажет хозяин. Они часто слонялись без дела, вступали в перепалки, изощрялись в розыгрышах и время от времени «угощали» друг друга током.

Хозяин, которого несмотря на возраст все ласково называли «старина», ожидал от батраков не меньше 60 рабочих часов в неделю, хотя и 80-часовые недели не были редкостью. Понимая, как тяжела такая напряженная работа, он регулярно организовывал своим двадцати работникам спонтанные выезды на рыбалку и попойки и первым закатывал рукава, когда эксперименты продолжались всю ночь.

Неудивительно, что длинная рабочая неделя и постоянная смена заданий берут свое, и в 1880 году текучесть персонала составила 50 %. Но Чарлз Кларк в жизни не чувствовал себя счастливее. Описывая «маленькое сообщество близких по духу», он замечает: «Я все время наблюдал за тем, что происходило со мной благодаря сверхурочным работе и учебе, как и следует делать амбициозным молодым людям, если они хотят двигаться дальше и выше»^[95].

Эту работу нашел Кларку Фрэнсис Аптон, его старый друг по университету. Очевидно, он и чувствовал себя на фабрике, как в университете. В письме отцу он сообщает: «Мне очень нравится моя теперешняя работа, она немногим отличается от того, что я делал, будучи студентом. Больше всего удивляют меня те 12 долларов, которые я получаю каждую субботу за то, что вовсе не кажется мне работой, а скорее похоже на учебу и приносит мне удовольствие».

Как вы, возможно, догадались еще на середине описания (где бы еще в 1880 году рабочие могли угощать друг друга током?), «стариной» был Томас Эдисон, а фабрикой – его лаборатория в деревушке Менло-Парк в штате Нью-Джерси. Я начал этот раздел с описания того, как глобальная обучающая община может быть и местом динамичной работы, чтобы напомнить: инновационная обучающая среда вовсе не возникла за одну ночь на новых предприятиях Силиконовой долины. Действительно, я не могу придумать лучших установок для ценностей, действий и мотивов, лежащих в основе открытого обучения, нежели те, что появились в Менло-Парке за шесть лет (с 1876 по 1882 год), в которые Эдисон строил там свою «фабрику изобретений».

Стоит помнить о поразительном новаторстве и производительности этой небольшой группы людей. За те шесть лет они запатентовали более 400 изобретений, создавая вещи, определившие ХХ век: фонограф, угольный телефонный микрофон, станции, которые могли генерировать и передавать электричество, лампочку накаливания. Сложно представить себе, каким был бы прошлый век без предприимчивости и новаторства человека, которого по праву называли «отцом изобретений».

Чему фабрика изобретений учит нас сегодня

Доказательством дальновидности и силы воображения Томаса Эдисона служит тот факт, что мы до сих пор черпаем вдохновение в его жизни и работе. Среди наиболее креативных компаний последних 50 лет, включая Google, Facebook и 3M, многие хотели бы воспроизвести инновационную культуру лаборатории Эдисона.

Успех Эдисона строился на осознании того, что инновации могут процветать только в обучающей среде, созданной совместной работой и любознательностью. Несмотря на феноменальное число патентов, Эдисон просил, чтобы о нем судили не по его успехам, а по количеству проводившихся каждый день экспериментов. В отличие от многих сегодняшних организаций, стремление к инновациям в Менло-Парке было вызвано влечением к познанию, а не необходимостью найти побольше клиентов или повысить отдачу от инвестиций.

Эдисон не был волшебником-одиночкой – он был настоящим гением в том, что касается умения находить и привлекать таланты и создавать динамичную среду обучения. Чему может научить нас культура и организация лаборатории Эдисона в Менло-Парке? Я убежден, что можно выделить пять ключевых компонентов, перечисленных ниже с некоторыми современными примерами.

1. Создай культуру машинного цеха

Менло-Парк прославился как «фабрика изобретений». Это название было не случайным, оно соединяло в себе голову (в которую приходила идея) и руки (которые ее воплощали) – творческие способности и мастерство. Либо одно, либо другое свойство присутствует в большинстве компаний, а вот оба одновременно встречаются крайне редко. Эдисон создал культуру обучения, где голова и руки были равны. Делая это, он заимствовал порядки, которые наблюдал в машинных цехах Ньюарка, штат Нью-Джерси.

Культура машинного цеха строится вокруг идеи, что мастерство и умение ремесленника нуждаются в поддержке и развитии. Работа организовывалась, контролировалась и управлялась таким образом, чтобы придавать труду «батраков» значимость, ценность и независимость, и предполагалось, что «батрачить» и пачкать руки будут все.

Если вы хотите создать культуру машинного цеха, равного уважения к интеллектуальным и практическим занятиям недостаточно; вам надо следовать четырем принципам:

• Будьте демократичны. Если посмотреть на фотографии, сделанные в машинном цехе в Менло-Парке, определить, где на них Эдисон, практически невозможно. «Главный экспериментатор» был ничуть не важнее батраков. Эдисон знал, что хорошие идеи могут рождаться у кого угодно и что творчество ненавидит иерархию.

• Поощряйте неординарное. Суровые законы работы на заводах промышленной эпохи не привлекали ни Эдисона, ни его работников. «С девяти до пяти» часто означало работу ночью и отдых днем. Прекрасно понимая, что они делают дело исторической важности, и сам Эдисон и его работники должны были идти наперекор общепринятой логике. Сегодняшним эквивалентом Менло-Парка можно, пожалуй, считать MIT Media Lab (Медиалабораторию Массачусетского технологического института), где были изобретены электронные чернила (которые сделали возможным создание электронных книг), ноутбук за 100 долларов (который использовали в рамках программы «Каждому ребенку по ноутбуку») и голограммы для банковских карточек. В этой лаборатории давно поощряют неординарное. Вспоминая о ее основании в 1979 году, председатель Николас Негропонте замечает: «Новые идеи появлялись в пестром коллективе нетерпеливых неординарных людей… эти люди пришли из разных частей MIT, от архитектуры до физики, от музыки до математики. Некоторых уже не хотели видеть на их родных кафедрах. В этом смысле основатели лаборатории были настоящим Салоном отверженных. Неудачниками»^[96].

• Приветствуйте разнообразие. Негропонте заявляет, что Медиалаборатория «антидисциплинарна», что уже само понятие дисциплины начинает уходить в прошлое. Для множества сред обучения это может показаться слишком решительным шагом (на данный момент), но Эдисон сознательно создавал машинные цеха, в которых люди совершенно разных специальностей работали в одном помещении. Преимущества многостороннего подхода не остались незамеченными в 3М: «Томас Эдисон был убежден, что наиболее изобретательной будет небольшая группа людей разных специальностей. Именно это я обнаружил, когда пришел на работу в центр научных исследований 3М. Я мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, биологом и химиком-органиком – да с любым специалистом. Все они сидели от меня не дальше, чем в 50 ярдах»^[97].

• Учитесь по ходу дела. Лаборатории MIT, Google и Эдисона представляют собой пример «изобретения по ходу работы». В терминах теории обучения это конструктивистский подход, согласно которому знания накапливаются слой за слоем благодаря личному опыту/экспериментам учащегося. Ему противостоит «подход инструкций», при котором все, кроме разве что нескольких сотрудников, потребляют знания, а не создают их. Самые известные компании, организованные по принципу машинного цеха, живут и дышат принципом «обучения делом», что видно из их установок. Для Google это «все в бета-версии» и «ошибись быстро и попробуй еще раз», а Эдисон утверждал: «Я не ошибся. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают». Первый лозунг MIT Media Lab шутливо изменил академический девиз «Публикуйся или умри»: «Попробуй или умри». Идея была такая: не надо описывать, что собираешься сделать, просто покажи это.

2. Сделай ее общедоступной

Когда Эдисон устанавливал орган, чтобы рабочие могли под него петь, удлинял свою экспериментальную электрическую железную дорогу, чтобы они могли ездить по ней на рыбалку, и обеспечивал их пивом и снедью во время ночных бдений в лаборатории, это все не слишком отличалось от бесплатного массажа, услуг прачечной или обедов, которые предлагает Valve. И, возможно, именно это вдохновило Марка Цукерберга на ночные «хакатоны»^[98] c пиццей в первые дни Facebook.

Сейчас все чаще можно увидеть, как в самых креативных компаниях граница между работой и досугом намеренно стирается. Однако самым замечательным в Менло-Парке было то, что присоединиться к сообществу изобретателей приглашали и широкую публику: «В цехах и работали, и общались. Посетителей свободно пускали в цеха – будь то мужчины, приходившие в поисках работы, мальчишки, которым хотелось везде сунуть свой нос, или изобретатели-любители, высматривавшие новые идеи»^[99].

Мы все чаще наблюдаем, что компании тесно работают с сотрудниками, партнерами, поставщиками и клиентами для того, чтобы максимизировать совместно создаваемую ценность. Скотт Драммонд – директор по социальным медиа в HOST, одном из ведущих рекламных агентств Австралии. Он считает, что в разработке стратегии активности в социальных медиа собственно работа с медиа стоит на последнем месте: «Организации, которые привыкли обращаться к людям, уверены, что работа с социальными медиа – это легко. Они говорят: „Теперь мы можем им говорить с использованием нового канала общения“. Но в конце концов они проходят этот этап и говорят: „Ой, они отвечают!“ Для многих компаний социальные медиа служат мостиком к большей открытости для общества».

Все больше и больше компаний убеждаются в том, что бизнес, открытый для общества, – не только лучший способ общения с клиентами, но и путь к большей вовлеченности сотрудников. Скотт Драммонд продолжает: «Подключить социальные медиа к работе компании легко. О чем мы должны беспокоиться, так это о том, как утвердить их в деловой среде таким образом, чтобы дать людям больше возможностей, стимулов, радости от работы. Чтобы мы не только выжимали из них производительность, но и делали их более вовлеченными в работу».

3. Сделай обучение горизонтально релевантным

В предыдущей главе мы увидели, что обучение становится наиболее эффективным, когда оно «горизонтально релевантно». В лаборатории Эдисона каждый эксперимент, каждый «обучающий момент» был попыткой решить актуальную задачу, стоящую перед Эдисоном и его батраками. Предположения не откладывали, чтобы проверить когда-нибудь потом. Они проверялись сразу, здесь и сейчас, какой бы поздний час ни был, – по выражению Марши Коннер, «в момент необходимости»: «Глава отдела кадров большой международной компании, в которой я работаю, стремится к быстрому обучению всех сотрудников сразу. Он хочет, чтобы люди выслушивали новые идеи и быстро и легко реализовывали их на практике. Учиться – значит не только воспринимать информацию, но и применять ее. Это значит придумать, как использовать новые знания, и применить их в момент необходимости, чтобы сделать что-то нужное для компании».

4. Дай тем, кто учится, возможность «свободно бродить» по пространству

В четвертой главе мы видели, как разработчик компьютерных игр Valve настаивает на том, чтобы сотрудники выбирали проекты, в которых они хотят работать, сообразно своим увлечениям. Google, 3M и многие другие компании теперь предлагают своим сотрудникам «свободное время». Так что в настоящих обучающих общинах у учащихся должно быть право «свободно перемещаться», пусть и в какое-то ограниченное время.

В Менло-Парке практика перехода от одного проекта к другому называлась «бродяжничеством». Поощрялась работа в нескольких проектах одновременно, сменяя друг друга, когда требовался чей-то опыт или у кого-нибудь возникала какая-то идея. Важно, что «бродяжничество» не только расширяет сферу знаний каждого работника, но и гарантирует, что знание не останется в ограниченном пространстве, а будет распространяться по всей организации.

5. От личного к общему, от формального к неформальному

Теперь вы уже видите, какая вырисовывается картина: новаторские компании создают подвижную, демократическую, в значительной степени автономную среду совместного обучения, полностью интегрированную в выполняемую работу. Это может не показаться таким уж радикальным, однако чрезвычайно далеко отстоит от того, где находятся сегодня многие предприятия.

Прежде всего, большинство все еще концентрируется на индивидуальном обучении. Однако в организациях, где обучение построено наиболее успешно, мы наблюдаем сдвиг в сторону коллективного знания компании. Социальные медиа сильно изменили возможности «досягаемости» знаний. Это означает, что менеджеры по обучению быстро перешли от вопроса «Как мне вложить ответ в ваши головы?» к предположению «Может быть, ответ в этой комнате» и утверждению «Ответ даже не в комнате, ответ в сети». Забудьте об электронном обучении – концепция личных обучающих сетей, распространяющаяся через социальные медиа, стала самой сокрушительной инновацией в бизнесе за последние 50 лет.

Следовательно, организациям нужно расширять фокус своей деятельности. Однако тем руководителям компаний, которые лично не знакомы с социальным обучением, обычно не удается оценить масштаб происходящих перемен. В самом деле, утверждает Гарольд Ярхе, чтобы понять их, нужно испытать их на себе: «Работа и обучение в сетях – это огромный шаг вперед по сравнению с обучением и работой в иерархии или в структурированной организации, и единственный способ по-настоящему оценить, насколько велика разница, – испытать это на своей шкуре… Вы не сможете составить для своей организации стратегию обучения в сети, если сами так не учились; вы не поймете, что такое блоггинг, если сами не ведете блог; вы не узнаете возможностей Twitter, пока не начнете им пользоваться».

Компаниям нужно также признать, что в вопросах обучения на работе они долгое время смотрели в телескоп не с той стороны. Я уже подчеркивал: существует единое мнение о том, что обучение персонала примерно на 90 % неформально – личный опыт, советы наставников или личные обучающие сети (которые выходят за пределы компании). Оставшиеся 10 % приходятся на формальное обучение. Почему же тогда компании переворачивают это соотношение с ног на голову, когда дело доходит до инвестиций в обучение? 90 % средств идут на формальное обучение и только 10 – на неформальное. Такое использование денег совсем не выглядит разумным.

Впрочем, в этом и заключается парадокс перехода к открытости: организации начинают видеть, что необходимо стимулировать неформальное – и в особенности социальное обучение. Переход на более неформальное образование должен быть организованным, и у них есть менеджеры по обучению как раз для этих нужд. Но для того чтобы неформальное обучение было результативным, нужно тянуть, а не толкать. Так что руководители должны создавать правильные условия для роста (культуру и структуру), сеять семена и смотреть, что взойдет, а не навязывать своим сотрудникам социальное обучение.

Почему же все мы не можем быть как Эдисон?

Почему одни компании обучают, а другим это не удается

Череда исследований выделяет проблему, которая не дает руководителям компаний спать по ночам: как приспособиться к переменам? Стоит только посмотреть на судьбу Kodak – когда-то она была ведущей компанией в сфере персональной фотографии, а сегодня объявила себя банкротом, – чтобы понять важность творческого подхода и быстрой реакции. Основа роста – это инновации. Рост и инновации называли «сиамскими близнецами» современной экономики. Подсчитано, что половину ВВП Америки создает интеллектуальная собственность, которую мы для простоты определим как создание и эксплуатацию идей.

Список самых инновационных компаний журнала Business Week за 2010 год показывает четкую и неразрывную связь между инновациями и ростом прибыли: если нужны доказательства, просто посмотрите на действия Apple, Google, Amazon, Nintendo и индийской Reliance Industries (нефтегазовая компания) – все они входят в топ-двадцатку по инновациям, и у всех в последние годы прибыль растет не менее чем на 30 % в год. Так почему же все компании не черпают вдохновение в сегодняшних фабриках изобретений, доминирующих в своих отраслях промышленности, например тех, которые я описал здесь? Что мешает каждому создать свой Менло-Парк?

Ответ прост: хотя каждый руководитель хочет, чтобы его компания была инновационной, далеко не все представляют себе, как факторы создают стимул для инноваций: креативность, компетентность и мотивация. И еще меньше способны понимать, что соединяет эти три фактора именно обучение.

Уже больше 20 лет прошло со дня выхода в свет бестселлера социолога и эксперта в области менеджмента Питера Сенге «Пятая дисциплина»^[100], где он убедительно доказывает: если компании хотят стать более успешными и справиться с неспособностью к обучению, которая приводит организации к краху, они должны заниматься образованием более активно. Несмотря на повсеместное признание тезисов Сенге, во многом мы не слишком далеко продвинулись в понимании того, каким образом компании могут стимулировать обучение и как оно, в свою очередь, поддерживает креативность, компетентность и инновации.

Кризис самоидентификации в корпоративном обучении

Эту неопределенность наглядно иллюстрирует название должностей людей, которых я интервьюировал, – в своих компаниях они отвечают за обучение: ИТ-директор, менеджер по знаниям, инспектор по обучению и развитию, менеджер по профессиональной подготовке, директор по обучению и сотрудничеству, евангелист обучения, даже «ускоритель волшебства» (с ней мы скоро познакомимся).

Хоть у специалистов по обучению налицо явный кризис самоидентификации, есть компании, руководители которых осознают необходимость создания у себя на производстве или в офисе инновационных обучающих общин. Чтобы осуществить это, они абстрагировались практически от всего, чему их учили в школах бизнеса (если они вообще там учились). Во второй части данной главы мы рассмотрим, как они это сделали, и услышим мнение некоторых ведущих экспертов в области обучения о следующем парадоксе: чтобы управлять процессом, его нужно пустить на самотек.

Впрочем, пока мы займемся вопросом, почему одним компаниям удается создать обучающие общины, в то время как другие не могут или не хотят этого делать. Имея в виду, что обучение – чрезвычайно личный процесс, вы не удивитесь, узнав, что большинство неудач в данной сфере отражают личность человека, его опасения и мотивации.

Неудачное руководство

Пусть я говорю очевидное, но это действительно так: если руководитель компании не считает нужным создать инновационную культуру обучения, она, вероятно, и не возникнет. Цитируя исследование, опубликованное в British Journal of Management, Дэн Понтефракт, глава отдела по сотрудничеству и обучению крупной канадской телекоммуникационной компании Telus, пишет: «Руководители должны не только делать глубокие инвестиции в обучение, они должны на всех углах кричать о том, что это важная составляющая культуры организации. Совместное обучение в позитивной среде необходимо, чтобы достичь успеха»^[101].

Последние исследования, впрочем, говорят о том, что руководители должны не только в это верить – они должны этим жить. Хэл Грегерсен, Клейтон Кристенсен и Джефф Дайер в процессе подготовки своей книги «ДНК инноватора»^[102] обнаружили, что руководители инновационных компаний тратят в два раза больше времени на моделирование инноваций (задавая вопросы, экспериментируя, связывая воедино отдельные идеи), чем те, кто возглавляет менее новаторские компании.

Взять, например, Гарри Риджа. Ридж – типичный общительный австралиец, который переехал в Сан-Диего и со временем стал генеральным директором WD-40 – компании, миссия которой состоит в том, чтобы «создавать позитивные долгие воспоминания, прекратив скрип и избавившись от запахов и грязи». Возможно, WD-40 не производит впечатления колыбели инноваций, однако в условиях жесткой конкуренции за 12 лет пребывания на посту Ридж увеличил товарооборот компании более чем вдвое. Мало того, 300 миллионов долларов ежегодных продаж обеспечивают всего 300 сотрудников – то есть на каждого приходится по миллиону.

В первые годы своего директорства Гарри подтвердил слово делом, закончив магистерскую программу по лидерству на руководящих постах в университете Сан-Диего (USD). Сегодня компания платит за то, чтобы и другие сотрудники закончили программы USD по развитию лидерства. Кроме того, Ридж организовал в столовой библиотеку, где сотрудники могут брать книги по обучению и лидерству, и Академию лидерства, в которой сотрудники могут обсуждать те или иные вопросы и слушать выступления приглашенных лекторов на разнообразные темы, причем не все из них связаны с основной специализацией WD-40.

Продемонстрировать на собственном примере обучение, которое вы собираетесь предложить другим, – вероятно, самое важное, что может сделать директор в целях создания обучающейся организации. К сожалению, очень немногие директора похожи на Гарри; для большинства из них путь личного обучения заканчивается в тот момент, когда они становятся во главе компании.

Устаревшие организационные структуры, культуры и практики

Ридж унаследовал культуру обучения, в которой знания не выходили за рамки отделов: «Поэтому самый главный вопрос, стоявший передо мной, был следующий: „Как превратить амбары, где запрятаны знания, в поля для обучения?“ Почему люди не делятся знаниями? Да они были напуганы до дрожи в коленках».

Чтобы люди начали свободно делиться знаниями и опытом, Риджу пришлось убрать фактор страха: «В общем, у нас в WD-40 нет ошибок. У нас есть „образовательные моменты“. Нам пришлось начать поощрять тех, кто признавался, что напортачил. Объяснять им, что последствия их промахов – не отрицательные, а положительные, поскольку благодаря этому они чему-то научились».

Создание инновационной культуры обучения редко приводит к однозначно измеримым и оцениваемым результатам. По данной причине менеджерам по обучению часто приходится оправдывать свое существование, придумывая оценки разного уровня. Это также подталкивает к возвращению к безопасной и предсказуемой модели обучения в классе, потому что все мы знаем, как она работает: узнай, напиши тест, забудь – но зато мы написали тест.

Конечно, подразумевалось, что электронное обучение со всем этим разберется. Однако если курс разрабатывался без воображения, ситуацию не удастся спасти одной его оцифровкой. Слишком многим электронным ученикам (пожалуйста, не называйте их так!) смерть от PowerPoint заменили смертью от кликанья мышкой, а собеседование – тестом с возможностью выбора из нескольких ответов.

Проблема не в технологиях, а в педагогике (не бойтесь, если вы не знаете этого слова, дальше будет параграф, в котором рассказывается о трех самых противных словах в английском языке, и «педагогика» в их числе, – но это легко объяснить). В основном формальное обучение страдает от того, что вам навязывают те или иные знания, поскольку «наверху» решили: именно их вам и не хватает, чтобы лучше работать. Напротив, обучение, происходящее в рамках общения, позволяет вам «снизу» требовать и получать нужные вам знания – и делает совершенно ненужными учебные аудитории.

Неосторожное обращение с опытом, креативностью и мотивацией

Итак, в большинстве компаний обучение все еще приравнивается к повышению квалификации; опыт – к формальным знаниям; креативность становится синонимом инноваций, а мотивацией считается зарплата. Если вы вдруг не уверены, что видите разницу между креативностью и новаторством, подумайте об этом так: если вы из тех, у кого появляется много новых идей, – возможно, вы креативны; а вот инноватором вы становитесь только тогда, когда создаете на базе этих идей что-то реальное.

Профессор Тереза Амабиле (с которой мы познакомились в пятой главе) определила три основные составляющие креативности: умение творчески мыслить, мотивация и опыт. Она убеждена, что менеджеры могут серьезно повлиять на каждую из этих составляющих – позитивно или негативно – путем создания на работе определенных порядков и условий. Хотя обучение на работе и не было основной темой ее исследования, само собой разумеется, что оно оказывает весьма важное воздействие на все три составляющие.

Амабиле подчеркивает, что обстановка, убивающая креативность, редко бывает следствием ошибки одного-единственного менеджера, но обычно является результатом долгосрочного системного процесса, принимаемого без возражений, – того, как делаются дела в этой конкретной компании. Она указывает несколько практик, которые блокируют профессиональное развитие и креативность сотрудников.

Давать мнимую свободу: сотрудникам якобы предоставляется свобода в поиске решений, но в реальности их жестко ограничивают, запрещая следовать избранным путем или часто меняя цель.

Насаждать (ненамеренно) культуру критиканства. Хоть начальники, как правило, не выставляют напоказ плохое отношение к новым идеям, но Амабиле в своем исследовании высказывает такое предположение: «…люди считают, что они лучше выглядят в глазах начальника, когда чаще критикуют других, – и это часто срабатывает. Во многих организациях критическая реакция на новые идеи способствует карьере».

Создавать однородные команды: когда команда находит решение быстро и без разногласий, это иногда хорошо сказывается на имидже менеджера. Дело сделано. «Однако однородные команды плохо помогают улучшить компетентность и креативное мышление. Все садящиеся за стол мыслят одинаково. И встают из-за него, не породив ничего нового»^[103].

Результат неправильной работы по развитию креативности и компетентности или чрезмерного контроля заключается в том, что мотивация ослабевает, а обучение становится навязанной руководством обузой, которую приходится терпеть, вместо того чтобы получать удовольствие.

Чтобы лучше представлять себе трудности, с которыми сталкиваются корпорации при попытке создать кооперативную, вовлекающую культуру постоянного обучения, я встретился с Мэттом Муром, менеджером по знаниям австралийского отделения PriceWaterhouseCoopers, в офисе компании в деловом районе Сиднея. Мэтт, эмигрант из Британии, которому, похоже, не очень удобно в деловом костюме, предложил переместиться в ближайший паб, где за пивом начал рассказывать о конфликте между личным развитием и мотивацией, с одной стороны, и необходимостью организовывать совместное обучение – с другой: «То, что называют „обучение организации“, – на самом деле просто массовое обучение отдельных людей. Компании должны поддерживать равновесие между тремя уровнями обучения: индивидуальным, групповым и корпоративным. Ошибка обычно состоит в пренебрежении групповым обучением».

Похожим образом, считает Мэтт, программы вовлечения сотрудников в большей степени стимулируют индивидуальное продвижение, чем коллегиальность: это вознаграждения (прибавки к зарплате, премии и нематериальное признание) и участие (право выбирать себе проект, право влиять на принятие решений в компании). Оба стимула призваны теснее привязать к компании конкретного человека, но исключают групповую работу. Муру также кажется, что схемы вовлечения сотрудников игнорируют важность внутренней мотивации как ключевого стимула вовлеченности и предлагают по умолчанию финансовое вознаграждение, в особенности если сама компания движима внешними факторами (прибылью, объемом продаж).

Тереза Амабиле подкрепляет убеждения Мэтта Мура: «Когда людьми движет внутренняя мотивация, они вовлекаются в работу ради интереса к решению задачи и удовольствия от нахождения решения… В успешных, креативных организациях руководству редко приходится предлагать дополнительное вознаграждение за конкретные результаты… Мотивирует сама работа… Самый распространенный внешний мотиватор, используемый руководством, – деньги. Это вовсе не обязательно подавляет креативность, однако во многих случаях и не развивает ее».

Другими словами, компании не могут учить насильно, потому что увлеченность процессом – необходимое условие для обучения – нельзя ни купить, ни внушить. Это отчасти объясняет вопиющую неэффективность большинства корпоративных программ обучения. Помните, Джей Кросс подсчитал, что всего 15 % знаний, полученных во время формального обучения, когда-либо применяются в работе? Готов поспорить, что если во время обучения ваши сотрудники не вовлечены в процесс, то они вряд ли будут применять полученные знания в своей работе.

Создание общин в компаниях, где действуют принципы SOFT

Перемены, рассмотренные нами в предыдущих главах: экономическая нестабильность, демократизация знаний, переход от культурного потребления к производству, кризис вовлеченности, – все указывает на социальные сдвиги, которые могут радикально изменить мир труда. Бурный рост общественных движений в этом столетии отражает нечто большее, чем сиюминутные тревоги или неудовлетворенность. Быть может, мы стоим на пороге новой эпохи, в которой совершенно по-новому увидим мир и то, как мы должны прожить свою жизнь. Питер Сенге сформулировал эту мысль очень выразительно: «На самом глубоком уровне мы, по-видимому, переживаем смену эпох. Самая универсальная из задач, стоящих перед нами, – это переход от восприятия наших человеческих институтов как машин к тому, чтобы видеть в них воплощение природы… Если вы смотрите через призму машин, вы получаете руководителей, пытающихся осуществить перемены с помощью формальных программ. Если же вы смотрите через призму живых систем, вы получаете лидеров, которые подходят к переменам так, как будто что-то выращивают, а не просто „меняют“»^[104].

Сенге говорит о том, что эра перемен, идущих сверху вниз и инициированных героическим лидером, подходит к концу; что для выживания институтов и людей, которые в них работают, перемены необходимо культивировать, а не насаждать насильно. Сенге утверждает, что новое развитие происходит благодаря личной приверженности, а не соответствию каким-либо требованиям: «Я никогда не видел успешной программы организационного обучения, спущенной сверху. Ни одной. Наоборот, по моему опыту, любое изменение, которое прижилось и получило распространение, начиналось с малого. Обычно такие программы начинаются всего с одной команды… Глубокие перемены происходят только благодаря настоящему личному росту – когда мы учимся одному и забываем, как делать другое. Это тот вид производительной работы, заниматься которым большинству руководителей мешает механический тип мышления и культ героя-лидера: герой-лидер – тот, кто знает ответы на все вопросы».

Другими словами, необходимо привнести в компании принципы работы глобальных обучающих общин, а это значит принять ценности SOFT, определенные в третьей главе: обмен знаниями и опытом, открытость, свободу, доверие. Далее мы рассмотрим несколько ситуаций, когда человек или группа людей признавали необходимость забыть все, чему они учились, и принять умом и сердцем переход от закрытой системы к «открытой». Все перемены начинаются с утверждения новых ценностей. Мы предлагаем несколько примеров для вдохновения.

Обмен знаниями: Telus

У канадской телекоммуникационной компании Telus есть четко сформулированная и отмеченная многочисленными наградами установка на постоянное обучение. В 2012 году компания инвестировала в обучение своих 35 тысяч сотрудников 23 миллиона долларов. Она семь раз выигрывала награду BEST (за создание талантов в масштабах организации при поддержке руководства и за развитие культуры всестороннего обучения) Американского общества корпоративного обучения и развития, и у нее очень высокие показатели вовлеченности сотрудников.

Совместная работа и «активная командная деятельность» – в числе их безоговорочных ценностей: все сотрудники отличаются умением работать в команде. Исполнительный директор Telus Даррен Энтвистл говорит: «Компания успешна, когда за интерес к обучению отвечает все руководство, а не только отдел кадров».

Через Twitter я познакомился со старшим директором отдела по сотрудничеству и обучению компании Telus, Дэном Понтефрактом. Одно из первых мест в его списке достижений занимает переход от преимущественно дидактической модели обучения к смеси обучения формального, неформального (приобретаемого на работе) и социального (приобретаемого в основном с использованием социальных медиа). В основу этого перехода легла «философия лидерства Telus» (Telus Leadership Philosophy, TLP) – модель простая и поэтому эффективная. У TLP есть четыре доступно формулируемых постулата: «Мы приветствуем перемены и открываем возможности; мы заботимся о развитии; у нас хватает смелости для инноваций; мы верим в энергичную командную работу».

Данные ценности в ясной форме доведены до всех членов команды, которым предоставляется право вовлекаться, исследовать, объяснять, исполнять и оценивать.

На этой основе путем совместного обучения, системы лидерства и социальных технологий строится культура совместной работы.

Вот и все. Однако под эгидой перечисленных ценностей и принципов происходит обучение в самых разных направлениях, причем практически все – в сотрудничестве. Это и корпоративные курсы эмоционального интеллекта, и навыки коучинга и лидерства, тренинги по ведению переговоров и умению выступать перед аудиторией, развитие карьеры и многое другое.

Кроме того, Дэн ввел в обращение множество инструментов социальных медиа. Habitat Social – это собственный набор инструментов Telus, соперничающий с YouTube, Twitter, Facebook, SlideShare, блогами, Википедией, Flickr и агрегаторами новостей. Ремонтники и инженеры могут загрузить видеоролик, показывающий проблему, которую нужно устранить, и за несколько секунд получить набор вариантов ее решения.

Приверженность обмену знаниями радикально меняет культуру организации. Микроблоггинг в социальной сети Telus позволяет избежать разделения на отделы или группки по интересам. Это помогает быстро ввести нового сотрудника в курс дела, что раньше было возможно только в ходе «молчаливого обучения», и предотвратить или пресечь в зародыше потенциально дорогостоящие ошибки.

Без сомнения, социальные медиа оказывают огромное влияние на обмен опытом и совместную работу. Тем не менее я считаю, что не они играют определяющую роль. Стимулом этих процессов по-прежнему является желание встретить людей с аналогичными взглядами, объединить идеи, вместе достичь того, чего не получилось достичь в одиночку, и радоваться этому. На самом деле социальные медиа больше, чем когда бы то ни было, способствуют индивидуальному обмену опытом. Так что дело не в медиа, а в их социальной составляющей.

Действительно, до появления соответствующих технологий нельзя было осуществлять совместную работу в подобных масштабах и в таком же темпе, но главное для обучения – именно то, что медиа – социальные. Как только компании начинают пользоваться всеми преимуществами обмена опытом и знаниями, выражения типа «окупаемость инвестиций» становятся излишними. Даррен Энтвистл сказал о Дэне Понтефракте: «Это работает потому, что он создал тягу. Люди видят бизнес-логику. Их временные инвестиции окупаются результатами обучения».

Открытость: Ingenious Media и AMP

Патрик Маккенна – генеральный директор Ingenious Media. Это лондонская инвестиционная и консультативная группа, специализирующаяся на медиа, развлечениях, спорте, досуге и чистой энергии. Их советами пользовались многие из ключевых фигур индустрии развлечений, таких как Дэвид Бекхэм, Робби Уильямс. Консультировали они и телекорпорацию Channel Four, инвестировали в проведение фестивалей и в телевизионные продюсерские компании, финансировали создание известных фильмов, в том числе «Аватар» – самый кассовый фильм в истории.

Патрик, в прошлом глава продюсерской компании Эндрю Ллойд-Уэббера Really Useful Group и один из крупнейших медийных предпринимателей, на удивление не соответствует стереотипу. Он глубоко думающий человек с мягким голосом, настолько далекий от образа наглого инвестора, насколько это возможно. Если у него есть эго (а сложно представить, чтобы у человека, сделавшего состояние на драме, его не было), он хорошо его скрывает.

Я давно знаю Патрика как эксперта по вопросам инвестиций, но работать вместе нам довелось в Ливерпульском институте исполнительского искусства, где он был членом совета директоров, а я – директором по обучению. Мне хотелось узнать, как финансовый сектор, всегда скрытный в своих знаниях, справляется с тем, что мир пошел по пути SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), и с концепциями вроде абсолютной прозрачности. Как, например, они разобрались со своим самым большим активом – интеллектуальной собственностью?

«Это немного похоже на модель открытого программного обеспечения. Мы отдаем свои знания, чтобы люди привлекли нас к воплощению этих знаний в реальность. Мы говорим людям все, что знаем. У нас нет каких-то великих открытий, которыми не хочется делиться со всеми, потому что мы либо привлекаем инвестиции, давая консультации, либо делаем инвестиции. Почему мы не боимся раздавать знания? Это очень просто: большинство людей не могут осуществить на практике то, что знают в теории. Главная ценность в наши дни – способность внедрить идею, а не создать ее».

Это бизнес-кейс открытости. Однако есть и другая, более прагматичная причина. В наше время практически невозможно сохранить что-то в секрете: «В некоторые фонды мы привлекали инвесторов, отправляя персонифицированные, непубличные приглашения, но информация все равно просочилась на рынок. Информация, сегодня конфиденциальная, завтра облетит весь мир, так зачем стараться сохранить ее в тайне? Мир становится намного более открытым. Поскольку мы лидируем на рынке, мы должны избрать открытый подход – другим приходилось скрывать выпуск новых фондов так долго, как это было возможно. Когда мы только начали работать, мы рассказывали людям о том, что мы делаем и почему, с большими предосторожностями. Со временем мы стали гораздо прозрачнее в том, что касается наших мыслей».

Быть «прозрачнее» означает, что их консультативной деятельности способствует независимость и что их влияние растет: «Музыкальная индустрия стала первой жертвой цифровых технологий. Она засунула голову в песок и стала ждать, пока все это закончится само собой. Головы не слишком часто высовываются из песка – посмотреть, что происходит, – так что приходится напоминать им это делать. В нашей роли инвестиционных консультантов для компаний музыкальной индустрии мы побуждаем наших клиентов думать о том, как им развивать и изменять привычные модели ведения бизнеса. Конечно, у всех (в музыкальной индустрии) есть свои отделы стратегического планирования, но они обычно представляют собой довольно-таки слабое звено организации. Они находятся в подчиненном положении и несвободны в своих словах. В то же время независимые консультанты, такие как мы, могут оценить возможности для будущих инвестиций и сказать, к чему все идет».

Ingenious – хороший пример того, как мышление «изнутри наружу» влияет на перемены. Рекомендовать и пропагандировать перемены в индустрии, в которую вы вложили значительные средства, с точки зрения бизнеса весьма разумно. Впрочем, подлинные обучающие общины не имеют границ, а обучение работает «снаружи внутрь». Наш следующий бизнес-кейс – великолепный пример содействия инновациям путем привлечения в обучающие общины людей извне.

Усиление инновации

Позвольте представить вам вышеупомянутый «катализатор волшебства» – Аннели Киллиан. Я встретил Аннели почти случайно в конце своей командировки в Австралию. Она любезно пригласила меня на обед к себе домой, и пока она резала овощи, я брал у нее интервью. Название должности Аннели может навести вас на мысль, что она работает в каком-нибудь продвинутом высокотехнологичном стартапе. На самом же деле она работает в AMP – крупнейшей и старейшей в Австралии финансовой компании.

AMP создает и управляет пенсионными фондами и предоставляет услугу страхования жизни – словом, это не та компания, от которой ждешь лидерства в инновациях. Компании вроде AMP должны иметь бренд, который выглядит надежно, ответственно и так же основательно, как строения, которые они занимают (трудно пройти мимо этого культового здания, возвышающегося над Круглой набережной Сиднея). Однако в то же время они должны быть инновационными. Для Аннели Киллиан создание культуры обучения, поддерживающей инновации, стало долгим процессом. Заставить людей потратить время и силы, чтобы определить технологические и социальные изменения, которые в будущем окажут значительное влияние на инвестиции AMP, было нелегко: «Я начала работать с теми, кто предлагал нововведения, и сказала им: „Я бы хотела брать вас с собой, чтобы мы ездили и смотрели разные места“. Казалось бы, люди подумают: „Что ж, отличный шанс отдохнуть от работы“. Но нет, зона комфорта и срочные дела неизбежно побеждали. Так что я сказала своей начальнице: „Я хочу приносить в организацию новые идеи так, чтобы люди спотыкались о них“. Тогда она поняла, что нам не хватает мышления „снаружи внутрь“».

Так родился фестиваль «Развивай» (Amplify). «Развивай» уникален – вообразите себе конференцию TED^[105] для бухгалтеров, и вы получите о нем какое-то представление (я выступал на одном из таких фестивалей, и это куда веселее, чем может показаться). Хотя «Развивай» размещает выступления своих спикеров в Интернете, его исходная аудитория – сотрудники AMP: «В 2005 году мы провели первый однодневный фестиваль „Развивай“. В 2007-м он продолжался уже неделю. Любой сотрудник компании может его посетить, и мы организуем его так, чтобы они могли спланировать свою работу вокруг него. „Развивай“ решает конкретную задачу – рассматривать технологию как индикатор социальных перемен. Когда меняются технологии, меняется и способ общения людей друг с другом. Вслед за этим меняется и бизнес. Так что мы задаемся вопросом: „Что происходит на острие перемен, и во что это выльется для нас лет через пять?“».

Перечень спикеров, которых Аннели приглашает на «Развивай», отражает ее собственную безмерную любознательность. В 2013 году (тема «Произошла перемена – нужна трансформация») среди спикеров были исследователи, сказочники, аналитики, социальные новаторы, проектировщики подводных лодок, продюсеры фильмов – многие финансовые институты усомнились бы в пользе такой разношерстной компании мыслителей. Однако рентабельность таких инвестиций уже очевидна: «Благодаря „Развивай“ нам удалось привлечь очень крупную инвестицию в наш информационный центр. А еще мы сами сделали инвестиции в биоинженерию – то есть она оказывает влияние и на сферу наших текущих инвестиций. Сейчас мы экспериментируем с бизнес-моделями. Например, мы думаем, что через несколько лет 50 % всей работы будет отдано фрилансерам, поэтому мы сейчас работаем с людьми над созданием пространств для совместного творчества, где арендовать будут время, а не квадратные метры».

Урок, который нам преподают Ingenious Media и AMP, состоит в том, что открытость требует полного сдвига мышления: вместо того чтобы рассматривать знания сотрудников как собственность, которую нужно тщательно охранять, а затем эксплуатировать, стоит видеть в них процесс, который постоянно подвергается проверке, дополняется, оспаривается посетителями и переосмысляется, – и таким образом создается «корпоративный разум», обладающий воображением и способностью взаимодействовать и эволюционировать.

Свобода: 3М

3М выпускает все – от косметики по уходу за кожей до автомобильных герметиков, от сенсорных экранов до клейкой ленты – 50 тысяч наименований изделий, продажа которых ежегодно приносит более 20 миллиардов долларов. Это компания-гигант. Ей удалось занять эту позицию благодаря толерантности к свободному творчеству своих сотрудников и, что особенно важно, благодаря тому, что всем сотрудникам было специально выделено время для свободного творчества. Программа «15 процентов времени для творчества» была впервые запущена в 1948 году, и с тех пор ее в разных вариациях переняли многие компании (включая Google и Hewlett Packard). «15 процентов времени для творчества» породила львиную долю 22 тысяч патентов 3M. Один из самых успешных стоит описать подробнее.

В 1968 году Спенсер Сильвер, один из ученых 3М, использовал «программу 15 процентов» для разработки клея, не оставляющего следов при удалении. Это было новое слово в данной области. К сожалению, клей не слишком хорошо справлялся со своей основной задачей – соединять вещи. Клей, который плохо склеивает, не представлял особой ценности, так что коллеги Сильвера нашли всю затею довольно забавной. Поскольку право на ошибку записано в ДНК 3М, инновацию Сильвера учли на будущее, но не стали разрабатывать дальше.

Восемь лет спустя другой ученый 3М, Арт Фрай, начал выходить из себя из-за того, что разные листочки бумаги, которые он использовал как закладки для своего псалтыря, все время выпадали. «Вот если бы нашелся способ удерживать закладки на месте», – подумал Арт. Вспомнив о неудачной попытке создать клей, не оставляющий следов, Арт использовал свои «15 процентов времени», чтобы повозиться с густотой клея Сильвера и толщиной бумаги и сделать самоклеящуюся закладку, которую можно перемещать.

Однако он все еще не знал, как использовать этот продукт, поскольку на закладки для псалтыря не было особого спроса. Легенда гласит, что его осенило, когда ему понадобилось принять телефонограмму для коллеги, которого не было на рабочем месте, и приклеить бумажку на его стол. То, что сначала называлось просто «клейкими листочками», теперь стало «самоклеящимися листочками для записей» (Post-it Note); этот символ индустриальной культуры появился благодаря праву на ошибку и правильному использованию «свободного времени».

Однако Арт Фрай первым признал, что 3М нуждается в особенной культуре совместного обучения, чтобы ученые могли использовать свои «15 процентов времени на творчество» максимально эффективно: «До Post-it note я двадцать лет разрабатывал новые продукты. Если бы эта идея пришла мне в голову сразу после окончания университета, я не смог бы ее осуществить, потому что химию и сопутствующие процессы я там не проходил – я изучил их в 3М. Здесь в 3М у нас есть исследователи… работающие где-то за гранью, извлекающие новые материалы из неизведанного. А также люди вроде меня, занимающиеся разработкой новых продуктов, которые смотрят на эти вещи и говорят: „Интересно, какую проблему можно решить с их помощью?“ У нас есть организация под названием „Технический форум“ (Technical Forum), которая отвечает за распространение технологий по всей корпорации. Так вот, я всегда ходил на их семинары… чтобы узнать, что там делают нового»^[106].

Каждый год 3М инвестирует в исследования и разработки больше миллиарда долларов, так что 15 % этой суммы представляют собой значительный вклад. Однако право на 15 % свободного времени имеют все сотрудники 3М, не только ученые. Это удивительное право сотрудников показывает, какое значение компания придает самостоятельности и возможности свободного поиска идей. Наградой служит не только чрезвычайно инновационная культура, но и лояльность, благодаря которой стаж работы в 3М исчисляется десятилетиями, а показатели вовлеченности персонала бьют все рекорды.

Однако если практика, когда 15 % времени сотрудников отводится «на раздумья», так хорошо работает, почему она не стала судьбоносной для компаний, которые ее переняли? Для начала следует заметить, что по крайней мере в одной компании – в Google – это замечательно сработало. Но Google, как и 3М, зиждется еще на двух китах: замечательной среде обучения и праве на ошибку. У большинства тех, кто бездумно скопировал схему 3М, эти две ножки стула отсутствуют.

В 3М сотрудники могут продавать свои наработки на сторону, а компания в перспективе может выкупать их обратно, что ослабляет давление необходимости «отплатить» компании за щедрость. Но существует и терпимость к экспериментам, которые не удались. Вот над чем стоит задуматься: больше половины изобретений 3М «проваливается». 3М, без сомнения, создала классическую культуру обучающих общин. Один из ключевых факторов их успеха – и причина, по которой другим не удается повторить их успех, – возможность делиться новыми идеями через «открытые» структуры.

Доверие: IBM

Без доверия как базовой ценности три другие ценности не смогут развиваться. Атмосфера доверия в организации – не просто страховка для сотрудников-новаторов; как показывают многочисленные исследования, это главный фактор мотивации сотрудников. Финансовое вознаграждение, которое ошибочно считается самым главным мотиватором сотрудников, – всего лишь шестой по важности фактор.

Большинство руководителей предприятий инстинктивно чувствуют важность создания доверительной обстановки, но мало кто способен внедрить ее в своих организациях. Ведь многие из тех качеств, которые делают топ-менеджеров эффективными в условиях динамичных перемен, не благоприятствуют созданию доверительной обстановки. Стереотип решительного лидера-мачо не предполагает таких качеств, как умение прислушиваться, признавать ошибки, оказывать доверие или брать вину на себя (вспомните статистику из второй главы: 37 % сотрудников чувствовали, что их начальники «сдали» их, чтобы выпутаться самим). Итак, одна из причин расхождения между словом и делом кроется в темпераменте.

Однако представляется, что более важная причина – это страх. Если мы позволим сотрудникам делиться идеями и знаниями, как мы можем полагаться на их ответственность? Как мы можем быть уверены, что они будут пользоваться социальными сетями только в интересах работы? Также руководители могут бояться и утечек информации. Как заметил Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все»), в работе с большими массивами данных есть и такая опасность – невозможность заранее сказать, как именно они будут использоваться: «Когда я обсуждал с крупнейшими организациями их работу с «большими данными», меня сводил с ума постоянно задаваемый ими один и тот же вопрос: „Почему мы должны открыть нашу информацию?“ Ответ таков: откройте свою информацию и посмотрите, чего она стоит. Вы не сможете предсказать ее ценность, пока не попробуете»^[107].

Страх и доверие – прямые противоположности, и страх на работе действует быстрее, чем доверие. В течение последних десяти лет запугивание на работе приобретало все большие масштабы, и в 2010 году 35 % всех работающих американцев – а это более 50 миллионов человек – заявили, что подвергались запугиванию^[108].

Право сотрудников ошибаться и выбирать, над чем, как и где они будут работать, у многих тим-лидеров способно вызвать приступ паники. Однако, как мы уже видели, лучше всего учишься, когда ошибаешься, а креативность сотрудников лучше всего проявляется тогда, когда им предоставлена автономность.

IBM славилась своими закрытыми операционными системами, в первую очередь OS/2. Благодаря этим системам компания заняла большую часть рынка компьютеров для делового и персонального использования. Однако по мере распространения открытого программного обеспечения перед IBM встала дилемма. Работать с сообществом разработчиков открытого программного обеспечения Linux и сделать общедоступным то, из чего компания раньше извлекала огромную прибыль, было очень рискованно, и успех этого предприятия полностью зависел от того, смогут ли их разработчики как-то по-новому использовать исходные коды.

Время показало, что, «открывшись» и поверив в своих разработчиков, IBM сделала блестящий с коммерческой точки зрения ход, но это лишь часть истории. За последние десять лет IBM действительно стала глобальной обучающей общиной. Она очень рано взяла на вооружение социальные медиа: у ее основного вики есть еще сотни вики с сотнями тысяч зарегистрированных пользователей; сотрудники компании ведут более трех тысяч блогов, имеется и свой BlueTube.

Просуществовав в одной системе ценностей на протяжении почти ста лет, в 2003 году IBM выработала новый набор ценностей благодаря краудсорсингу во время трехдневного «джем-сейшна^[109] ценностей» в глобальной корпоративной сети IBM. (Помните, что мы говорим о компании, отсутствие автономии в которой привело к тому, что сотрудники расшифровывали аббревиатуру ее названия IBM как «I’ve Been Moved» – «Меня переместили».) В результате были сформулированы три принципа, которые движут компанией сегодня: нацеленность на успех каждого клиента; новаторство, которое важно для компании и для всего мира; доверие (опять это слово) и ответственность во всех отношениях.

Принципы обучающей общины спасли IBM от умирания, казавшегося неминуемым. В 2012 году ее признали первой по лидерству и пятой из наиболее уважаемых компаний по оценке журнала Fortune и восемнадцатой в списке самых инновационных компаний мира по оценке журнала Fast Company.

Корпоративные культуры обучения не принесут успеха, пока страх не сменится доверием. Никто не может учиться, если ему страшно. Основополагающие «14 ключевых принципов менеджмента» У. Э. Деминга, впервые опубликованные 30 лет назад, напоминают нам о взаимосвязи между доверием и обучением: «Научитесь достигать качества без постоянного контроля за работниками… Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах… Разрушьте барьеры между отделами… Учредите интенсивную программу обучения и самосовершенствования… Изгоните страх, чтобы все могли эффективно работать на благо компании»^[110].

Поразительно, как мал достигнутый прогресс, несмотря на миллион программ изменения компаний и обилие теорий управления. Как заметила Марша Коннер, «У. Эдвардс Деминг побуждал руководство изгнать страх и сломать барьеры между отделами, и все-таки тревога и глухие стены – две константы, присутствующие в большинстве предприятий»^[111].

Часто говорят, что в сегодняшней рабочей среде управление методом приказов и контроля отмирает (или должно отмирать). Урок, который можно извлечь из опыта IBM, таков: доверие требует мужества – мужества выпустить что-то из-под контроля и, прежде всего, мужества совершить прыжок через пропасть между словом и делом.

* * *

Все примеры, которыми я с вами поделился, служат доказательством того, что внедрение практики работы обучающих общин в компанию, живущую по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), не только создает инновационную культуру обучения, но и приносит пользу бизнесу. Однако для перемен есть еще одна, более убедительная причина: эти ценности и качества ищет и демонстрирует каждый, кто общается в социальной среде вне работы.

Мы – как граждане и клиенты – сегодня надеемся, что этим принципам поведения начнут следовать и компании, равно как мы ожидаем от них социальной ответственности и защиты окружающей среды. Если мы не находим в компании воплощения близких нам ценностей, мы просто не будем пользоваться ее продуктами или услугами.

Революции происходят в тот момент, когда старая система ломается, а новая только устанавливается. Старая система корпоративного обучения была разработана для индустриального века, но «революция открытости» еще не сформировала новую систему обучения, которая понадобится нам в будущем. Впрочем, незачем ждать, пока все успокоится.

Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все») утверждает, что какие бы трудности компании ни испытывали на пути к открытости, эти трудности более чем с лихвой окупятся тогда, когда компания достигнет требуемого результата: «Открытые системы на первый взгляд могут выглядеть страшными и „собранными на коленке“, потому что мы привыкли к тому, что некоторые институты скрывают все свои промахи. Но быстрее всего совершенствуются именно те институты, которые выставляют продукты своей деятельности на суд общественности»^[112].

Известно высказывание Ари Де Гиуса, главы группы стратегического планирования компании Shell: «Способность учиться быстрее, чем конкуренты, – вероятно, единственное преимущество, которое можно сохранять постоянно». Как это было и с «фабрикой изобретений» Томаса Эдисона, способность Google быстро ошибиться и начать все заново не только дала компании конкурентное преимущество, но и сделала ее самым желанным местом работы в мире. Вот почему сотрудники головного офиса Google в Маунтин-Вью с полным основанием называют его «университетским кампусом».

Мы увидели, что самые инновационные компании – от лаборатории Эдисона в Менло-Парке, штат Нью-Джерси, до офиса Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния, – рассматривают работу как обучение. Теперь нам предстоит увидеть, что самые новаторские школы мира представляют обучение как работу.

Когда преподаватели проходят курсы повышения квалификации, им часто предлагают одно упражнение. Оно называется «важный опыт обучения» и обычно формулируется примерно так:

1. Обсудите в группах самый значимый опыт обучения, который вы можете вспомнить из своей юности, – можно брать как формальное образование (школу/университет), так и неформальное.

2. Попытайтесь выделить общие характеристики для всех примеров такого опыта.

3. Обсудите, насколько часто эти характеристики имеют место в вашей преподавательской деятельности.

Я бы предложил вам тоже проделать такое упражнение, прямо сейчас. Отложите книгу и унеситесь мыслями к событию, оказавшему на вас глубокое влияние, добавившему вам знаний и умений. Вспомните, кто еще принимал участие, какие обстоятельства сопутствовали этому событию и в каком контексте проходило обучение. Попросите кого-нибудь, кто находится поблизости от вас сейчас, сделать то же самое (не волнуйтесь, они не будут против – люди любят рассказывать о том, как они учились). Посмотрите, есть ли у ваших воспоминаний какие-нибудь общие черты. Продолжайте чтение только тогда, когда исполните это задание…

Я уже не помню, сколько раз давал это задание разным людям и слышал одни и те же разговоры, видел одни и те же записи на листочках. За этим обычно следует типичный набор сформулированных пунктов, и я бы хотел, чтобы вы сравнили их с вашими воспоминаниями.

Большинство самых запоминающихся обучающих моментов происходит вне школы или университета (например, обучение плаванию, катанию на велосипеде, осмысление событий, круто изменивших жизнь). Обычно в них присутствует элемент наставничества вкупе с какой-либо формой группового обучения. Такие моменты возникают из проекта, в котором сочетаются обдумывание и осуществление, – поставить пьесу, реализовать амбицию. В них есть вызов, риск, они позволяют учиться на ошибках. Они заставляют нас выйти из зоны внутреннего комфорта, разложить по полочкам свои сомнения и страхи, часто методом проб и ошибок. В них всегда присутствует момент озарения, после которого люди начинают гордиться собой и чувствовать бóльшую уверенность в своих силах. Многие вспоминают какие-либо публичные выступления, помогающие закрепить в памяти полученный опыт.

Когда я прошу участников рассказать, какие из этих компонентов находят отражение в их собственном стиле преподавания, часто возникает неловкое молчание и все начинают разглядывать свои ботинки. Я стараюсь проводить это упражнение максимально вежливо. Во-первых, потому что это не я долгими дождливыми днями выбиваюсь из сил в попытке уговорить сопротивляющееся стадо 14-летних юнцов хоть чему-то поучиться; во-вторых, потому что упомянутая выше утрата автономии коснулась преподавателей точно так же, как и операторов контакт-центров. Их личная инициативность, которая могла бы заинтересовать учеников, ограничивается все нарастающим потоком инструкций сверху. С другой стороны, мне приходится напоминать им, что, проделав это упражнение с тысячами людей, я еще не встретил никого, кому бы за все время обучения больше всего запомнилось какое-нибудь письменное задание.

Время от времени меня спрашивают о моем собственном самом запоминающемся опыте. Я расскажу вам о нем в качестве введения в эту главу, где сначала рассмотрю множество трудных задач, стоящих перед образованием, а затем поделюсь некоторыми секретами лучших учебных заведений и качествами их ведущих преподавателей.

Мне было примерно 13 лет, когда мой двоюродный брат Алан Прайс приехал погостить в доме моих родителей. Незадолго до этого он ушел из поп-группы The Animals, находившейся тогда на пике успеха (их самый известный хит «House of The Rising Sun» занимал первую строчку в британских и американских хит-парадах), и восстанавливал силы у себя на родине, на северо-востоке Англии. Естественно, для ребенка, учившегося играть на пианино, Алан был в своем роде героем. Моя мама быстренько засадила меня за инструмент, чтобы я продемонстрировал свои недавние достижения в чтении нот с листа. Это было ужасно. Впрочем, Алан оказался достаточно благосклонен, но затем задал вопрос, который мне никогда и в голову не приходил: «Неплохо, Дэвид, а ты не пробовал играть без нот?»

Конечно, нет. Все мои учителя на каждом уроке вбивали мне в голову, что музыку сначала читают и только потом играют. Однако Алан никогда не учился нотной грамоте, так что за пару часов он показал мне, как играть на слух. Я не солгу, если скажу, что те несколько часов неформального обучения перевернули всю мою жизнь.

С тех пор я стал брать у сестры все ее пластинки и подбирать на слух аккорды, а к вечеру уже мог сыграть их на раздолбанном пианино в нашем местном молодежном клубе. Девочки начали замечать мое существование. Цитируя сэра Кена Робинсона, «я нашел свою стихию».

Такая практическая, состоящая из проб и ошибок «прямо на месте», проектная форма должна подкрепляться учебной группой. Правда, мы называли ее рок-группой. Мы устраивали концерты, спорили об аранжировках песен, завлекали людей прийти нас послушать и неизбежно позорились перед сверстниками. Но тогда, в 15 лет, мы считали себя самыми крутыми парнями во всем Хебберне^[113], а может, даже и в Ярроу^[114]. И у меня появилась первая девушка. Возможно, я стал тогда немножко заносчивым, точно не помню.

Тем временем в тесном школьном классе мне рассказывали о жизни покойных парней вроде Баха и Моцарта и учили петь традиционные английские народные песни типа «Мельника с Ди». Мысль, что нас совершенно не интересует эгоистичный пьяница мельник, живший в XVIII веке («Какое мне дело до всех до вас, а вам – до меня?»), по-видимому, никогда не приходила нашей учительнице в голову. Она ничего не знала о моей музыкальной деятельности вне школы, и меня это вполне устраивало, поскольку я уже давно решил, что, пока не помер со скуки, брошу заниматься музыкой как академическим предметом, как только смогу.

Спешу заметить, что я не имею ничего против «старой музыки». Помню, что лет в 14, посмотрев, как кто-то, впоследствии оказавшийся Леонардом Бернстайном, дирижирует «Весной священной» Стравинского, я расплакался от страстности, сложности и внутренней смелости звуков, которые услышал. В музыкальной школе мы не видели ничего, подобного этому темпераменту, характеру и мощи. Мы были слишком заняты, распевая песни о заносчивых мельниках из несчастного Честера…

Конечно, мне повезло, что у меня оказался родственник поп-звезда, преподавший мне самый запоминающийся урок, однако этот эпизод содержит все упомянутые ранее характеристики: это было не в школе, заставило меня поверить в себя, в деле участвовал наставник, передо мной стоял вызов, я получил практический опыт.

Став старше, я осознал, что люди с большим успехом учатся музыке неформально и на практике с тех времен, как Адам пел Еве. Первое значительное исследование таких обучающих процессов появилось только в 2002 году, когда Люси Грин, профессор лондонского Института образования, опубликовала книгу «Как учатся известные музыканты: куда развиваться музыкальному образованию»^[115]. Прежде не было ничего.

Сила неформального

Под влиянием этого созидательного опыта практически вся моя работа в образовании состояла в том, чтобы смотреть «снаружи внутрь» и попытаться внедрить инструменты неформального, социального обучения в формальную обучающую среду, с той целью, чтобы «разжечь» в ней такой же энтузиазм, какой большинство из нас испытывает в социальном пространстве.

Мне повезло, что мой самый значимый урок оказался действительно значимым для моей жизни. Он изменил мою жизнь, ведь мне удалось сделать музыкальную карьеру. Пусть не всегда запоминающиеся уроки играют такую важную роль, но почти все они имеют неформальную природу. Так почему же влияние неформального обучения и его приемы признаются с такой неохотой?

Мы привыкли считать, что самая эффективная форма обучения направлена сверху вниз, воплощается в логике и дидактических умозаключениях, не дающих простора интуиции, абстракции, и в тангенциальном мышлении^[116]. Для многих учащихся и задач обучения эти формальные методики работают хорошо. Но не всегда.

Рикардо Семлер, автор книги «Выходные всю неделю»^[117], рассказывает о встрече с директором планового отдела крупной нефтяной компании. Работая над задачей предсказать стоимость барреля нефти, он объяснял сложные вычисления, вытекающие из геополитических критериев, данных геологической разведки и рисков возникновения войны, – лишь некоторые из множества переменных, которые принимала во внимание его команда из 110 человек.

После всех этих вычислений они предсказали цену, в два с лишним раза превышающую реальную. Зато когда сам директор отдела попробовал угадать цену за баррель, он ошибся всего на несколько долларов. Рикардо не удержался от вопроса, почему же тогда он не доверяется своей интуиции, основанной на опыте работы в нефтяной отрасли. «Он тряхнул головой, как озадаченный пудель, и ответил: „Не могу же я рассказать совету директоров, как я сидел у бассейна, беседуя со своей собакой, и пришел к выводу, что через пять лет нефть будет стоить 23 доллара за баррель“. „Почему же вас до сих пор не уволили, – спросил я, – если ваши официальные прогнозы так далеки от реальности?“ – „А, – ответил он. – Я имею право ошибаться; главное, чтобы я ошибался очень сильно“»^[118].

Я не пытаюсь сказать, что нужно предпочесть внутренний голос логике, фактам и здравому смыслу. Просто я порекомендовал бы немного сместить приоритеты.

Все это стало мне отчетливо ясно, когда я вместе с сэром Полом Маккартни работал над созданием Ливерпульского института исполнительских искусств (The Liverpool Institute for Performing Arts) – специализированного университета, который открылся в 1996 году. Будучи главным руководителем и крупным спонсором университета, Пол очень интересовался его развитием на начальном этапе. Однажды мы встретились, чтобы просмотреть разработанный учебный план и обсудить, как он мог бы принимать участие, периодически читая там курсы.

Не каждая деловая встреча начинается с того, как экс-битл изображает Элвиса Пресли, играя на том самом контрабасе, на котором исполнялся «Heartbreak Hotel» (признаюсь, я был впечатлен). Однако когда речь зашла о преподавании, его уверенность в себе сразу улетучилась: «Думаю, я мог бы показать им, как я пишу песни (задумчивая пауза)… но вообще-то я и сам не знаю, как я это сделаю, потому что не знаю, как я пишу; и, по правде говоря, я никогда всерьез об этом не задумывался, чтобы оно вдруг не пропало».

Сэр Пол не учился нотной грамоте и не посещал университет. Распознав в нем характерный для выходца из рабочего класса «синдром самоучки», я предположил, что у него есть техника, только он этого не осознает. История о том, как Маккартни написал «Yesterday» – просто проснулся с готовой песней в голове, – одна из легенд поп-музыки. Да только это неправда.

Да, практически весь мотив ему приснился, но слова-то – нет. В последующие дни многие слышали, как Пол напевал: «Курочка, ах, как хочется мне курочки…»^[119] Я объяснил ему, что эта распространенная техника называется «моделирование слов» – когда мелодию заполняют первым попавшимся текстом, чтобы потом от постоянного повторения родились более содержательные слова, которые ложатся в размер, рифмуются и несут какую-нибудь мысль.

Именно в этот момент нашего разговора какой-то голос в моей голове произнес: «Правильно, давай, расскажи самому талантливому в мире композитору, как он пишет песни». К счастью, Пол не обиделся и регулярно преподает в институте по сей день. Его мантра «Доверяй своим инстинктам» помогает ему и в работе со студентами.

Возможно, мы еще не понимаем процессов, происходящих в мозге во время инстинктивного принятия решений, которое одинаково свойственно директорам нефтяных компаний и творческим людям, – но лишь оттого, что до недавнего времени мы не осознавали, насколько это важно.

Взлом образования

В течение 150 лет формальное образование было ориентировано «изнутри наружу» – школы и университеты обычно организовывались в соответствии с нуждами преподавателей, а не учеников. В сфере научных исследований это ничему не мешает. Грандиозные изобретения и новаторский образ мышления часто возникают из эгоизма, свойственного исследованиям, которые подчас считают оторванными от действительности. Защита от требований практического и коммерческого применения, исходящих извне, часто способствовала необходимой для науки изолированности.

Новые реалии привели к ощутимым переменам. Изобретатели и исследователи все больше работают за пределами научного сообщества, находя сотрудничество внутри глобальной обучающей общины. Учащиеся тоже получили больше свободы, поскольку появились альтернативы формальному образованию, доступные тем, кто по-настоящему хочет учиться. То, как колледжи и университеты приспособятся к изменению модели образования и его персонализации, во многом определит, смогут ли они выжить. Позвольте мне пояснить.

Возможности, которые дали нам массовые открытые онлайн-курсы (МООК), – хрестоматийный, хотя и не единственный пример реализации идеи, что собственное обучение нужно «взламывать». Развитие МООК сравнивали с созданием музыкальных интернет-магазинов. Появление формата MP3 позволило слушателям создавать собственные плейлисты любимой музыки. Внезапно оказалось, что больше не нужно покупать весь диск ради одной песни – можно купить ее отдельно или скачать пиратскую версию. Слушатели перестали воспринимать альбомы как единое целое, и всем нам известно, каким разрушительным событием это стало для музыкальной индустрии. Нужно признать, что компании, которые начали привлекать к суду 13-летних подростков^[120], сами оказали себе медвежью услугу: лучше бы им пересмотреть модели ведения бизнеса, чтобы они соответствовали предпочтениям потребителей.

Образовательные институты тоже должны понимать, что их исторически сложившаяся монополия на обучение не вечна. Так же как мы стали контролировать то, что слушаем, с появлением MP3, мы будем приобретать все больше контроля над своим образованием благодаря появлению МООК, социальных сетей и неформального обучения. Мы будем сами решать, у кого и с кем учиться, – и сами будем выбирать удобное для себя время.

Хотя на данный момент эти сдвиги происходят в сфере специализированного обучения, школы отнюдь не в безопасности. На фоне того, как наше образование становится все менее монолитным, я бы ожидал, к примеру, быстрого роста рынка домашнего обучения. Как только студенты получат возможность учиться неформально, в интернет-школах или при помощи специальных приложений, самостоятельно разрабатывая свою учебную программу, подбирая курсы, которые отвечают их пристрастиям, единообразная для всех модель среднего школьного образования окажется угрожающе анахроничной. Так что если преподаватели хотят удержать интересы своих учеников в стенах классных комнат, они должны посмотреть, какими способами те учатся за их пределами, и перенять основные принципы.

Школьное образование: каково его предназначение?

Тот факт, что школа вступает в конкуренцию с обучающими программами, доступными в неформальном социальном пространстве, полностью игнорируется в общественно-политических дискуссиях об образовании. В самом центре всех обсуждений такого рода зияет огромная дыра: не достигнуто согласие в вопросе, для чего вообще нужны школы. Для того ли, чтобы производить квалифицированные кадры для рынка труда? Или их смысл во всестороннем развитии ребенка – эмоциональном, интеллектуальном и творческом? Или они служат на благо обеспечения конкурентоспособности национальной экономики? Или же идея в сплачивании граждан путем культурного образования? Общество до сих пор не может достичь консенсуса, как бы абсурдно это ни звучало, учитывая, что в США и большинстве европейских стран государственная система обязательного школьного образования функционирует более 140 лет.

Неспособность определить ясную цель мешает пониманию того, каким способом лучше всего учиться. Ибо если не согласован пункт назначения, как можно выбрать наилучший путь? Вместо этого мы погрязли в разговоре, который осложнен тем, что его участники стоят на диаметрально противоположных позициях и отказываются видеть полутона.

Дискуссию в формате «или – или» подстегивает и постоянное политическое вмешательство, приводящее к тому, что ситуация изменяется на противоположную с каждой сменой правительства. Категоричность позиций не дает достичь настоящего прогресса: избирательная или всеобъемлющая школьная система; преподавание, основанное на воспитании или на решении задач; научное или профессиональное; знания или умения. Можете ли вы себе представить докторов, спорящих в XXI веке о пользе вакцины против гриппа?

Не зная, куда идти^[121]

Само собой разумеется, если мы не знаем цели нашего путешествия, то мы не сможем договориться о лучшем пути к ней и не сумеем оценить расстояние, которое нужно преодолеть. Когда я смотрю на радикально отличающиеся друг от друга образовательные стратегии, внедряющиеся сегодня в развитых странах, то вспоминаю, как учился водить машину. Позволю себе небольшое отступление – впрочем, небесполезное.

Это было в Ирландии в конце 1970-х – в то время, когда начинающим водителям, еще не получившим права, по необъяснимым причинам разрешали ездить без сопровождения. Мой начальник разрешал мне водить свою машину, чтобы я подготовился и сдал на права по возвращении в Англию. Однажды я ехал по извилистым сельским дорогам и понял, что безнадежно заблудился, – если вы сталкивались с ирландскими дорожными знаками, вы понимаете, как это просто. Остановив проезжавшего мимо фермера, я спросил у него, ведет ли эта дорога в Килраш, куда мне было нужно. Фермер некоторое время подумал, посмотрел на дорогу, потом на меня и изрек: «Дорога-то ведет, только машина у вас смотрит не в ту сторону…».

Так и с установками в области образования. Время от времени западные политики начинают убеждать нас «вернуться к основам» (читай: к упору на грамотность и счет). Если нужно доказать, что «прогрессивные» методы не сработали, достаточно сослаться на все ухудшающиеся результаты в международных сравнительных реестрах вроде Программы по оценке достижений учащихся (PISA). Этот спад контрастирует с достижениями стран типа Сингапура и Южной Кореи, которые занимают в них первые места.

То, что именно оценивается, полностью определяется намеченной целью. В то время как правительства Великобритании и США призывают свои школы быть похожими на школы в странах тихоокеанского региона, набирает силу и движение в обратную сторону. В своем обращении к преподавателям в 2012 году Хен Сви Кит, министр образования Сингапура, призывал к радикальному изменению политики: «Образовательную парадигму поколения наших родителей, которая строилась на передаче знаний, быстро замещает совершенно иная парадигма. Эта новая концепция успешного образования концентрируется на взращивании ключевых навыков и способностей: умение искать, упорядочивать и синтезировать информацию; создавать новое и осуществлять перемены; работать в межэтнических группах; понимать глобальные перемены и внедрять их в локальном контексте»^[122].

Эти замечания были сделаны почти сразу после того, как бывший министр образования Южной Кореи Бьонг Ман Ан усомнился в пользе высоких рейтингов PISA, хотя согласно их обзору за 2009 год корейские школьники занимали первое место по чтению и математике и третье – по естественным наукам: «Даже если корейские школьники лидируют в учебе, они полагают, что ее цель состоит не в саморазвитии, основанном на личных интересах или мотивации, а в поступлении в престижный университет. У школьников нет времени размышлять над фундаментальным вопросом „что мне нужно учить и для чего?“. Им просто нужно подготовиться к экзамену, научившись самым эффективным методикам переваривания огромных объемов материала и запомнив больше, чем другие».

Фактически и Хен Сви Кит, и Бьонг Ман Ан повторяли совет, который дал мне тот ирландский фермер. Их страны проделали длинный путь, но они обнаружили, что машина смотрит не в ту сторону.

Мы, живущие на Западе, хотим больше походить на людей с Востока, а те, в свою очередь, хотят больше походить на нас. Мы призываем к обучению, способному ответить вызовам двадцать первого века, но рекомендуем преподавательские методики, принадлежащие к веку девятнадцатому. Мы не можем договориться, для чего нужно учиться, но единогласно заключаем, что образовательную политику будущего должны питать ложные международные сравнения. Короче говоря, мы очень, очень запутались.

Первые диссиденты

Вы уже, наверное, поняли: пытаясь представить себе обучение будущего, мы не должны искать прозрения или вдохновения у наших чиновников и политиков. Можно было бы, впрочем, сделать исключение для уже упомянутого Хен Сви Кита, министра образования Сингапура. В обращении к преподавателям, о котором я писал выше, он выделяет пять ипостасей учителя XXI века:

Наставник в этических вопросах – образец, которому ученики могут подражать в честности и силе духа.

Компетентный специалист – постоянно совершенствует свои знания, навыки и лидерские качества.

Участник совместного обучения – участвует в обсуждениях рабочих моментов, дорожит учительским братством.

Лидер перемен – вдохновляет коллег на размышления и новаторство, строит доверие, управляет переменами.

Строитель сообщества – понимает локальные и глобальные проблемы, развивает у учеников чувство социальной ответственности.

Если вы не часто бываете в школе, эти качества могут показаться вам не такими уж редкими. Поверьте мне, их действительно днем с огнем не сыщешь. Большинству учителей средней школы было бы сложно раскрыть их в себе – не потому, что они не хотят, а потому, что система не ценит эти качества и не придает им никакого значения.

Впрочем, есть все же преподаватели, которые не только демонстрируют качества учителей и лидеров XXI века, но и преобразуют обучение в своих учреждениях таким образом, что те становятся настоящими обучающими общинами. В процессе подготовки книги я посетил некоторых из них, понаблюдал, как совершается обучение под их руководством, и попросил их поделиться своими нововведениями и устремлениями. В большей или меньшей степени все они диссиденты – в образовательной системе, где ценятся уступчивость и подчинение, новаторство производит именно такое впечатление.

Школа коммуникационных искусств 2.0, Лондон

Школа коммуникационных искусств 2.0 (School of Communication Arts 2.0, SCA 2.0) находится на задворках обветшалого особняка в Воксхолле, Лондон. Там нет элегантных приемных и стеклянных атриумов – там даже нет таблички над дверью. Так задумано: каждый год новые студенты приходят в пустое здание и заново создают в нем собственную среду обучения. Это заведение уровня специализированной школы, но оно не дает дипломов и не связано ни с каким университетом. Несмотря на невзрачный внешний вид, школа позиционирует себя как «лучшая в мире школа рекламы» – и, возможно, таковой и является.

Возглавляет школу Марк Льюис. Единственный способ, каким Марк мог стать во главе специализированного учреждения, – это самому его создать. У него нет ученой степени. Вообще-то у него нет и школьного аттестата, поскольку его исключили из школы, когда ему было шестнадцать. Отсутствие дипломов никогда не стояло у него на пути. Построив сеть комедийных клубов в Южной Африке, он в 1997 году вернулся в Англию, чтобы создать интернет-компанию. Три года спустя он продал созданную компанию почти за 20 миллионов долларов.

Хотя Марк создал себе репутацию в сфере цифровых мобильных технологий, учился он рекламе. Он получил стипендию в первой Школе коммуникационных искусств (School of Communication Arts), которой тогда руководил Джон Гиллард, ставший впоследствии его наставником. Школа версии 1.0 закрылась в 1995 году, когда Джон серьезно заболел. В 2010-м Марку удалось вновь открыть школу, положив в основу чрезвычайно инновационный проект: «Я был в Бостоне, когда меня вдруг озарило. У меня тогда была компания, продававшая технологические решения розничным торговцам, и я находился в главном офисе одного из своих клиентов – аптечной сети в Бостоне. У них повсюду висели эти плазменные экраны, на которых отображались списки школ вместе с фамилиями их кураторов. В Америке очень развита культура кураторства, с помощью которой знания передаются от А к Б напрямую. У нас в Великобритании такой культуры нет. Так что, видимо, тут-то меня и осенило».

Школа построена по модели «Героев и легенд». Две «легенды» – гиганты рекламного бизнеса Bartle, Bogle and Hegarty^[123] и Abbott, Mead, Vickers^[124]. Вместе они гарантируют школе спонсорскую поддержку и доверие со стороны профессионального сообщества. Большая группа «героев» тоже снабжает школу деньгами, а также знаниями и опытом. Финансовая поддержка позволяет половине учащихся получать стипендию. Кроме того, в школе сформирован инвестиционный фонд, который финансирует стартапы выпускников. Шестьсот кураторов проводят мастер-классы, направляют учеников и дают им задания. Эта уникальная модель к тому же помогает ученикам легко получить работу в отрасли – большинство из них расхватывают сами наставники.

Все это приводит к размыванию границ между учебой и работой, но самым радикальным является, пожалуй, подход SCA 2.0 к образованию. Он сочетает в себе три из четырех ценностей глобальной обучающей общины: обмен знаниями, открытость и свободу.

Идея SCA 2.0 стала ответом Марка на загадку, с которой сталкиваются все университеты: как оставаться востребованными в условиях, когда, создавая и модифицируя курсы, приходится проходить через таинственные процессы утверждения программы.

«Система университетского образования построена на экономике промышленного века, в которой знание развивается очень медленно. В экономике века информационного знание перемещается стремительно – и новые области специализации открываются куда быстрее. Если сегодня вы записались на курс, вы занимаетесь по программе, которая, возможно, была написана 5–10 лет назад, так что часть предлагаемого вам знания уже устарела и утратила актуальность».

Решением для SCA 2.0 стал открытый вики-сайт учебной программы. Кто угодно – «герои», «легенды», наставники или студенты – может предложить, разработать или модифицировать курс. Их также побуждают делиться источниками: историями, статьями, книгами, видеороликами. Все это лежит на сайте SCA 2.0 в открытом доступе: «Раз в год я приостанавливаю вики-сайт учебной программы. Я пишу его на языке образования, описывая цели и результаты обучения, и составляю учебный план. Кураторы наших студентов разбросаны по всему миру и могут иметь или не иметь опыт преподавания, но у них есть своя точка зрения на то, что именно следует преподавать. Студенты вносят свой вклад, соотнося вики-сайт с требованиями отрасли. Когда содержимое загружается на сайт, делается ссылка в Twitter, так что любой человек в мире может получить эти знания. В любой день компании Saatchi & Saatchi или Ogilvy могут зайти на вики-сайт и установить, чему должна научиться следующая группа студентов. Так что наша учебная программа постоянно двигается и меняется».

Благодаря этому совместному «хакерству» наставники и студенты могут следить за тем, чтобы курс был современным и отвечал нуждам коммуникационной промышленности. Пока курс или проект находятся на стадии разработки, студентов просят открыто делиться своими замечаниями в блогах или социальных сетях. Повсеместное использование социальных сетей не только делает обучение общедоступным, оно служит SCA 2.0 маркетинговым инструментом. В 2012 году на 36 мест было подано более двух тысяч заявлений.

За время обучения студенты должны поработать примерно над 50 небольшими проектами. Они, по словам Марка, делятся на три категории: «Живые (конкурентные и оплачиваемые) проекты помогают научиться продавать свой продукт и заработать некоторую репутацию; проекты-портфолио позволяют продемонстрировать революционное мышление». Остальные проекты похожи на «хакатоны» в Facebook: интенсивный поиск решения задачи в течение суток, который помогает студентам понять, что такое «работа под давлением». Количество и изобретательность откликов студентов на задания поражает. Если вам нужны доказательства, зайдите на сайт школы: невозможно определить, какие проекты настоящие, а какие – имитация.

Практически стопроцентная гарантия трудоустройства после окончания обучения и финансовая поддержка при открытии собственного дела с лихвой компенсируют студентам отсутствие диплома, подтверждающего их достижения. Сравнив эту школу с некоторыми другими, упомянутыми в данной книге, можно сделать общий вывод: по мере того как связь между обладанием дипломом и гарантированным трудоустройством ослабевает, первостепенное значение приобретает культивирование у студентов предпринимательских и творческих качеств и навыков совместной работы.

Марк убежден, что модель открытой учебной программы и кураторства можно переносить на другую почву, и собирается открыть подобные школы в других сферах: «Я верю, что университет – не место для специализированного образования. Точка. Система разрушена. А если мы можем продемонстрировать отношения между промышленностью, учеником и местом обучения, то мы сумеем перенести их и в другие сферы».

Сиднейский центр инноваций в сфере образования

Казалось бы, тихий зеленый пригород Сиднея, населенный представителями среднего класса, – не то место, где ожидаешь встретить горнило образовательных инноваций. Однако именно там находится Сиднейский центр инноваций в сфере образования (Sydney Centre for Innovation in Learning, SCIL). Расположенный на краю бушленда в городском районе Нортем-Бичез, SCIL, пожалуй, представляет собой то, что мог бы создать Томас Эдисон, будь он преподавателем, а не изобретателем. Представляя собой классический пример обучающей общины, центр служит доказательством того, что идеи не имеют границ; они поступают в общину со всех концов света, их обсуждают и испытывают практики-новаторы, а затем выпускают обратно.

SCIL расположен в Христианской школе Нортем-Бичез (Northern Beaches Christian School, NBCS), директором которой является Стивен Харрис. Для руководителя Стивен на первый взгляд кажется скромным и тихим, однако он очень дальновиден и лелеет большие амбиции. Разговаривая со Стивеном, чувствуешь: он постоянно что-нибудь обдумывает. Кажется, что он находит источники вдохновения для организации учебного пространства буквально повсюду. Красиво спроектированный терминал аэропорта? Вот как может выглядеть центральная зона школы, а ученики будут выбирать, куда они сегодня «полетят» учиться. Когда он приезжал в Англию, мы однажды пошли в паб в Гулле. Стоял конец лета; было холодно, мокро и ветрено. К тому времени как мы оставили позади исторический район английского города – заброшенный музейный квартал Гулля, – Стивен придумал, как перестроить его в привлекательный центр обучения.

Он возглавил Христианскую школу в 1999 году, когда она была школой начального и среднего образования, переживавшей нелегкие времена, и преобразовал ее, внедрив культуру обмена идеями, открытости и, самое важное, доверия. SCIL изначально задумывался как внутренний проект профессионального развития, призванный удовлетворить потребность учителей в спокойном месте, где можно было бы разрабатывать новые подходы к преподаванию. Руководила проектом Энн Нок, прагматичный и методичный администратор, которая являет собой полную противоположность Стивену с его «10 идеями до завтрака». По ее словам, у SCIL три сферы интереса – люди, места и педагогика, и все три влияют друг на друга.

Убежденные, что «невозможно учить новым знаниям в старых комнатушках», Энн и Стивен начали систематическую программу абсолютной прозрачности и уничтожили замкнутое пространство, снеся стены и выстроив новые просторные помещения, больше похожие на Googleplex^[125], чем на традиционную школу.

По мнению Стивена, это радикальное открытие пространства (классы часто вмещают до 180 учеников) служит деприватизации учительских владений и методов работы (с этими 180 учениками должна работать команда из шести учителей).

Известно высказывание Питера Друкера^[126]: «Культура ест стратегию на завтрак». Школьная культура особенно славится невосприимчивостью к переменам, так что заставить учителей NBCS покинуть свои столы и отказаться от работы за закрытой дверью было очень непросто. Стивен утверждает, что, когда учителей призывают работать в команде, собирая в одном классе учеников разных возрастов и делая упор на групповых заданиях с обсуждениями, а не на письменных тестах, культурный сдвиг становится неизбежным: «Если бы учителя решили получить MBA, им приходилось бы обязательно работать в команде. Однако никакой университет, никакие курсы не учат наших учителей это делать. А стоит им заметить, как совместная работа снимает с них давление, – и очень немногие захотят вернуться к индивидуальной практике».

Стивен, Энн и другие учителя NBCS объехали весь мир в поисках инноваций. В результате темп перемен ускорился, и сотрудники школы начали считать себя не только учителями, но и профессиональными исследователями. Как только пошли слухи о том, что в NBCS происходит что-то необыкновенное, роль Энн стала более публичной: «Моя работа сегодня связана с образовательным сообществом за воротами нашей школы. Возможность влиять на образование в более широких масштабах очень увлекательна. Когда люди приходят сюда, они приходят потому, что видят интересные здания… а потом, когда побеседуют со случайными учениками или учителями, говорят: „Я думал, что иду посмотреть на здание. Теперь я знаю – здесь еще много интересного“».

В сегодняшней культуре высокой ответственности свободное новаторство терпят только тогда, когда оно улучшает результаты студентов. NBCS может похвастаться тем, что с началом преобразований результаты улучшаются с каждым годом, на всех уровнях. Но как удалось убедить родителей принять участие в этих переменах? И как новые ученики привыкают к школе, где им дают значительно больше свободы, но и требуют значительно большей ответственности?

И вот здесь решающим фактором становится доверие. Нужно, чтобы родители доверились SCIL в вопросе о том, какие новшества взять на вооружение, а от каких отказаться. Учителя должны доверять своим ученикам, и все вместе должны верить в процесс, даже если на некоторых этапах кажется, будто дела идут хуже. Утрата веры в процесс, по словам Энн, – одна из причин, по которым от инноваций так быстро отказываются: «В конце концов, родители доверяют нам в нашей деятельности, и мы должны уважать это доверие. С точки зрения учителя первые недели просто ужасны, в самом начале мы только помогаем детям включиться в другой образ мышления и поведения. Когда дети к этому привыкают, они успокаиваются. Но иногда люди пытаются измениться, пугаются и слишком быстро отказываются».

Мудрое руководство Стивена создало условия и культуру, в которых инновации процветают. На дальнейших этапах он полностью полагается на учителей и их профессиональную мудрость, чтобы реализовать то, что он называет «мультимодальным» обучением: «Мы живем в мире, когда одного ноутбука ребенку недостаточно. Они используют три или четыре устройства сразу (мобильный телефон, ноутбук, iPod и т. д.). Ученики должны уметь легко переключаться с онлайн-обучения на очное, а учителя должны применять разные способы донесения информации. Я бы хотел повлиять на учителей, дать им понять: чем больше ученики учатся самостоятельно, тем короче будет их дорога к знаниям. Но я не буду говорить учителям, как им этого добиться».

SCIL бросает вызов концепции покладистого учителя, пассивно воплощающего в жизнь обучающие практики, разработанные другими. Благодаря SCIL в NBCS произошел глобальный культурный сдвиг. Учителя стали архитекторами обучения – и пространств, в которых оно проходит. Обучением сегодня движут инновации. Они подхватили зарождающуюся культуру обучающих общин и сделали ее глобальной: «SCIL начинался как внутришкольный проект. Сегодня мы думаем о том, чтобы сделать наоборот: SCIL будет стержнем, а флагманом станет NBCS. Это позволит нам начать выращивать новые идеи того, какой может быть школа. Например, это может быть школа для подростков, где занятия проходят с 4 до 9 часов вечера, чтобы соответствовать их циркадианным^[127] ритмам; это может быть школа для городских бедняков; это может быть школа в Руанде или Камбодже. В конце концов сама идея школы трансформируется в функциональное сообщество, которое станет для детей стартовой площадкой, откуда они будут выходить в жизнь».

Школы высоких технологий, графство Сан-Диего (США)

Последнее из трех рассматриваемых здесь учебных заведений – это группа школ, расположенных в Сан-Диего и его окрестностях. Среди них есть начальные, средние и старшие школы; каждая рассчитана максимум на 450 учеников. Их основатель и директор – Ларри Розенсток^[128], бывший плотник и по совместительству адвокат с восточного побережья Америки, который переехал в южную Калифорнию, чтобы управлять Благотворительным фондом Прайса. Имея опыт работы в весьма традиционных старших школах в Кембридже (Массачусетс), Ларри хорошо представлял себе, что в такой школе не срабатывает. Поэтому, когда ему подвернулась возможность основать небольшую школу в Сан-Диего, он тут же за нее ухватился.

Ларри из тех руководителей, у которых слова не расходятся с делом: за время изучения права у него развился острый аналитический ум, но его первой любовью была работа с деревом. Эта любовь становится очевидной, когда приезжаешь к нему домой в Ла-Хойя в окрестностях Сан-Диего. Он показал мне домик, который сам построил из красного дерева и кедра, – красивое сооружение, возведенное специально для того, чтобы вставить в него маленькое оконце, когда-то принадлежавшее Фрэнку Ллойду Райту^[129] и найденное много лет назад на барахолке.

Ларри – живое воплощение лозунга MIT «mens et manus» – «ум и рука». Он направляет систему обучения личным примером: в Школах высоких технологий (High Tech High Schools) вы никогда не увидите разделения учеников на обладающих научными способностями и «тех, у кого руки растут из нужного места» (стоящих в иерархии ниже). И те и другие навыки считаются важными, и те и другие бережно взращиваются.

Когда первая школа заполнилась до отказа, школьный совет одобрил основание второй. А затем третьей. С 2000 года, когда была открыта первая Школа высоких технологий, в год появляется в среднем по одной новой школе. Школу заканчивают 100 % учащихся. В университет идут почти 100 % учеников, из которых в среднем 80 % заканчивают четырехлетний бакалавриат. 35 % учеников оказываются в своей семье первым поколением, поступающим в университет.

Конечно, вся эта статистика впечатляет, но чтобы по-настоящему понять, чем Школа высоких технологий (точнее, группа школ) отличается от большинства школ, нужно увидеть ее своими глазами. Я был там многократно, и ни разу мне не случалось пройти мимо какой-нибудь из школ, чтобы ученик или ученица не попросили меня взглянуть на его или ее работу. Если вы когда-нибудь бывали в школах, вы знаете, насколько это необычно. И слово «работа» здесь действительно означает работу. Там есть несколько стандартных классов, но в основном – мастерские и студии. Работы учеников выставлены повсюду, куда ни посмотришь, потому, что главный способ обучения в группе – это «проект».

Школы высоких технологий – возможно, один из важнейших примеров обучения, основанного на проектах (project-based learning, PBL). Если вы не слышали о PBL – оно часто (и, как правило, ошибочно) ассоциируется с распространенным обучением по отдельным «темам», популяризованным в 1970-е годы и впоследствии раскритикованным за попустительство, неразборчивость, неточность. В руках экспертов-практиков, в частности тех, кто преподает в школах высоких технологий, PBL – это то, чем большинство зарабатывает себе на хлеб: у нас есть запрос, клиент и несколько сложных задач, которые нужно решить, и мы находим совместное решение – и все это в строго ограниченное время.

Проекты учеников группы обычно реализуются вне школы – в местном сообществе: проект для Банка крови Сан-Диего с целью привлечь внимание к необходимости донорства крови; система штрих-кодирования ДНК, разработанная учениками, чтобы распознавать мясо охраняемых животных из Танзании, которым нелегально торгуют; исследование бухты Сан-Диего, которое заняло 10 лет и по итогам которого опубликовано несколько книг (предисловие к ним написала защитник природы Джейн Гудолл). Они строили сады; делали оригинальные исследовательские открытия… в общем, вы поняли. PBL можно было бы кратко назвать «обучением делом», однако при правильном подходе оно дает намного больше.

Понятно, что ученики Школ высоких технологий на экзаменах демонстрируют полное усвоение всех знаний, требуемых учебной программой. Но глубина их знаний – их способность (как выражается профессор Гай Клэкстон) «знать, что делать, когда не знаешь, что делать» – главная причина, по которой стольких выпускников принимают в университеты. В Школах высоких технологий обучение состоит в той работе, которую выполняют ученики, и именно работа имеет значение.

Теперь, надеюсь, вас уже не удивляет, что вовлеченность учеников не является следствием их хорошей успеваемости, а, скорее, причиной. Святой Грааль – в бизнесе или в образовании – это создание среды и организационных структур, которые обеспечивают вовлеченность. Я называю Школы высоких технологий одним из наиболее образовательных проектов в мире, потому что они представляют собой один из лучших примеров глобальной обучающей общины.

Ларри Розенсток убежден, что открытость общего интеллектуального пространства должна отражаться в физическом пространстве, где происходит обучение: «Неправильно изолировать детей от мира, в который они готовятся войти, повзрослев, – поэтому у нас множество детей проходят стажировки и добровольно трудятся на благо общества. Хочется, чтобы стены были настолько проницаемыми, насколько возможно».

Открытость архитектуры здания способствует интеграции, которая стимулирует интеллектуальную миссию этих школ: «Интеграция у нас происходит сразу на нескольких уровнях: мы объединяем учеников из разных слоев общества (в Школах высоких технологий нет разделения на потоки, и студентов распределяют по слепой лотерее почтовых индексов); мы объединяем „руки“ и „головы“ (нет отдельного профессионального обучения: технические навыки ценятся наравне с научным образованием); мы объединяем школу и сообщество».

Ключевая стратегия Ларри и его давнего друга и коллеги Роба Райордана («Императора строгости») состояла в разработке такого дизайн-процесса, в котором больше внимания уделялось тому, что запрещалось, чем тому, что разрешалось, чтобы создать взрослую ответственную культуру обучения. Соответственно, в конце уроков звонок не звенит; туалеты не делятся на преподавательские и ученические, а чтобы воспользоваться ими, не нужно спрашивать разрешения: «Часто бывает так, что в школах добавляются новые правила, но старые не отменяются. Так что там все меньше и меньше воздуха. И многие из этих правил на самом деле не нужны. Чем больше правил приходится соблюдать, тем больше правил вы можете обойти. В действительности у нас здесь только одно правило: поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой».

Вот и весь секрет. Предельная простота таких мест, как Школы высоких технологий, разрывает шаблон, потому что мы ожидаем от них сложной организации. Нам часто говорят, что школы, как и многие компании, устроены сложно. Но это только потому, что мы позволяем им такими быть. Мы создали разделение по учебным дисциплинам, мы выделили преподавателей в отдельную касту, мы написали тома организационных инструкций. С течением времени мы решили, что надо поступать только так.

Как доказал опыт Школ высоких технологий, чем сложнее структура, тем более шаблонно мышление внутри нее. И наоборот, чем проще структура, тем больше места остается для многоуровневого междисциплинарного мышления. Прелесть таких простых структур состоит в том, что они способствуют более тесным отношениям между учениками и учителями. Над большинством проектов работают командой, а это значит, что два учителя работают только со своими 50 учениками, причем не часами, а неделями, и работа получается высочайшего качества. Кроме того, ученики чувствуют, что их знают, и никто не остается обойденным. А когда проект завершается, всегда устраивают общую «выставку знаний». Это поистине грандиозные мероприятия: сотни родителей и местных жителей расспрашивают учеников, которым приходится почти в буквальном смысле «защищать» свои работы, рассказывать о концепции и перечислять возникавшие перед ними трудности. Ученики расскажут вам, что лучший для них стимул – когда чью-то работу оценивают выше, чем их собственную: они не просто принимают критику, они ее требуют.

Конечно, многие школы могут заявить, что их ученики глубоко вовлечены в серьезную работу, что родители, работодатели и члены общества играют важную роль в поддержке учеников. Однако практически никто не достигает такого успеха, как Школы высоких технологий (Билл Гейтс назвал их «своей любимой школой»), – в основном потому, что они не могут или не хотят уделить время планированию совместной работы: «Вот почему мы не допустим, чтобы наши учителя вернулись к автономии обычной старшей школы: здесь мы рассматриваем преподавание как командный вид спорта. Если вы заинтересованы в отличной работе, необходимо, чтобы учителя работали сообща. Когда мы создавали Школы высоких технологий, мы сказали: „Наши учителя будут пересекаться друг с другом каждый божий день – и составы команд будут меняться“. Так что по пятницам у нас проходят общешкольные встречи, по средам они проверяют работу учеников… у нас есть разные способы организации общего времени, которые позволяют людям чувствовать, что с ними работают профессионально, и вести себя соответственно».

Ларри Розенсток уверен, что организовать новую школу намного легче, чем преобразовать уже существующую. Даже если и так, результаты, которых удалось достичь в этой группе школ неподалеку от мексиканской границы, – поразительны. Не обращая внимания на традиции (любимая поговорка Ларри: «Планирование – удел пессимистов») и смотря на мир просто, но твердо, школы высоких технологий служат живым доказательством того, что поставив вовлеченность учеников на первое место, школа всегда получает великолепные результаты в том, что касается академических достижений.

И SCA 2.0, и SCIL, и Школы высоких технологий создали живую, инновационную и исключительно успешную среду обучения. Совпадение ли, что все они сделали это, опираясь на четыре ценности, которые ведут к открытости (обмен знаниями, открытость, свобода, доверие)?

Вот общие для всех трех школ стратегии успеха:

• Настаивая на том, чтобы их учителя и кураторы делились опытом, все три школы «деприватизировали» обучение и преподавание.

• Сделав пространство открытым и организовав рабочие места без стен, они принесли в образование эдисоновскую культуру машинного цеха.

• Вовлекая в процесс общество, экспертов, родителей и спонсоров, они придали работе своих учеников актуальность, которую невозможно сымитировать в закрытом классе.

• Приобщив учеников к идее совместной работы, они стимулировали их взаимное обучение, лежащее в основе открытости.

• Подчеркивая связи со взрослыми и с реальным миром, они обеспечивают готовность учеников выйти в мир за стенами школы, поскольку они и так не отгорожены от этого мира.

• Делая опыт и интеллектуальную собственность своих учеников общедоступными, они создали большой спрос среди их ровесников, гарантируя таким образом быстрое распространение знаний.

• Рассматривая технологию не как помощника в обучении, а как императив к преобразованиям, они гарантируют соответствие программ общественным нуждам и социальным переменам.

• Доверяя своим преподавателям и ученикам, возлагая на них ответственность пропорционально предоставленной свободе, они создали культуру обучения, которая вознаграждает решение трудных задач, избегает ненужного раболепия и поэтому постоянно находится в движении.

Есть и еще одна черта, объединяющая эти школы: они решили, что «революция открытости» не должна ограничиваться стенами школы. Они воплощают в реальность эти шесть императивов, включив их в свои системы обучения. К сожалению, большинство школ игнорируют «факторы вовлеченности».

Прежде всего, эти три случая создания глобальной обучающей общины – вдохновляющие примеры того, что происходит, когда увлеченным и дальновидным руководителям дают возможность пренебречь традициями. Впрочем, их достижения становятся еще более замечательными, если вспомнить о том, что они плыли против течения национальной политики Великобритании, США и Австралии.

Все три страны в той или иной степени считали, что путь к трансформации образовательной политики лежит через составление различных комбинаций решающих экзаменов, подключение к образованию рыночных сил, сужение круга преподаваемых дисциплин и введение оплаты по результатам учебы. Я постоянно работаю в этих странах, и очень печально слышать и видеть воздействие такой политики на боевой дух учительской профессии.

Если большинство школ чувствуют себя вынужденными подчиняться давлению сверху, то SCA 2.0, SCIL и Школы высоких технологий демонстрируют лидерские качества, не страдающие от такого давления, поскольку их ведут более высокие устремления.

Во имя морали

Руководители наших трех особых проектов имеют перед собой ясную цель, и она моральна до бесстыдства. Они верят в образование как в силу социального равенства: Марк Льюис считает свою Школу коммуникационных искусств катализатором многообразия и равенства в области рекламы и коммуникаций (в которой, как известно, традиционно работают белые мужчины среднего класса). Они верят в обучение, мотивированное ценностями: Ларри Розенсток любит цитировать высказывание Томаса Джефферсона: «Цель общественного образования – не в том, чтобы служить обществу; цель общественного образования в том, чтобы создать общество». Они считают своим долгом сделать так, чтобы идеи, лежащие в основе их успеха, не оставались в лабораториях, но распространялись по системе подобно вирусу: оцените чувство ответственности Энн Нок по отношению к учителям по всей Австралии. Они рассматривают себя как часть общественного движения за реформу образования, а не только внедряют изменения в своих организациях.

Полагаю, они не возражали бы, если бы их назвали диссидентами, но это лишь потому, что система образования изо всех сил сопротивляется переменам, а то, что нашим героям кажется простым и логичным, другим видится радикальным.

Масштаб инноваций, который мы увидели во всех трех случаях, представляет собой скорее исключение, чем правило. Большинство школ в мире не торопятся вводить новшества. В определенной степени это не их вина. Чтобы сопротивляться давлению правительства, нужен смелый руководитель. А правительства, как правило, не признают радикальных решений – по крайней мере, не в вопросах обучения детей. Поэтому инновации должны начинаться на уровне школ, и если новаторские подходы не станут более революционными, то школы безнадежно отстанут от открытых форматов образования.

* * *

Мой собственный опыт образовательного новаторства состоял в управлении двумя экспериментами в области методики преподавания. Программа «Музыкальное будущее» (Musical Futures Programme) выросла из попытки вовлечь больше детей в обучение музыке. Если честно, мой интерес к этому родился из личной неудовлетворенности тем, как мне преподавали музыку в школе; недовольство усилилось 30 лет спустя, когда мои сыновья прошли через то же самое. Получив финансовую поддержку Британского государственного благотворительного фонда (фонда Пола Хэмлина^[130]), мы взяли за образец то, как молодежь учится музыке неформально – играя в собственных группах, – и, мысля «снаружи вовнутрь», перенесли эти методы в школьные классы.

В основе того, что мы хотели сделать, лежали те же принципы, которые проходят через всю эту книгу: сделать музыку общественным и практическим занятием; стимулировать как самостоятельное, так и совместное обучение; делать работы учеников общим достоянием с помощью специального веб-сайта. Мы начали экспериментировать примерно в 40 английских школах и поначалу столкнулись с враждебностью и подозрительностью. Как это молодежь может играть на инструментах, не изучив теорию и технику игры? Как они могут совершенствоваться, если их не учит профессионал? Откуда вообще им знать, что такое хорошая музыка, если мы «потворствуем» их любви к хип-хопу или року?

Постепенно, когда учителя увидели то преобразующее влияние, которое «Музыкальное будущее» оказало на энтузиазм учеников, и начали рассказывать о проекте другим учителям, все больше школ стало использовать этот подход. В 2013 году, через 10 лет после начала проекта, мы достигли переломного момента: больше 50 % всех английских школ стали преподавать музыку по программе «Музыкальное будущее», а в семи других странах используются близкие ей программы^[131].

Это замечательная иллюстрация того, что радикальное новшество должно быть «подхвачено», а не навязано сверху. Постольку поскольку все больше директоров школ видели «Музыкальное будущее» в действии, многие из них задавались вопросом: почему бы не распространить это на всю школу, на все предметы? Так родился проект «Научное будущее» (Learning Futures), и меня попросили возглавить и его.

«Научное будущее» следовало тем же принципам, что и «Музыкальное будущее», но с более амбициозными целями: использовать растущую заинтересованность учеников как двигатель трансформации всей школы. И вот тут-то я понял, что изменить занятия музыкой – это одно, а изменить школу – совсем другое.

Хотя концепция «Научного будущего» была правильной, а его воздействие на обучение вполне очевидным, распространению проекта помешал один простой факт: на уровне организации невозможно изменить то, как люди учатся, не изменив заодно и культуру так, чтобы она поддерживала инновации.

Концептуальная модель «Научного будущего» содержала четыре обязательных элемента:

• Обучение, основанное на проектах, как преимущественный – но не единственный – способ повысить вовлеченность учеников.

• Расширение круга общения обучающихся – эффективность обучения очень зависит от общения, так что мы должны расширить круг кураторов и экспертов, с которыми взаимодействует обучающийся.

• Школа как стартовая площадка – ученик учится по-настоящему тогда, когда у него есть цель, когда учебные занятия могут повлиять на что-то за пределами школы и отвечают интересам ученика.

• Школа должна быть обучающей общиной – как показано в главе 4 (и далее).

Большинство директоров школ, с которыми мы работали, могли справиться с первыми тремя из элементами, но не могли, не хотели или не имели права применить четвертый. При этом все большее количество новых школ в Великобритании работают с Советом по инновациям (Innovation Unit)^[132], чтобы превратить свои школы в обучающие общины, поскольку понимают: чтобы школа смогла учить вовлеченных учеников, ученики должны посещать вовлекающую школу. «Вовлекающая школа» – это школа, которая является неотъемлемой частью общества; которая приветствует в своих стенах кураторов, экспертов и семьи учеников; которая абсолютно прозрачна и свободно делится опытом с другими; и которая поощряет разговоры об образовании – не только на языке целей и цифр – с максимально широкой аудиторией.

Создать культуру обучающей общины не так-то просто, но те, кому это удалось, выработали неожиданно последовательный набор констант, помогающих дать определение данной культуре.

• Культура совместных исследований: преподаватели видят себя исследователями и разработчиками. Их поощряют искать вдохновение и новые идеи за пределами сферы образования. Они должны делиться своими исследованиями с учениками, родителями и другими учителями. Их обучающие пространства приветствуют вторжение гостей, потому что, как говорит Стивен Харрис, «чем больше ученикам приходится проговаривать то, чему их учат, тем больше они этим проникаются». От них ждут экспериментов, и никто не осудит их за то, что эксперименты не всегда получаются. В первую очередь им дается на это достаточно времени.

• Культура совместного строительства: преподаватели разрабатывают свои учебные мероприятия вместе с учениками, а не только для них.

• Культура демократии: правила сведены к минимуму. Ученики и их родители имеют право участвовать в принятии решений.

• Культура инициатив: ученики заинтересованы в той работе, которая имеет смысл. Школы воспринимают себя в качестве центров общественных инициатив, формирующих ценности для своих учеников и их сообществ.

• Культура служения: роль учителей состоит не просто в том, чтобы успешно перевести учеников на следующий уровень обучения (как бы важно это ни было), но в том, чтобы служить их нуждам по мере того, как они становятся личностями, и помогать им осознать свою ответственность в качестве граждан мира. В то же время обучение воспринимается как целенаправленное и этическое. По выражению Хен Сви Кита, преподаватели становятся «строителями сообщества».

«Самое главное – попробовать сделать хоть что-то»

Я привел в книге намеренно обширный список задач, стоящих сегодня перед образованием и преподавателями. Обстановка в мире, описанная в первой главе, должна требовать внимания директоров школ и политиков. Но общественное обсуждение тех навыков, которые учителя должны воспитывать в учениках для того, чтобы развитые страны оставались экономически конкурентными, практически не ведется.

Я не хочу создать у вас впечатление, что политические лидеры не понимают важности инноваций. Однако нельзя породить новаторское мышление путем усиления стандартизации и выпускных экзаменов, которые в основном отражают способность учеников вспоминать заученное. Создание критерия, который может показать, насколько наши дети владеют грамотой и счетом в сравнении с другими народами, предоставляет нам важную информацию, которую глупо игнорировать. Однако оценивать достоинства образовательной системы исключительно с помощью сравнительных реестров PISA^[133] и TIMSS^[134] – все равно что оценивать состояния здоровья пациента по его температуре.

Американский ученый Йонг Чжао предлагает уникальный взгляд на взаимосвязь образования и экономической конкурентоспособности. Он учился в Китае и сегодня является одним из передовых исследователей образовательных систем мира, работающих в США. В конце 2012 года он поместил в своем блоге провокационный, но чрезвычайно интересный пост: «Цифры могут врать: о чем на самом деле говорят нам PISA и TIMSS, если они вообще о чем-то говорят?»

Сложно спорить с его аргументом, что американские студенты более 50 лет показывают низкие результаты в международных тестах оценки научных способностей. И тем не менее все это время они занимали ведущее место в мире по креативности и инициативности: они пятые в мире по конкурентоспособности; вторые (после Швеции) по показателю креативности; первые по числу регистрируемых патентов. Сегодняшние американские гиганты-новаторы учились в то время, когда американская образовательная система гордилась своими традициями в гуманитарных науках. Сейчас нам угрожает опасность, что через 10 лет продукты нынешней, более консервативной и зацикленной на экзаменах системы не смогут поддерживать репутацию самой новаторской нации на планете.

Даже те, кто возглавляет школы с высокими показателями результативности, осознают, что в долгосрочной перспективе приверженность цифрам опасна. Начальная школа Окриджа (Oakridge Primary School) в Страффорде (Англия) под руководством Пола Фишера по результатам оценок стандартизированных тестов стала одной из лучших в стране за 2012 год. Отмахнувшись от хора восхвалений, Пол выступил за отмену формального тестирования, заявив, что своими успехами его ученики обязаны скорее 90 экскурсиям, чем постоянному натаскиванию на тесты. «Нашей стране должно быть стыдно за свое правительство, которое пытается вернуть нас в эпоху короля Эдуарда, когда детей пичкали фактами. В каком обществе мы хотим жить – в том, которое замечательно отвечает на вопросы викторин, или в том, которое достигает больших высот в мышлении и решении проблем?»

В этой книге я доказывал, что мы должны радикально переосмыслить наше управление обучением как в научном, так и в профессиональном мире в ответ на процесс открытости. Те же самые перемены, которые изменили способы нашего неформального обучения, изменили и глобальный баланс экономических сил. Многие страны начинают отвечать на вызовы, которые ставит перед нами экономика знаний, путем усиления индустриализации образования. Допустим, эта тактика хорошо работала, когда мы нуждались в рабочей силе, но сейчас она нас подводит.

Выступая на церемонии вручения дипломов в Университете Оглторп (Oglethorpe University) в 1932 году, в период великой экономической нестабильности, Франклин Д. Рузвельт заметил: «Стране нужна – даже, если я не ошибаюсь, – стране необходима ваше отчаянная и упорная готовность к экспериментам. Выбрать идею и попробовать ее реализовать; если она не сработает, признать это честно и пробовать другую. Самое главное – попробовать сделать хоть что-то».

Вы можете не соглашаться с приведенными мною аргументами, но в одном сомневаться точно не приходится: необходимо попробовать что-то новое. Дело в том, что в последние годы большинство развитых стран мира просто «подогрели» образ мышления XIX–XX веков и выдали его за новаторский подход. Мир, однако, больше не соответствует моделям развития XIX–XX веков. Почему же нам кажется, что мы найдем ответы, оглядываясь назад?

Великий мыслитель в области образования Джон Дьюи однажды сказал: «Если мы будем учить сегодняшних студентов так же, как учили вчерашних, мы украдем у них завтра».

Прежде чем мы рассмотрим, что дадут открытые форматы образования вам, вашим сотрудникам или вашим детям, давайте ненадолго вернемся к темам, затронутым в начале книги.

Затягивание поясов, последовавшее за глобальным финансовым кризисом, непропорционально сильно ударило по неимущим и молодым. Например, несмотря на усилия череды правительств Великобритании, количество британцев, живущих в относительной бедности, с 1980 года неуклонно увеличивается. В Америке генеральный директор компании получал в 1970 году в 39 раз больше средней зарплаты своих сотрудников. В 2000 году он стал получать в 1039 раз больше. К 2011 году 1 % самых богатых американцев, которые так раздражают участников движения «Захвати», контролировал 40 % национального богатства.

Молодые люди (в возрасте от 15 до 24 лет) – это четверть мирового трудоспособного населения, и они же составляют почти половину всех безработных. Вот удручающая статистика: в мире каждый пятый молодой человек тратит меньше доллара в день. Вдобавок к свалившимся на них экономическим проблемам, они, пожалуй, первое поколение, для которого выражение «природные ресурсы» – пустой звук: решение многочисленных энергетических и экологических кризисов просто необходимо найти в ближайшие 20–30 лет, или наших детей-подростков ждет старость, которую лучше даже не пытаться себе представить.

Открытое мышление – надежда будущего

Вот мы стоим перед множеством глобальных проблем, а накопленный нами опыт здесь немногого стоит. В чем мы больше всего нуждаемся, находясь в самой гуще «революции открытости», так это в открытом мышлении.

Поэтому я испытываю чувство благодарности по отношению ко всем тем молодым людям, которые, невзирая на то, как с ними поступают, так далеки от цинизма и так самоотверженны в своем стремлении найти новые ответы на извечный вопрос «как жить дальше». Если 1980-е годы породили поколение «я», движимое материальными потребностями, то за ним последовало поколение «мы», движимое набором ценностей и этических норм, заставивших нас устыдиться себя. Единственное, что мы можем для них сделать, – не путаться у них под ногами.

Чтобы найти креативные ответы на множество трудных задач, с которыми нам еще предстоит столкнуться, нам потребуется расширенное, творческое и междисциплинарное обучение. К счастью, обучение в рамках сообществ, набирающее сейчас силу, заставляет нас мыслить по-новому. Разнообразие в мышлении требует разнообразия мыслящих, поэтому не имеющие границ учебные общины становятся необходимым условием для решения транснациональных проблем. Такие общины поощряют вовлечение новичков, в то время как установление искусственных границ отталкивает их.

Разочарованные нехваткой мотивации к обучению и новых идей в наших исторически сложившихся институтах, некоторые участники обучающих общин начинают самостоятельно работать над глобальными идеями. Так, писатель Дон Тапскотт^[135] предвидит создание «глобальной социальной сети решений» – всемирного разношерстного сообщества групп активистов (некоторые из них я упоминал на страницах этой книги) – как лучшей, более подвижной модели выхода из угрожающих нам глобальных кризисов, чем созданные после войны мировые «представительские» организации: «Сегодня мы можем перейти к другой модели, которая заключает в себе представительскую демократию, но служит интересам многих игроков одновременно и характеризуется высокой культурой общественных дискуссий и активной гражданской позицией большинства населения. Какое захватывающее время!.. Но чтобы перемены начали происходить, недостаточно того, чтобы руководители государств донесли до своих граждан новую идею сотрудничества… Они смогут произойти лишь благодаря участию миллионов и миллионов людей»^[136].

В ходе всеобщей избирательной кампании 2013 года итальянская политика была ошеломлена внезапным появлением «Движения 5 звезд» (Movimento 5 Stelle). У партии, созданной в 2009 году под руководством комедийного актера Беппе Грилло, нет офисов – она существует исключительно в сети, – а ее члены выбирают своих лидеров интернет-голосованием. Партия выступает за «прямую демократию», когда люди голосуют за каждую инициативу, не оставляя эти решения своим избранным представителям. По результатам всеобщих выборов 2013 года «Движение 5 звезд» стало крупнейшей партией в итальянском парламенте, набрав 25 % голосов. Это поразительный случай, и он может повториться, поскольку Европа продолжает медленно «закипать».

Безотлагательность грядущих перемен и неопределенность будущего – вот ключевые характеристики этих новых форм сетевых движений, а их распространение вызывает озабоченность, как бы они не ускорили становление политических экстремистских партий как правого, так и левого толка. В политике присутствуют корпоративные интересы, действующие политические партии надеются оставаться у руля, так что можно предвидеть сопротивление. Впрочем, одна из черт сетевых движений состоит в их постоянной изменчивости. Активность «Захвати» никуда не делась, она просто стала горизонтальной. Вместо масштабных акций в центрах городов они теперь проводят десятки тысяч небольших акций, сплачивая вокруг себя граждан: здесь препятствуя лишению прав на дом, там помогая восстановлению после урагана «Сэнди», – попутно помогая создавать новые формы демократии.

Эти сети не устраивает спячка в четырех-пятилетних промежутках между избирательными кампаниями, и они не ограничиваются заботой о внутригосударственных проблемах. Группы вроде Avaaz.org или даже Anonymous сознают, что обладают существенной и устойчивой силой, ибо понимают, как много людей участвует в этих группах и как широко распространена поддержка.

Как же тогда обучение может адаптироваться к этим бурным переменам? Как могут фирмы и образовательные учреждения сохранить свою значимость посреди потока неформальных «самодельных» инициатив? Как мы можем развивать навыки совместной работы, креативности и инновационности, которые необходимы для решения стоящих перед нами задач? Прежде чем предложить несколько практических советов тем, кто работает в сфере бизнеса, образования или «просто» воспитывает детей, я хочу рассказать вам о нескольких всеобъемлющих и неизбежных сменах курса в образовании, с которыми – а не против которых – нам всем предстоит работать. Приготовьтесь, сейчас будет неприятно.

От педагогики к хьютагогике

Наверное, в науке существует неписаное правило: если вы хотите отвратить людей от попыток понять, как работает образование, говорите о нем самыми ужасными словами, какие только можете придумать. Попытаюсь объяснить это более простым языком, но давайте начнем с громкого объявления: «Открытость ускорила уже начавшийся переход от педагогики к андрагогике и к хьютагогике».

Ну что, разве вы не рады, что я вам это сказал? Несмотря на то что я умудрился использовать в одном предложении три самых уродливых слова в английском языке, мне нравится думать, что здесь заключен довольно глубокий смысл. Слово «педагогика» имеет греческие корни и в литературном переводе означает «вести ребенка»; андрагогика переводится как «вести человека (взрослого)»^[137]; хьютагогика означает «вести к находке»^[138]. Я знаю, в этом не так легко разобраться. Но если посмотреть на более привычные интерпретации, станет легче.

В педагогике ученика подводят к заключению, определенному учителем, которое основано на его знании и убеждениях, – это можно назвать «инструктивным обучением». В андрагогике, хотя направление может определяться наставником, сам путь требует большей вовлеченности учащегося и признания значения релевантности, мотивации и решения практических задач. Хотя термин «андрагогика» можно определить разными способами, договоримся здесь использовать его для обозначения «самоуправляемого обучения». В хьютагогике обязательного направления не существует, как не существует и предписанного пути – она «самостоятельное обучение».

Описанные перемены в способах обучения отражают более масштабные сдвиги в образе жизни. Мы перестаем быть послушными гражданами, которым «сверху» говорят, как себя вести, а становимся деятельными и информированными людьми, которые сами определяют свое будущее. По мере того как общество неизбежно становится более открытым, обучение должно просто отражать эти сдвиги. Изменения в путях обучения – одновременно и отражение, и последствия того, как мы хотим сегодня жить.

Переход от инструкций к самостоятельности осуществляется еще и потому, что именно таким путем мы идем, когда учимся неформально. Когда мы учимся для развлечения, мы бродим наугад, не зная, куда придем, просто наслаждаясь радостью открытий. Если мы находим что-то интересное для себя, то делимся этим с другими в «сообществах открытий». Если своими находками поделятся достаточно людей, они даже могут вместе прийти к «новому» знанию или прорывам в разных областях.

Несмотря на то что обучение «высшего порядка» требует самодисциплины и большей ответственности учащегося, неправильно считать, что оно годится только для взрослых. Я видел, как дети, которые только еще начинают учиться, с радостью встают на путь самостоятельности. Юэн Макинтош, преподаватель и эксперт в области социального обучения, утверждает, что младшие ученики должны не только решать задачи, но и ставить их. В 2011 году Юэн поработал с 10 тысячами учеников из 98 школ; всем им предложили найти проблему, а затем модели ее решения (это могло быть все что угодно – от водопроводных фильтров для загрязненных рек до одежды из пакетов от чипсов). Так что хьютагогику можно применять к детям точно так же, как и ко взрослым. Тут дело в подходе, а не в возрасте.

От фактоидов^[139] к глубоким знаниям

Второй сдвиг заключается в том, что знание больше не зависит от нашего запоминания информации, а, скорее, связано с нашей способностью создавать и связывать друг с другом новые идеи. Традиционная инструктивная педагогика включает передачу знаний или фактов от экспертов к новичкам. На протяжении веков эта передача происходила исключительно в классных комнатах. Но сегодня, когда мы можем мгновенно отыскать любые сведения в поисковике Google, нужно ли нам так полагаться на свою способность запоминать? Приведет ли это к изменению роли учителей, чтобы они начали помогать нам связывать информацию воедино, извлекать смысл из фактов и генерировать идеи? Видимо, нет.

В январе 2011 года новый министр образования Великобритании выступил за возвращение к преподаванию фактов. Если вас интересует, почему нельзя смешивать политику и образование, – вот ответ. Я решил написать об этом в своем блоге и придумал несуществующее приложение Google под названием «Factoid». Я описал, каким образом (благодаря поисковику, на котором основана мощная технология Google Adsense, связывающая текст электронного письма с предлагаемой рекламой, и планам компании оцифровать книги со всего мира) больше не нужно будет запоминать факты.

Я придумал группу фильтров: «Важнейшие даты» (история); «Граничащие страны» (география); «Посчитай» (статистика); «Цитаты в открытом доступе» (литература), которые, по моему замыслу, помогают найти факты для реферата, например по Французской революции. В будущем, подытожил я, нам не придется искать факты, они сами нас найдут. Чем больше я сочинял, тем больше восхищался великолепным инструментом, изобретенным мной. Когда я это писал, Google еще не ввела его в действие (если они все-таки это сделают, пожалуйста, Сергей^[140], зачти мне эту разработку в качестве вклада в интеллектуальный актив твоей компании, и на заработанные деньги я отправлюсь потягивать тропические коктейли на острове Ричарда Брэнсона^[141])^[142].

Призыв министра образования к возвращению в XIX век и к основанным на фактах методам обучения – в то время как компании ищут людей, умеющих критически анализировать, задавать важные вопросы и связывать сведения воедино, а не заучивать их, – выглядит чудовищно нелепым. Возникает впечатление, что политики тратят чрезмерное количество времени, неудачно пытаясь изменить систему образования, а затем защищая эти изменения, вместо того чтобы учитывать реальные сдвиги в форматах обучения, а затем дать нам свободу учиться, как нам нравится. В книге «Мудрость толпы» Джеймс Шуровьески^[143] заметил: «Людям проще придумать оправдание привычному ходу вещей, чем вообразить, насколько иным он мог бы быть».

Итак, поскольку книга близится к завершению, разрешите мне подвести итоги и предположить, как, становясь открытыми, мы получим способность вообразить, что все может быть по-другому.

Раздел, который мог бы избавить вас от необходимости читать всю книгу

Почти все, что определяет наше будущее: общественное управление, экономика, промышленность, система образования и многое другое, – сейчас основательно пересматривается. Через двадцать лет, если не через десять, все эти сферы нашей жизни будут, скорее всего, выглядеть совершенно иначе.

Институты, которые отвечают за эти сферы, испытываются на прочность, потому что мы постоянно открываем новые способы объединяться и новые причины это делать. Связи становятся возможными благодаря открытости знаний. Демократизация образования приводит к избавлению от посредников (дезинтермедиации): нам больше не нужен доктор, чтобы поставить диагноз, продавец, чтобы посоветовать, что купить, или учитель, чтобы подсказать нам ответ. Помогая друг другу, мы можем делать это сами.

Дезинтермедиация означает, что поп-звезды могут напрямую общаться со своими фанатами, а будущие поп-звезды – продавать плоды своей деятельности будущим фанатам напрямую, без компании звукозаписи. Более важно, пожалуй, то, что дезинтермедиация дает корпорациям возможность прямого диалога с клиентами, без необходимости проведения маркетинговых исследований, а правительства могут централизовать контроль, не прибегая к помощи неправительственных организаций или полуавтономных комитетов.

Но главное, что мы – работники, потребители, учащиеся и сознательные граждане – обнаруживаем, что можем разговаривать друг с другом и учиться друг у друга без посредников. Это опьяняет, и сложно представить себе, чтобы мы добровольно отдали такую возможность обратно.

Кроме позитивных моментов, однако, дезинтермедиация означает также уменьшение числа рабочих мест для тех, кто привык работать в качестве таких посредников. Фирма, которой раньше пришлось бы обратиться к местной ИТ-компании, чтобы сделать себе сайт, теперь может напрямую нанять фрилансеров из любой части мира. Писатели, которым раньше были нужны агенты и издатели, чтобы найти своего читателя, теперь могут делать это сами. Дезинтермедиация оказывает огромное влияние на занятость и – через нее – на экономики стран всего мира. И никто не знает, чем все закончится. Выживут только те посредники, которые смогут принести добавленную стоимость.

Сказанное само по себе уже означает смену парадигмы – необратимое смещение экономической, политической и социальной осей. Однако настоящая революция состоит в причинах установления прямых связей. Потому что дезинтермедиация позволяет нам совершать независимые и совместные действия, то есть лучше контролировать свою жизнь и становиться автономными, а значит – более вовлеченными в работу, жизнь и учебу. Мы вновь открыли для себя взаимное доверие, вкусили плоды взаимной щедрости и почувствовали себя более свободными благодаря снижению зависимости от институтов и новым возможностям обмена знаниями.

Став свидетелями появления несметного числа общественных движений, групп самопомощи и социальных предприятий, вдохновленные принципами открытости, мы вновь открыли для себя дух общин. Оказывается, наше членство и обучение в общинах ничем не ограничиваются, все происходит моментально, целенаправленно, неформально, в игровой форме, прозрачно и аутентично. В самом деле, нам это так нравится, что мы удивляемся, почему компании, на которые мы работаем, школы, которые мы посещаем, и общественные и частные институты, с которыми мы имеем дело, в сравнении предстают настолько ограничивающими.

Самые передовые и инновационные компании, школы, университеты и институты уже взяли на вооружение ценности и принципы, о которых я пишу в этой книге. Они понимают необходимость радикально изменить методы своей работы. Как лучшие школы, так и университеты видят свое будущее в том, чтобы сделать обучение открытым для большего числа участников. Они перестраивают отношения «учитель – ученик» таким образом, чтобы в обучении было больше автономии и товарищества, больше независимости и взаимосвязей. Эти организации первыми приходят в соответствие с новой реальностью, с концом эпохи командно-административного стиля управления. Другие, очевидно, либо не видят необходимости что-то менять, либо надеются, что все рассосется само собой. Подозреваю, что больше всего тех, кто выжидает: организации, центры обучения и несколько сбитые с толку родители инстинктивно понимают значимость перемен, но не знают, как лучше с ними справиться.

Итак, позвольте мне закончить книгу несколькими практическими советами для тех, кто хочет стать открытым, но нуждается в помощи на пути к этому.

Открытое обучение в бизнесе

1. Вовлекайтесь в вовлечение

Компании, где вовлеченность не входит в число главных приоритетов, никогда не создадут привлекательных рабочих мест. Мы уже увидели, что вовлеченность имеет большое значение для высокой производительности, инновационности и удержания работников в компании. Нельзя узнать, какова вовлеченность ваших сотрудников, если не спросить их об этом, так что, если вы еще этого не делаете, регулярно оценивайте ее уровень.

Вовлеченность начинается с разговора. Разговоры не могут быть ограничены стенами компании – хотя и такие тоже необходимы. Работники будут вовлечены, если сама компания вовлечена – в отношения с покупателями или клиентами и в свое географическое или интернет-сообщество. Включение бизнеса в социальные сети приводит к трансформации вовлеченности. Не рассматривайте вовлеченность как роскошь, инвестировать в которую можно себе позволить, только когда дела идут гладко, – вовлеченность жизненно необходима для инноваций и создания новых товаров и услуг.

2. Цените ценности

Подобным образом компании, которые интересует только стоимость их акций, в итоге съедают сами себя. Компании же, которые прикладывают усилия, чтобы изменить мир к лучшему, будут процветать. Простого соблюдения законных требований социальной ответственности недостаточно. Открытое обучение и гражданская журналистика означают, что неэтичные поступки сегодня не скрыть. Если до вас не доберутся хактивисты, это сделают клиенты. Как сказал глава отдела по развитию бизнеса Proctor&Gamble, «люди захотят и сумеют выяснить все о происхождении компании, о том, правильно ли она поступает с точки зрения экономики, охраны природы и социальных отношений».

Этика и корпоративная социальная ответственность будут оказывать все большее влияние на вовлеченность сотрудников, потому что сотрудники тоже являются потребителями и разделяют их устремления. По этой причине умные компании сейчас поддерживают волонтерскую деятельность своих сотрудников – в рабочее время – в местном сообществе. Создавать культуру служения намного веселее, чем поддерживать культуру услужливости.

Если, однако, вовлеченность сотрудников для вас недостаточно веская причина расширять свои ценности и приоритеты, подумайте вот о чем: сейчас находится все больше свидетельств того, что демонстрация сильной социальной ответственности коррелирует с улучшением финансовых показателей, а связь между местом в индексе FTSE4Good^[144] или в индексе устойчивого развития Доу – Джонса и динамикой роста акций четко прослеживается. Сомневаюсь, что слова Стива Джобса: «Креативная экономика – будущее мира. Давайте вместе сделаем его лучше!» были продиктованы чистым альтруизмом.

3. Верьте в доверие

Во время работы над этой книгой у меня возникло впечатление, что одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителями, – перешагнуть пропасть между словом и делом в той части, которая касается доверия. Они знают, что должны это сделать, но слишком часто не могут решиться. Частично это вызвано тем, что доверие тяготеет к абсолюту: иметь к кому-то неполное доверие – то же самое, что не иметь его вовсе. Я не хочу сказать, что доверие должно быть наивным – оно должно идти рука об руку с ответственностью. Однако в век открытости компания, которая не доверяет своим сотрудникам, вряд ли завоюет доверие своих клиентов.

Доверие часто становится первой жертвой экономической депрессии, а на то, чтобы вернуть доверие к крупным корпорациям, утраченное миллионами людей с 2008 года, потребуются годы. Уоррен Баффет^[145] верит в то, что «на создание репутации нужно двадцать лет, а разрушить ее можно за пять минут»; но для тех, кто хочет создать себе репутацию быстро, привлекательной опцией может стать включение компании в социальные сообщества. Впрочем, ваша открытость социальным сообществам невозможна, если вы не демонстрируете доверия к каждому сотруднику.

Это означает, что вам просто придется поверить в то, что они учатся неформально и используют инструменты социальных СМИ на благо вашей компании. Если они выясняют, что клиенты на самом деле думают о вашей компании, время потрачено не зря. Если они учатся лучше выполнять свою работу, не сходите с ума из-за того, что они пользуются Twitter. Вообще-то вам и самому не мешает завести там аккаунт – вы скоро увидите, насколько это полезно для вашего собственного обучения. Конечно, некоторые могут злоупотреблять доверием, но большинство будут чувствовать себя связанными с компанией, оцененными по достоинству и вовлеченными. Такие люди обычно не смотрят на часы. Кроме того, если вы создадите рабочую среду, ориентированную на результаты, имеет ли значение, если кто-то ухватит купон из Groupon^[146] в рабочее время?

4. Учитесь учить

Почти каждый руководитель знает, как составлять бюджет, но многим ли известно, как работает обучение? А между тем умение усилить любознательность, воображение и креативность, увеличить объем знаний и навыков сотрудников, возможно, важнее, чем разбираться в сложных финансовых расчетах. Скорость, с которой компаниям приходится вводить новшества, повышает значимость обучения. Руководители компаний просто не могут передать ответственность за это кому-то другому. Они должны уметь предоставлять возможности для обучения – и сами тоже должны учиться. Просвещенная и очевидная установка на обучение внутри организации не только построила империю Эдисона, но и способствовала лояльности и вовлеченности ее работников.

Урок таков: стимулируйте обучение, а не работу. Если сотрудники – как в случае с фабрикой Эдисона – ощущают себя учащимися, они не замечают, что работают. Они будут чаще оказываться «в потоке», чем симулировать деятельность – а уж в этом они поднаторели в старших классах школы. И, как неоднократно говорилось в этой книге, подключение обучения к социальному пространству предполагает, что учащимся будет предоставлено больше автономии – дайте им право рыскать в Интернете.

Инновационная обучающая среда нуждается в разнообразии внутри сообщества учащихся. Творческие прорывы – следствие стимулирующих вопросов, а не следования догмам. Таким образом, организация с открытым обучением создает культуру уважительной взаимной критики, она толерантна к «выскочкам» и избегает подражаний.

Совместная работа – колыбель обучения. Глобальная обучающая община включает в себя и то и другое. Эффективнее всего учишься на проектах, направленных на решение трудных задач. Проект «Connect and Develop» («Включайся и развивайся») компании Proctor&Gamble – наглядная иллюстрация возможностей обучения путем краудсорсинга. Так что всегда ищите конструктивные решения вместе с каждым, кто готов этим заниматься.

Обучение предназначено не только для бизнес-элиты. Состояние компаниям Xerox и Telus принесли отнюдь не менеджеры среднего звена, а инженеры, которые обменивались идеями с помощью социальных обучающих платформ. 3М предоставила 15 % свободного рабочего времени всем своим сотрудникам, не только крупнейшим специалистам. Давая каждому свободу следовать своим интересам, вы посылаете им важное сообщение: хорошие идеи можно найти повсюду.

Приветствуйте ошибки – самоклеящиеся листочки для записей появились в 3М не только благодаря другому взгляду на вещи. Потребовалась и культура права на ошибку. Мы можем свободно творить только тогда, когда не боимся ошибиться. Именно процент неудач у Google и 3М (36 и 50 % соответственно) делают их двумя самыми новаторскими компаниями в мире. Попробуйте называть ошибки «обучающими моментами», как это делают в WD-40, и перестаньте бояться провалов. И непременно оповещайте всех сотрудников о ваших собственных обучающих моментах.

5. Сделайте свой бизнес открытым

Откройте свои организации. Эдисон верил в машинные цеха, а не в запутанные организационные структуры. Умные компании вроде Valve выступают за подвижную структуру – создание команд только на время работы над проектами, которые те выбирают сами. Facebook ввел «Hackamonth»^[147], чтобы инженеры, которые занимаются одним и тем же проектом больше года, могли месяц поработать над любым другим проектом, где требуется помощь. В результате появлялись новые силы, новые перспективы. Если вы хотите, чтобы инновации процветали, вам нужно научиться сохранять свежесть мысли, а не культивировать групповое мышление.

Откройте корпоративную культуру. Абсолютная прозрачность быстро становится стандартом для новаторских, социально ответственных компаний. Помните Тони Шея из Zappos.com? Он выступает за «принцип счастья»: «У вас не будет довольных клиентов, пока у вас нет довольных сотрудников». А ключ к хорошим отношениям между сотрудниками и клиентами он видит в том, чтобы сотрудники «были собой». А «быть собой» невозможно, не владея культурой прозрачности. Быть прозрачным – значит забыть об управлении и контроле. Это риск. Однако альтернативный путь – установление замкнутых связей и затыкание дыр, из которых струится несчастье, – крайне утомителен.

Откройте информацию. Потребность сделать информацию общедоступной невозможно игнорировать. Так, у компании OpenCorporates.com – «открытой базы данных корпоративного мира» – есть общедоступная информация о 51 миллионе компаний со всего мира. Группы давления на политику правительств безжалостно изводят их требованиями раскрыть информацию. Компаниям в конце концов придется стать открытыми, так почему бы не опередить эту тенденцию?

Как ранее утверждал Патрик Маккенна, невозможно защитить интеллектуальную собственность от утечек, взлома или пиратства. Однако дело не в этом: главная ценность состоит не в самой информации, а в том, как вы ее используете. Со временем компании будут раскрывать все больше информации, чтобы определить ее ценность исходя из того, как ею воспользуются. Движение за открытые источники информации поставило с ног на голову старый совет – никогда не отдавать даром ничего, что можно продать.

Переход к открытости круто изменил судьбу большинства компаний, о которых я говорил выше, – то же самое могло бы произойти и с вами.

Открытость в образовании

Многое из сказанного выше относится также и к системе образования. Вот мой совет руководителям школ, всерьез заинтересованным в том, чтобы увлечь учеников: вам не придется беспокоиться об их вовлеченности, если ваша собственная на должном уровне. Сделайте школу увлекательным местом учебы, а не фабрикой экзаменов, как это часто случается в наши дни. Ваши ученики будут вместе трудиться, придумывать и воплощать идеи в жизнь с таким же энтузиазмом, с каким они делают это за стенами школ/университетов. Впрочем, идея достаточно очевидна: самый верный способ подготовить учеников к тому, что их ждет по окончании учебных заведений, – как можно сильнее приблизить обучение к реальной жизни. Правда, для того чтобы бросить вызов сегодняшней одержимости экзаменами, потребуется смелый министр образования.

Великий педагог Джон Холт^[148] однажды сравнил чрезмерную страсть к тестированию с тем, как садовник выдергивает растение с корнями, чтобы посмотреть, хорошо ли оно растет. Если бы любовь к учебе входила в число естественных прав человека (а я заявляю, что именно так и должно быть), суды были бы переполнены исками от нашей молодежи о нарушении этого права.

Именно в этом месте наши преподаватели обнаружили, что у них слово расходится с делом. Где-то в глубине души они знают, что, если задаться целью вовлечь в процесс каждого ученика, о результатах экзаменов уже не нужно будет беспокоиться. Разве можно не изучить и не запомнить то, что интересно и захватывает? Однако считается, что надежнее всего – нацелиться на выполнение программы и проводить бесконечные контрольные, которые отражают лишь растущее разочарование учеников в образовательном процессе.

Кроме того, формальное образование не придает должного значения ценностям. Под этим я понимаю не изучение этики, а часто упускаемую возможность обучения, основанного на ценностях. В США наблюдается более сильная приверженность «общественно полезной работе» (адаптации учебной программы к местным и глобальным нуждам через целевые проекты), чем в других странах.

Когда такие проекты правильно организованы, они повышают вовлеченность учеников и усиливают их чувство собственной значимости. Именно отсутствие этого чувства заставило многих участников британских волнений 2011 года грабить магазины в своих городах. Мне нравится думать, что, если бы в английских школах чаще практиковалась общественно полезная работа, многие бы сто раз подумали, прежде чем поджигать свои города. Рассматривайте свою школу как стартовую площадку для обучения и позволяйте детям учиться и за ее пределами – там, где они живут. Больше всего школы должны ценить взгляд «снаружи внутрь» – результат создания обучающих общин.

Опыт, который можно получить прямо за воротами школы, слишком ценный, чтобы его игнорировать. Фирмы, сообщества и родители – особенно родители – обладают навыками и жизненным опытом, которые могут помочь молодым людям разобраться в мире, в который они вступают. Родители старшеклассников любой школы – это более двух тысяч потенциальных наставников и экспертов, большинству из которых не жаль сил и времени, чтобы помочь своей школе, но как часто мы их привлекаем?

Из всего вышеперечисленного строится то, что Ларри Розенсток называет «связями с миром взрослых». Если бы больше наших школ (и университетов) стремились к этой единственной цели, мы бы не наблюдали таких шокирующе низких показателей вовлеченности, о которых я писал в пятой главе. Вместо этого, отчасти из страха за безопасность наших детей, мы сделали школы настолько непривлекательными, насколько было возможно.

Если вы, читатель, руководите учебным заведением, надеюсь, я подтолкнул вас к тому, чтобы перенести в него глобальную обучающую общину, которую мы наблюдаем в социальном пространстве. Однако даже руководители с самыми лучшими намерениями иногда не знают, с чего начать. Мой совет: просто решитесь устранить любые физические, организационные или культурные ограничения в учебном процессе и откройте двери принципам обучающейся общины. Вот что я имею в виду.

Физически: не позволяйте преподавателям ставить парты рядами – тесные ряды заставляют учащихся задумываться об относительности своей анонимности и о своем месте в иерархии. Не позволяйте учителям работать за закрытой дверью – пусть обучение станет публичным. Если возможно, уберите стены между классами, чтобы создать культуру совместной работы: подумайте в направлении машинных цехов и студий с отдельными пространствами для экспериментирования, презентаций, исследований и, конечно, отдыха.

Не надейтесь, что высокие заборы, камеры слежения, интеркомы и металлодетекторы гарантируют безопасность. Массовое убийство в начальной школе «Сэнди-Хук» (Sandy Hook Elementary School) – печальное свидетельство того, что перед человеком, одержимым безумием, школы беззащитны. Более того, побочный эффект таких мер – усиление изначально присущего ученикам впечатления, что школа существует отдельно от реального мира.

Организационно: пожалуй, самым большим ограничением из всех является расписание, которое правит обучением. Заставляя детей перебегать из класса в класс по звонку каждые 50 минут, вы даете им понять, что они всего лишь шестеренки в заводском станке, и уничтожаете любой порыв к более глубокому обучению, так что избавьтесь от этого разобщающего расписания. А заодно избавьтесь и от звонка. И от объявлений по школьному радио. Это учебное сообщество, а не тюрьма. Решитесь дать детям свободы и обязанности взрослых, и они начнут вести себя, как взрослые.

Культурно: из-за больших нагрузок и изоляции, навязываемой большинству учителей, у школ возникают сложности с совместной работой. Но ведь это вовсе не обязательно. В основном школы свободны организовывать свою деятельность так, как им кажется нужным. Так что боритесь за коллегиальность. Не позволяйте учителям просто «поставлять» знания. Они должны быть проектировщиками и исследователями знаний. А когда они займутся проектированием, пожалуйста, напомните им «шесть императивов социального обучения», перечисленных в шестой главе: сделай это сам; сделай это сейчас; сделай это с друзьями; сделай это для других; сделай это для удовольствия; сделай это, чтобы мир это увидел. Вот их установки, когда они обучаются самостоятельно, вне школы или университета. Если вы хотите создать обучающую общину, вам следует взять их на вооружение.

Найдите время для совместного планирования. Не разрешайте учителям планировать уроки на конец дня – в это время они уже усталые, раздраженные и не понимают, зачем вообще занялись преподаванием. Наоборот, посвятите профессиональному развитию начало рабочего дня, когда они в хорошем настроении и со свежими силами.

Все знаменитые школы и университеты, где я бывал, озабочены Обучением с большой буквы. Учителя постоянно говорят об обучении между собой и с учениками. Они все время придумывают что-то новое и не боятся ошибиться. Там никогда не случается, чтобы образование студентов полетело в тартарары из-за какого-то новшества, которое не сработало. Однако я могу показать вам множество студентов, любознательность и воображение которых задохнулись в многословной, скучной образовательной ловушке.

Вам может показаться, что я прошу учителей больше работать. В действительности большинство изложенных выше предложений призывают от чего-то избавиться. Например, слишком часто учителя считают, что должны «выступать» в классе. Они долгими часами готовятся к урокам, стараясь сделать их более увлекательными. В реальности получается, что всю работу делают они сами, а ученикам практически ничего не остается.

Когда я вел проект «Музыкальное будущее», о котором рассказывается в предыдущей главе, одной из самых сложных задач было убедить преподавателей, что обучение все равно будет происходить, если они перестанут дирижировать процессом с кафедры. Заставить их отойти в сторону и позволить ученикам учиться друг у друга означало идти наперекор всему, чему их учили. В это же время я услышал об эксперименте «Дыра в стене», который проводил в Дели Сугата Митра, достигший замечательного прогресса в обучении работе на компьютере детей из трущоб без всякого вмешательства взрослых. Я встретился с профессором Митрой, и стало понятно, что обе наши инициативы помогли улучшить обучение учеников просто за счет того, что мы им не мешали. Широкое применение наших с ним подходов в разных культурных контекстах показало бы, что способность студентов обучать самих себя, подкрепленная соответствующими технологиями, недооценивается и недостаточно освещается. Означает ли это, что учителя скоро станут не нужны? Абсолютно нет. Это означает только, что им придется приспособиться к стремлению общества перейти от педагогики к хьютагогике и помочь учащимся стать более независимыми и самостоятельными.

Открытое будущее

Во всем этом есть одна составляющая, к которой мы еще не обращались: вы.

Да, я говорю именно о вас, так что перестаньте оглядываться по сторонам. Именно то, как вы – родитель, сотрудник, человек и прежде всего учащийся – решаете обозначенные здесь задачи, во многом определит, станет ли открытость «арабской весной», «операцией в Заливе Свиней»^[149], iPad или Sinclair C5^[150].

Другими словами, это уникальная возможность для заинтересованного гражданина. После десятилетий застоя началось шевеление. Мы, привыкшие сидеть у телевизора, вдруг обнаружили, что смотреть записи конференций TED и принимать участие в интернет-кампаниях намного веселее, чем пересматривать бесконечные повторы мыльных опер. На самом деле мы увлеклись этим так сильно, что возникла опасность «кликтивизма» – убеждения, что, нажав на «like» в Facebook, вы уже становитесь политически вовлеченным.

По мне, спор о том, что считать более «настоящим» – 10 миллионов кликов на сайте кампании Avaaz.org или марш протеста с сотней участников, – не имеет смысла. Главное – участвовать в чем-нибудь. Не переживайте, если вы не можете отличить meetup^[151] от mic check^[152]. И никогда, ни при каких обстоятельствах не верьте в эту чушь о коренном населении и иммигрантах цифрового мира.

Термины «коренной житель цифрового мира» и «цифровой иммигрант» придумал Марк Пренски^[153]. Первый из них относится к тем, кто родился после изобретения iPod. Последний – ко всем остальным. Считается, что более молодые пользователи знают цифровой язык в совершенстве, а остальные говорят на нем с запинками и заметным акцентом. Действительно, такие стереотипы прочно укоренились в нашем коллективном сознании и легко объясняют, почему те, кому за пятьдесят, не хотят учиться программировать свой видеомагнитофон, но это не имеет под собой никакой реальной основы.

Последние исследования показывают, что отношение к технологиям не зависит от возраста. Средний возраст игрока в компьютерные игры – 37 лет, и он увеличивается. Да, пожалуй, подростки обращаются с технологиями несколько ловчее, но главным все равно остается контент. Важен не инструмент, которым вы пользуетесь, а то, что вы с его помощью делаете. Поэтому действуйте и не переживайте – сломать Интернет еще никому не удалось.

Другой источник родительских тревог – количество времени, которое наши дети проводят в Интернете. Два крупнейших эксперта в данной области, Кэти Дэвидсон^[154] и Шерри Теркл^[155], недавно опубликовали противоречивые результаты тщательного анализа влияния технологий на желание и возможности детей общаться друг с другом. В этом и заключается дилемма, стоящая сегодня перед родителями: мы знаем, как важны технологии для будущего наших детей, но боимся побочных эффектов. Из-за этого мы беспокоимся, как бы они не проводили в Сети слишком много или слишком мало времени. Поскольку для этого нет никаких железных критериев, вы спокойно можете расслабиться – дети сами найдут ответ.

Впрочем, попросите их поделиться с вами своим опытом социального обучения – это даст вам представление о будущем, которое им предстоит, и может оказаться намного интереснее, чем то, что они делают в школе или в университете. Зайдите на сайты типа Elance или oDesk. Вы мгновенно оцените масштабы: в начале XX века мы боролись за работу с людьми из своего города, во второй его половине конкуренция сначала была региональной, затем национальной; сегодня она глобальная.

Если согласиться с моим анализом меняющегося рынка труда и угрожающей нам конкуренции со стороны быстро развивающихся стран, то сложно понять, что сказать и что посоветовать нашим детям. Глобальный аукцион знаний предполагает: найти работу им будет трудно. А потому они могут с тем же успехом придумать ее себе сами. На первый план выйдет предпринимательство, поскольку именно оно способствует процветанию инноваций.

Поэтому задумайтесь, что это означает для социальной и формальной обучающей среды вашего ребенка. Если вы выбираете школу только по ее экзаменационным результатам, подумайте: так ли это важно для интересов вашего ребенка? Улучшить результаты экзаменов – не велик секрет. Но поможет ли перманентное натаскивание на тесты их предпринимательскому будущему? Не лучше ли найти школу, которая позволит им определиться со своими предпочтениями и развить у себя навыки общения, совместной работы и творческого мышления, которые уже сейчас являются ключом к нашему общему будущему?

За долгие годы я участвовал в бесчисленных дискуссиях, где мы пытались найти силу, которая радикально изменит образовательную политику и заставит ее смотреть вперед, а не назад. Будут ли это учителя или руководители компаний? Я все больше склоняюсь к тому, что это будут родители. Родители – возможно, единственные люди, к которым прислушаются политики – из-за их избирательных прав. Им нужно заставить себя услышать и отвоевать позиции, утраченные в споре о том, что такое хорошая школа. Пока что язык, которым мы описываем наше обучение, сводится к буквам и цифрам.

Из многочисленных исследований рынка мы знаем, что, если остановить людей на улице и попросить их описать идеальную чашку кофе, все обычно отвечают одно и то же – стойкий вкус, черный, сильный аромат. А дома они неизменно варят слабый кофе и пьют его с молоком. С языком обучения дело обстоит так же, как с кофе.

Я убежден, что многие родители предпочли бы знать, что их дети уверены в себе, чувствуют себя успешными, способны к независимому мышлению и умеют задавать критические вопросы – то есть выбрали бы язык кофе с молоком. Вместо этого родители знают только язык черного кофе, потому что не слышат ничего другого. Дети нацелены на хорошие оценки? Им достаточно задают на дом? Какими были их последние 10 оценок?

Директивная образовательная политика типа «Ни одного отстающего ребенка» и «Общие базовые стандарты» в США, сводные таблицы успеваемости по школе в Великобритании и введение стандартизованных тестов и государственной учебной программы в Австралии могут создать впечатление, будто политики что-то делают в сфере образования. Однако пока что они обрывают разговоры с родителями о том, как должны учиться их дети, из-за одержимости цифрами. Не стоит ожидать, что политики осознают ошибочность своих подходов и это принесет изменения. Родителям придется взять инициативу в свои руки и заставить себя услышать.

Свеча, а не яблоко

Когда Руперт Мердок продал социальную сеть MySpace за 35 миллионов долларов – всего за шесть процентов того, что он за нее заплатил, – он пришел к выводу, что «провалился во всем, в чем только можно». Пользователи сайта – преимущественно музыканты и ансамбли, выкладывавшие туда свою музыку, чтобы получить более широкую аудиторию, – плохо отреагировали на появление в своем сообществе медиамагната. Почувствовав, что грядут неизбежные ограничения, поскольку Мердок будет преследовать собственную выгоду, они просто взяли и ушли. Это пример того, насколько сильными бывают принципы настоящего сообщества и как чувствительно оно может быть к чрезмерной эксплуатации. Лоуренс Лессиг, профессор Гарвардской школы права (Harvard Law School), нашел новый способ бороться с конфликтом между общим благом и собственной выгодой.

В одном из своих выступлений в 2004 году Лессиг, который был одним из создателей движения «Творческие общины», привел аргументы, которые использовались при огораживании английских пастбищных земель, известном как «трагедия общинных выгонов». Проще говоря, трагедия случается, когда скотовладельцы пытаются втиснуть на выгон еще несколько коров или овец. Их личный доход растет. Однако если все начнут так делать, земля истощится и окажется бесполезной.

Этот аргумент был заново изложен в 1968 году Гарретом Хардином^[156] в очерке, призывавшем к принудительному ограничению роста населения. Он доказывал, что поскольку все мы преследуем собственные интересы, для человеческой природы естественно попытаться извлечь максимум пользы из объектов общего пользования: «…к такому выводу приходит абсолютно каждый рационально мыслящий скотовод, пасущий стадо на общем выгоне. В этом и трагедия. Каждый человек замкнут в системе, вынуждающей его безгранично увеличивать свое стадо в ограниченном мире. Гибель – вот к чему катятся все люди, преследуя собственные интересы в обществе, которое верит, что общее – значит ничье. Свободный доступ к общественному приносит разорение всем»^[157].

Лессиг, однако, проводит важное различие между конкурирующей и неконкурирующей собственностью. Трава на выгонах – конкурирующая собственность: если ее едят мои коровы, ваши уже не смогут, в результате чего вы и ваш скот пострадаете. Точно так же, если я откушу от вашего яблока, это моя добыча и ваша потеря. Однако обучение – неконкурирующая собственность. Если я поделюсь с вами идеей, вы выгадаете, но не за мой счет. Я все еще буду владеть этим знанием. Знание можно сравнить с огоньком свечи: я могу зажечь множество других свечей, не утратив первоисточник света.

Трудно преувеличить значимость этой идеи. Она лежит в центре концепции открытого образования и не раз бывала источником жестоких споров, поскольку периодически происходят попытки взять под контроль не только выражение идей, но и сами идеи. В последний раз мы наблюдали ее в битве за «контроль» над Интернетом. Те, кому хотелось бы «огородить» обучение, ограничив нашу возможность делиться всем, что мы знаем, скажут: эти ограничения вводятся для нашего же блага. Правительства пытаются оградить народ от кибертеррористов, издателей – от пиратов, а корпорациям эти ограничения нужны, чтобы максимизировать доход акционеров. В результате получается, что нужно строго следить за тем, где мы находим знания и от кого получаем навыки. Они боятся, что, позволив нам учиться друг у друга – раз у нас теперь есть такая возможность, – они в равной мере утратят контроль и авторитет. Что еще хуже – они думают, будто им одним известно, кто плохой, а кто хороший.

Это не значит, что мы можем позволить себе быть наивными. Да, есть плохие люди, которые будут пытаться делать плохие вещи, если им не помешает сила закона. Однако мы не должны всем скопом дрожать от страха из-за незамысловатых страшилок. Педофилия существовала до Интернета, а террористы обменивались планами с помощью почтовых голубей, и отнюдь не все подростки незаконно скачивают книги, музыку и фильмы.

Есть ли реальные основания у позиции Хардина и действительно ли пагубен свободный доступ к общественному, на самом деле зависит от вашей оценки человеческой природы: если нами движет исключительно стремление к корысти, тогда свобода может оказаться роковой. На страницах этой книги я попытался показать, что настало время, когда может проявиться наше лучшее «я». Мы во множестве выходим на улицы, друг к другу в гости и на интернет-форумы отчасти для того, чтобы показать, что нами движут высокие идеалы, что политика страха, жадности, конкуренции и недоверия больше не представляет нас, а лишь подавляет.

У нас есть повод смотреть на только что зародившееся общественное движение с оптимизмом. Наша молодежь, несмотря на масштабы финансовой и экологической неразберихи, которую мы им оставляем, выглядит уверенной в своей способности спасти мир. С ростом социальных медиа выросла и наша уверенность, что мы можем использовать их, чтобы помочь другим. По мере того как неформальное обучение все больше входит в моду, мы начинаем признавать, что обучение делом не менее важно, чем обучение словом. Появление видеоуроков не уменьшает силы печатного слова. Опыт всегда будет иметь денежную цену, но эта цена зависит от его нехватки, а открытое образование означает, что опыт сегодня можно найти повсюду.

Нашу способность справляться с предстоящими переменами будет определять не только скорость технологических изменений, но и ценности и действия, которые мы сами считаем важными. Те ценности и действия, которые мы взращиваем в социальном пространстве, нужно привнести в сферы нашей работы, жизни и образования. Я убежден, что это удастся. Однако нам нужно быть отважными и стараться отделаться от постулатов, сформировавшихся в эпоху, когда земной шар вращался куда медленнее.

Пожалуй, самое примечательное – что мы переживаем сейчас момент, когда открытое образование может принести нам мир, достоверно и красноречиво предугаданный Томасом Джефферсоном, утверждавшим, что свободный обмен знаниями – это не только высшее из устремлений, но естественное состояние человека: «Тот, кто перенимает мою идею, воспринимает ее сам, не умаляя при этом меня; не тень, но отблеск света отбрасывает он на меня. Идеи должны беспрепятственно передаваться от одного к другому по всему земному шару для морального и взаимного наставления человека и улучшения его состояния; это, кажется, было благосклонно задумано природой, когда она сделала знания распространяющимися, подобно огню, по всему пространству без уменьшения их плотности в любой точке, и подобно воздуху, в котором мы дышим, двигаемся и существуем физически и который не может быть ограничен или составлять исключительную собственность»^[158].

Открытость начинает реформировать наши политические институты. Она бросает вызов капитализму. Она предлагает компаниям и корпорациям новый способ ведения бизнеса. Она потрясла основы системы высшего образования и в конце концов сделает то же самое со школьным. Количество начавшихся процессов уже впечатляет, но потенциал открытости куда больше. Со временем она сможет спасти планету от саморазрушения, поскольку научные открытия, необходимые для обеспечения нашего выживания, достигнут нужного масштаба и будут устойчиво развиваться лишь в том случае, если мы будем относиться к знаниям как к общей собственности.

Открытое образование дает сыну фермера из сельской Кении те же возможности для самосовершенствования, что и ребенку калифорнийцев среднего класса. Оно также дает им шанс общаться и понимать друг друга немного лучше. Каждый раз, создавая обучающую общину, мы прогоняем страхи и предрассудки и заглядываем в будущее, которое станет совместным, а не просто конкурентным. Мы зажигаем свечи, а не откусываем от яблок.

На одном уровне моя книга рассказывает об изменении национальных ценностей и корпоративных приоритетов. На другом – это глубоко личная книга.

Потому что и книга, и социальное движение – та история, которую мы выбираем, чтобы рассказать ее самим себе. Раньше эту историю рассказывали нам другие. В ней говорилось: «Если вы хотите получить новые знания, эффективнее работать, совершенствовать сообщество, в котором живете, вам нужны эксперты, которые скажут вам, что делать. Не каждый может получить доступ к такому опыту, но никто и не думал, что жизнь в век информации будет справедливой. Победители могут быть только тогда, когда есть проигравшие».

Моя книга рассказывает другую историю. В ней говорится: «Мы можем сами добиться этого для себя, разровнять площадку для игры, поделиться знаниями, поверить в свою креативность, получить удовольствие от того, что делаем, а когда нам понадобится ваша помощь, мы дадим знать». Ее пока услышали немногие, потому что мы только начали понимать, какая невероятная сила заключена в наших головах, руках и сердцах. Однако чем больше людей дотягиваются до кнопки «ВЫКЛ.» на телевизионном пульте и поворачиваются друг к другу, чтобы поделиться своей историей, тем больше мы начинаем верить в себя.

Конец этой истории мы не можем предсказать, потому что в буквальном смысле продолжаем ее писать, двигаясь вперед. Она так захватывает именно потому, что обучение – это и есть рассказ.