1

СВІТ ІЛОНА

“По-вашому, я божевільний?”

Це запитання Ілон Маск поставив мені майже наприкінці довгої спільної вечері у дорогому ресторані морських страв у Кремнієвій долині. Я прибув до ресторану першим і, взявши джин із тоніком, усівся за стіл, знаючи, що Маск, як завжди, запізниться. Приблизно через п’ятнадцять хвилин з'явився Маск, у шкіряних черевиках, дизайнерських джинсах і картатій сорочці. Зріст Маска — один метр вісімдесят п’ять сантиметрів, але спитайте будь-кого, хто його знає, і вам підтвердять, що він виглядає значно вищим. Він абсурдно широкоплечий, кремезний і масивний. Здавалося б, він користатиме з переваг такої статури і, заходячи в кімнату, крокуватиме альфа-самцем. Натомість його постава майже сором'язлива: трохи схилена голова, поки він йде, швидкий потиск руки для привітання, як дійшов до стола — гепає дупою на стілець. Відтак Маскові потрібно декілька хвилин, щоб відтанути і набути розслабленого вигляду.

Маск запросив мене на вечерю для таких собі перемовин. За півтора роки до того я повідомив його про свої плани написати про нього книжку, а він повідомив мене про свої плани нічим мені у цьому не допомагати. Його відмова була дошкульною, проте перемкнула мене в режим затятого репортера. Якщо я мушу робити цю книжку без нього, хай так і буде. Із Маскових компаній Tesla Motors і SpaceX пішло багато людей, які були готові говорити, і я вже знав багатьох його друзів. Минав місяць за місяцем, інтерв'ю йшло за інтерв'ю, і десь на двохсотому співрозмовнику Маск сконтактувався зі мною знову. Він зателефонував мені додому і заявив, що ситуація може розвиватися двома шляхами: або він забезпечить мені серйозні неприємності, або ж допоможе мені. Він був готовий до співпраці за умови, що зможе прочитати книжку перед її виходом і всюди додати свої примітки. Він не збирався втручатися у мій текст, але хотів мати шанс розставити усе на свої місця у випадку якихось фактологічних, як він вважав би, неточностей. Я розумів його мотиви: Маск хотів мати якусь міру контролю над розповіддю про своє життя. При його науковому мисленні помилки у фактах завдавали б йому душевних мук. Помилка на друкованій сторінці гризла б його душу вічно. Хоч я і розумів його позицію, проте не міг дозволити йому прочитати книжку з професійних, особистих і практичних міркувань. Маск має свою версію правди, і це не завжди та версія, яку поділяє решта світу. Він також схильний до багатослівних відповідей навіть на найпростіші запитання, тож цілком реальною була перспектива отримати тридцятисторінкові примітки. Утім, ми домовилися повечеряти, побалакати про все це і подивитися, куди це нас приведе.

Наша розмова почалася з дискусії про спеціалістів зі зв'язків із громадськістю. Маск уславився тим, що міняє піарників, як рукавички, і Tesla якраз розшукувала нового директора з комунікацій. «Хто найкращий піарник у світі?» — дуже по-масківськи запитав він. Потім ми поговорили про спільних знайомих, Говарда Х'юза і завод Tesla. Коли підійшов офіціант узяти у нас замовлення, Маск попросив його порадити щось, що відповідало б його низьковуглеводній дієті. Він зупинився на шматочках смаженого лобстера, замочених у кальмаровому чорнилі. Перемовини ще не почалися, а Маск уже сипав одкровеннями. Він розповів про свій великий страх, який не дає йому спати вночі: співзасновник і генеральний директор Google Леррі Пейдж, можливо, працює над створенням парку наділених штучним інтелектом роботів, які можуть знищити людство. «Мене це справді непокоїть», — сказав Маск. Не краще Маскові було і від того, що вони з Пейджем близькі друзі і що Пейдж за своєю суттю — людина з добрими намірами, а не доктор Зло. У цьому, власне, і полягала проблема: через свою доброзичливість Пейдж виходить із того, що машини завжди нам підкорятимуться. «Я ж не такий оптиміст, — сказав Маск. — Він може створити щось лихе випадково». Принесли їжу, і Маск її поглинув. Тобто він її не так з'їв, як уплів у декілька ґарґантюанських ковтків. Відчайдушно прагнучи подовше затримати Маска у доброму гуморі та потрібній мені балакучості, я подав йому великий кусень стейка зі своєї тарілки. Це спрацювало... на дев'яносто секунд. М'ясо. Гам. Нема м'яса.

На те, щоб повернути розмову від сценаріїв кінця світу через повстання штучного інтелекту в русло того, що ми, власне, збиралися обговорити, пішло трохи часу. Коли ми перейшли до теми книжки, Маск почав промацувати мене, допитуючись, чому я захотів писати про нього, та прораховуючи мої наміри. Як тільки випала сприятлива мить, я поспішив перехопити розмову. Трохи адреналіну вивільнилося у кров і змішалося з джином, і я вдався до запланованої сорокап'ятихвилинної проповіді про те, чому Маск мусить дозволити мені зануритися в його життя і при цьому не отримати жодного із засобів контролю, яких він просив навзамін. Промова крутилася довкола обмежень, притаманних приміткам, перспективи, що Маск виглядатиме як схиблений на прагненні все контролювати, а також підмочування моєї журналістської репутації. На мій великий подив, Маск обірвав мене вже через пару хвилин і просто сказав: «Окей». Одна з речей, які Маск шанує найбільше, — це рішучість: він поважає людей, які не зупиняються, почувши слово «ні». Десятки інших журналістів уже зверталися до нього з проханням допомогти з книжкою, але я виявився єдиним надокучливим засранцем, який і далі робив своє, отримавши від Маска першу відмову, і йому це, схоже, сподобалося.

Вечеря перейшла на спокійніший лад; ми продовжили приємну бесіду, а Маск послав свою низьковуглеводну дієту під три чорти. Поруч виринув офіціант з десертом — гігантською жовтою конструкцією з цукрової вати, — і Маск угризся в неї, відриваючи шматки цукрового пуху. Домовленості було досягнуто. Маск надавав мені доступ до менеджерів своїх компаній, своїх друзів і родини. Він погоджувався говорити зі мною за вечерею щомісяця стільки часу, скільки буде потрібно. Уперше Маск дозволяв репортеру побачити внутрішню будову свого світу. Через дві з половиною години по тому, як ми почали, Маск поклав руки на стіл, зробив рух, ніби підводиться, а потім застиг, уп'явся поглядом у мої очі і видав це неймовірне запитання: «По-вашому, я божевільний?» Химерність моменту ненадовго відібрала мені мову, поки всі мої синапси передавали імпульси, намагаючись уторопати, чи це якась загадка, а якщо так, як на неї мудро відповісти. Лише провівши більше часу з Маском, я зрозумів, що запитання призначалося радше йому самому, ніж мені. Що б я не сказав, це не мало б значення. Маск востаннє зупинявся, вголос розмірковуючи про те, чи мені можна довіряти, а потім подивився мені в очі, щоб скласти остаточне судження. Через мить ми потиснули один одному руки, і Маск поїхав у своєму червоному седані Model S виробництва Tesla.

Будь-яке з'ясування того, хто такий Ілон Маск, мусить починатися у головному офісі компанії SpaceX у місті Готорн у штаті Каліфорнія — місті-сателіті Лос-Анджелеса, розташованому за менше ніж десять кілометрів від Лос-Анджелеського аеропорту. Там відвідувачів зустрічають два гігантські плакати із зображенням Марса, які висять на стіні по дорозі до офісної комірки Маска. На плакаті ліворуч Марс зображений таким, яким він є зараз, — холодною, пустельною червоною кулею. Плакат праворуч показує Марс, на якому величезна маса зеленого суходолу оточена океанами. Температуру на планеті підняли, і тепер тут можуть жити люди. Маск сповнений намірів спробувати зробити це. Перетворити людей на колонізаторів космосу — ось так звучить задекларована мета його життя. «Я хочу померти з думкою, що на людство очікує яскраве майбутнє, — каже він. — Якщо ми зможемо вирішити питання відновлюваної енергії і успішно перетворитися на мультипланетний вид із самопідтримуваною цивілізацією на іншій планеті — щоб упоратися з наслідками найгіршого сценарію винищення людської свідомості, — він робить коротку паузу, — буде дуже добре, я вважаю».

Якщо деякі речі, про які говорить і які робить Маск, здаються абсурдними, то це тому, що певним чином вони дуже й дуже абсурдні. Наприклад, якось помічник Маска подав йому вершкове морозиво з печивом, притрушене шоколадом, і Маск продовжив палку промову про рятування людства зі шматком десерту, який звисав із його нижньої губи.

Готовність Маска братися за неможливі речі перетворила його на божество Кремнієвої долини, де колеги-директори на кшталт Пейджа говорять про нього з шанобливим захватом, а підприємці-початківці прагнуть «бути, як Ілон» так, як у попередні роки хотіли бути схожими на Стіва Джобса. Утім, Кремнієва долина функціонує всередині викривленої версії реальності, і поза межами фантазії, якою там живуть, Маска часто сприймають як набагато суперечливішу постать. Він — хлоп'яга з електромобілями, сонячними панелями і ракетами, який торгує примарною надією. Забудьте про Стіва Джобса. Маск — науково-фантастична версія Ф. Т. Барнума^[1], яка нажила величезні статки, спекулюючи на людських страхах і самоненависті. Купіть Tesla. Забудьте на хвильку про те, що ви зробили з планетою.

Я довго належав до цього другого табору: Маск здавався мені мрійником з добрими намірами — безсумнівним членом техноутопічного клубу Кремнієвої долини. Ця група складається переважно з шанувальників Айн Ренд та інженерів-абсолютистів, які у своїх гіперлогічних поглядах вбачають Відповідь для всіх. Якби ми просто перестали їм заважати, вони розв'язали б усі наші проблеми. Одного дня, вже досить скоро, ми зможемо звантажити вміст нашого мозку до комп'ютера, розслабитися і дозволити їхнім алгоритмам про все подбати. Здебільшого їхня амбітність є для інших натхненням, а результати їхньої праці приносять користь. Але техноутопісти можуть набриднути своїми банальними істинами і своєю здатністю базікати годинами, не сказавши врешті нічого суттєвого. Натомість бентежить завжди присутній в їхніх ідеях натяк на те, що люди — створіння дефективні і що наше людство — дошкульний тягар, з яким з часом треба буде щось робити. Коли я перетинався з Маском на публічних заходах у Кремнієвій долині, його претензійні заяви часто звучали так, ніби взяті прямісінько зі збірника техноутопічних сценаріїв. Найбільше дратувало те, що його компаніям, які, за задумом, мали місію врятувати людство, не те щоб добре велося.

Але на початку 2012 року циніки на кшталт мене не змогли не помітити того, що Маск почав досягати справжніх результатів. Його компанії, які до того перебували в доволі важкому становищі, почали демонструвати успіхи у безпрецедентних речах. SpaceX відправила на Міжнародну космічну станцію транспортну капсулу і безпечно повернула її на Землю. Tesla Motors випустила Model S — красивий, повністю електричний седан, від якого в усієї автомобільної галузі перехопило подих, а Детройт раптово протверезів. Ці два досягнення піднесли Маска на виняткову серед бізнес-титанів висоту. Тільки Стів Джобс міг зарахувати собі в актив подібні досягнення у двох таких різних галузях, іноді випускаючи одного й того ж року новий продукт Apple і повнометражний мультфільм-блокбастер Pixar. Але, будучи головою правління і найбільшим акціонером SolarCity, компанії-виробника систем сонячної енергії, яка переживала бум і збиралася здійснювати первинне публічне розміщення акцій, Маск цим не обмежився. Він якимось чином здійснив наймасштабніші прориви у космічній, автомобільній та енергетичній галузі за десятиліття, причому якось відразу.

Саме 2012 року я вирішив на власні очі побачити, хто такий Маск, і написати про нього статтю для «Bloomberg Businessweek». На цьому етапі у житті Маска все вирішувалося через його помічницю / вірний додаток Мері Бет Браун. Вона запросила мене відвідати те, що я називаю Країною Маска.

Будь-кому, хто вперше прибуде до Країни Маска, доведеться неодноразово почухати потилицю. Вам скажуть припаркуватися біля будинку № 1 на Ракетній вулиці (Рокет-роуд) у Готорні, де розташована штаб-квартира SpaceX. Здається неможливим, що хоч щось добре може знаходитися у Готорні. Це похмура частина Лос-Анджелеського округу, де скупчення занепалих будинків, занепалих крамниць і занепалих забігайлівок групуються навколо величезних індустріальних комплексів, що їх, схоже, побудували у розпал якогось архітектурного руху «За нудні прямокутники». Чи Ілон Маск справді втулив свою компанію посеред цього звалища? Потім, ну добре, ви починаєте щось розуміти, коли бачите прямокутник площею близько 50 тисяч квадратних метрів, пофарбований у демонстративно претензійний відтінок білого кольору, який маркетологи назвали б «Єдність тіла, душі та розуму». Це — головна будівля SpaceX.

Лише після того, як я зайшов через головний вхід SpaceX, стала очевидною вся велич того, що зробила ця людина. Маск побудував справжнісінький ракетний завод посередині Лос-Анджелеса. І цей завод не виробляв одну ракету за раз. Ні, він працював над багатьма ракетами — з нуля. Цей завод був гігантським єдиним робочим простором. Позаду були масивні вантажні доки, куди прибували шматки металу, які потім перевозилися до зварювальних машин заввишки у два поверхи. Збоку техніки у білих халатах робили материнські плати, радіомодулі та іншу електроніку. Інші люди у спеціальній герметичній скляній камері будували капсули, які ракети повезуть на Міжнародну космічну станцію. Татуйовані чоловіки у банданах, увімкнувши на повну гучність "Van Halen", обмотували дротами ракетні двигуни. Поряд вишикувалися зібрані корпуси ракет, готові до перевезення вантажівками. В іншій частині будівлі інші ракети очікували, коли їх покриють шарами білої фарби. Завод було важко охопити одним поглядом. Скрізь сотні тіл у безперервному русі крутилися навколо різноманітних дивних машин.

Це лише перша будівля у Країні Маска. SpaceX купила декілька споруд, які раніше були частиною заводу Boeing, де виготовляли фюзеляжі для Боїнгів-747. Одна з тих будівель має заокруглений дах і виглядає як ангар для літаків. У ньому розташувалася студія досліджень, розробок і дизайну компанії Tesla. Саме тут компанія створила дизайн седана Model S і його наступника, кросовера Model X. На паркінгу перед студією Tesla збудувала одну зі своїх зарядних станцій, де лос-анджелеські водії можуть безкоштовно зарядити свої електромобілі. Цю зарядну станцію досить легко помітити завдяки біло-червоному обеліску з логотипом Tesla, який Маск встановив посеред басейну з ефектом безмежних країв.

Саме під час мого першого інтерв'ю з Маском у тій студії дизайну я почав розуміти, як він працює і діє. Він упевнена людина, але йому не завжди вдається це показати. При першій зустрічі Маск може здатися несміливим і майже незграбним. Його південноафриканський акцент усе ще присутній, але потроху зникає, і чарівності цього акценту недостатньо, щоб нейтралізувати ефект постійних запинок у Масковій манері говорити. Як і багато інженерів або фізиків, Маск робить паузи, шукаючи точного виразу, і часто його заносить у якісь езотеричні наукові нетрі без найменшої спроби з його боку якось допомогти простежити за його думкою або пояснити щось доступніше. Маск очікує, що ви не відставатимете. Це аж ніяк не відштовхує. Маск насправді щедро сипле жартами і може бути просто-таки чарівним. Ось тільки над кожною розмовою з цим чоловіком тяжіє відчуття мети і тиску. Маск не витрачає часу на порожні побутові балачки. (Лише після в сумі тридцяти годин інтерв'ю Маск справді розслабився і пустив мене на інший, глибший рівень своєї психіки і особистості.)

Більшість генеральних директорів такого високого статусу з усіх боків оточена помічниками. Маск переважно пересувається Країною Маска сам. Це не той хлопець, який прокрадається до ресторану. Це хлопець, який у цьому закладі головний, тож тут його хода владна. Маск говорив зі мною, ходячи основним приміщенням студії дизайну, інспектуючи прототипи запчастин і автомобілів. Біля кожного вузла діяльності до Маска підбігали працівники і виливали потоки інформації. Він уважно слухав, осмислював її та кивав, якщо вона його задовольняла. Люди відходили, і Маск пересувався до наступного пункту виливу інформації. Якоїсь миті підійшов головний дизайнер Tesla Франц фон Гольцгаузен, який хотів почути думку Маска про нові шини і ободи, котрі надійшли для використання у Model S, а також про розташування крісел у Model X. Вони поговорили, а потім зайшли до задньої кімнати, де представники компанії-продавця висококласного графічного програмного забезпечення підготували для Маска презентацію. Вони хотіли продемонструвати нову технологію 3D-рендеринґу, яка дозволила б Tesla погратися зі зовнішніми обрисами віртуальної Model S і в найдрібніших деталях побачити, як речі на кшталт тіней або відблисків вуличних ліхтарів відбиватимуться на поверхні машини. Інженерам Tesla була дуже потрібна ця комп'ютерна система і потрібен був Масків дозвіл. Вони, як могли, переконували Маска, і їхній виступ тонув у дзижчанні свердел і шумі індустріальних вентиляторів. Маск, у шкіряних черевиках, дизайнерських джинсах і чорній футболці, що, власне, є його робочою уніформою, мусив для цієї демонстрації вдягнути 3D-окуляри, і з виразу його обличчя не було видно, що він вражений. Він сказав їм, що обміркує це, і пішов до джерела найгучнішого шуму — майстерні у глибині студії дизайну, де інженери Tesla будували риштування для десятиметрових декоративних башт, що їх мали встановлювати на зарядних станціях. «Ця штука виглядає так, ніби вистоїть ураган п’ятої категорії, — сказав Маск. — Давайте зробимо її трохи тоншою». Врешті-решт ми з Маском сідаємо в його машину — чорну Model S — і мчимо до головної будівлі SpaceX. «Мені здається, забагато розумних людей пішло в інтернет-проекти, фінанси і право, — каже Маск дорогою. — Це одна з причин того, що ми не бачимо стільки інновацій, скільки хотілося б».

Країна Маска була одкровенням.

Я приїхав до Кремнієвої долини 2000 року і врешті-решт оселився у районі Тендерлойн у Сан-Франциско. Це єдина частина міста, яку місцеві мешканці благатимуть вас оминати. Ви без особливих зусиль можете знайти когось, хто щойно спустив штани та випорожнюється між припаркованими машинами, або зустріти якогось причинного, який б'ється головою об стінку автобусної зупинки. У пивничках неподалік від місцевих стрип-клубів трансвестити залицяються до бізнесменів, яким цікаво побачити, що з цього вийде, а п’янички засинають на диванах і оброблюються в рамках свого лінивого недільного ритуалу. Це жорстка частина Сан-Франциско, де легко можна заробити ножа у бік, і вона виявилася чудовим місцем для спостережень за тим, як вмирала доткомівська мрія.

Історія Сан-Франциско переплетена з жадобою. Самим своїм виникненням воно завдячує золотій лихоманці, і навіть катастрофічний землетрус не міг надовго загальмувати його економічну пожадливість. Не дайте себе одурити еманаціям екологічно свідомого життя — за все природне і проти всього консервативного. Ритм цього місця визначають бульбашки і їх лускання. І 2000 року Сан-Франциско опинилося у вирі буму всіх бумів і було поглинуте зажерливістю. Це були чудові часи: все населення віддалося фантазії, божевіллю швидкого збагачення завдяки інтернету. Пульсацію енергії від цієї спільної мани можна було відчути майже фізично — цими вібраціями бриніло все місто. І ось я, у центрі найрозбещенішої частини Сан-Франциско, спостерігаю за висотами і низинами стану людей, яких пожирають надмірності.

Оповіді про божевілля, яке охопило сферу бізнесу в ті часи, добре відомі. Щоб заснувати компанію, яка почне швидко зростати, вам більше не треба було виробляти щось, що хотіли б купити інші люди. Вам просто треба було мати якусь ідею про якесь інтернет-щось і оголосити цю ідею світові — і охочі інвестори вже давали вам гроші на ваш умоглядний експеримент. Єдиною метою було заробити стільки грошей, скільки можливо, за найкоротший період часу, тому що всі принаймні підсвідомо знали, що колись треба буде прокинутись у реальному світі.

Мешканці долини розуміли кліше про те, що працювати треба так само інтенсивно, як і розважатися, буквально. Очікувалося, що люди, чи їм було двадцять, чи п’ятдесят, працюватимуть ночами. Офісні комірки перетворилися на тимчасові помешкання, а особисту гігієну було занедбано. Як не дивно, але щоб зробити так, щоб Ніщо виглядало як Щось, треба було тяжко працювати. Але коли приходив час для декомпресії, можливостей для повного розгулу було багато. Популярні компанії та медійні сили того часу, схоже, зчепилися у боротьбі за те, хто кого переплюне вибагливістю вечірок. Старі компанії, які хотіли показати, що вони йдуть у ногу з часом, регулярно винаймали концертні зали і замовляли танцюристів, акробатів, відкриті бари і групу «Barenaked Ladies». Молоді світила технологічних фірм з'являлися на свято і заливалися безкоштовним віскі з колою та нюхали кокаїн у мобільних туалетах. Жадоба та шкурні інтереси тоді були єдиним, що мало значення.

Хоча добрі часи було добре задокументовано, погані часи, які прийшли опісля, здебільшого було проігноровано, що й не дивно. Приємніше згадувати ірраціональні буйні веселощі, аніж безлад, який залишається по тому.

Тож зафіксуймо для історії, що крах інтернет-фантазії про швидке збагачення залишив Сан-Франциско і Кремнієву долину у глибокій депресії. Припинилися безкінечні вечірки. Проститутки більше не блукали вулицями Тендерлойну о шостій ранку, пропонуючи порцію кохання перед поїздкою на роботу. («Ну давай, солоденький. Це краще, ніж кава!») Замість «Barenaked Ladies» ви могли час від часу отримати виступ якоїсь групи, яка переспівувала хіти Ніла Даймонда, трохи безкоштовних футболок і добрячу порцію сорому.

Технологічна галузь уявлення не мала, що з собою робити. Тупі венчурні капіталісти, яких покористували під час бульбашки, не хотіли виглядати ще тупішими, тож припинили фінансувати нові проекти взагалі. Замість великих підприємницьких задумів тепер траплялися хіба що малесенькі ідейки. Скидалося на те, що Кремнієва долина масово подалася до центрів реабілітації від поганих звичок. Звучить мелодраматично, але це правда. Маси населення, що складалися з мільйонів розумних людей, повірили, що вони винаходять майбутнє. А потім... фіть! Раптом у моду ввійшла обережність.

Свідчення цієї тривожності можна знайти у компаніях та ідеях, які сформувалися в цей період. Google з'явилася і почала справді процвітати приблизно 2002 року, але це особливий випадок. Між появою Google і презентацією компанією Apple айфона в 2007 році — пустка нічим не примітних компаній. А нові гарячі штуки, які тоді лише народжувалися — Facebook і Twitter — нічим не були схожі на своїх попередників, Hewlett-Packard, Intel та Sun Microsystems, які, виробляючи фізичні продукти, давали роботу десяткам тисяч людей. У наступні роки метою стало не створення з колосальними ризиками нових галузей і великих нових ідей, а гонитва за легшими грошима, які можна було заробляти, розважаючи споживачів і масово продукуючи прості додатки та рекламу. «Найкращі мізки мого покоління зайняті тим, як змусити людей клацати на рекламі, — сказав мені Джефф Хеммербекер, який працював інженером у Facebook на ранніх етапах. — Отака лажа». Кремнієва долина почала дуже скидатися на Голлівуд. Тим часом споживачі, яких вона намагалася задовольнити, занурилися в себе, повністю захоплені своїм віртуальним життям.

Одним із перших, хто припустив, що це затишшя в інноваціях може бути ознакою значно глибшої проблеми, був Джонатан Хубнер, фізик, який працює у Центрі озброєнь морської авіації в Чайна-Лейк, Каліфорнія, у системі Пентагону. Хубнер — така собі версія торговця смертю^[2], що прикинувся зразковим американським сім'янином. Худий чоловік середнього віку, який починає лисіти, він надає перевагу одягові, дібраному за принципом «що більше нагадує бруд»: штани кольору хакі, сорочка в коричневу смужку і лляний піджак кольору хакі. 3 1985 року він займається дизайном зброї і безпосередньо знайомий з останніми найбільш прогресивними технологіями матеріалів, енергетики і програмного забезпечення. Після того, як луснула доткомівська бульбашка, його почала дратувати банальність так званих інновацій, які потрапляли йому на стіл. 2005 року Хубнер написав статтю «Можлива тенденція зниження темпу інновацій у світі», яка була або обвинувальним висновком, адресованим Кремнієвій долині, або принаймні зловісним попередженням.

Хубнер обрав для ілюстрації стану інновацій, як він йому вбачався, метафору дерева. Людина видерлася по стовбуру дерева на його основні гілки, збираючи у свою скарбничку справді великі ідеї, які докорінно змінюють правила гри: колесо, електрику, літак, телефон, транзистор. Тепер ми гойдаємося, схопившись за кінці гілочок на самому вершечку дерева, і здебільшого просто відточуємо винаходи минулого. На підтвердження цієї гіпотези Хубнер показав у своїй статті, що темп інновацій, які змінюють наше життя, вже почав уповільнюватися. Він також навів дані, які доводять, що кількість поданих патентів на одну людину з часом знижується. «Гадаю, що ймовірність того, що ми зробимо ще один винахід, який буде гідним потрапити до списку топ-100 винаходів, усе меншає,— сказав мені Хубнер в інтерв'ю. — Інновації — ресурс вичерпний».

Хубнер передбачив, що людям знадобиться близько п’яти років, щоб усвідомити те, про що він каже, і його прогноз збувся майже точно. Близько 2010 року Пітер Тіл, співзасновник PayPal і один із перших інвесторів у Facebook, почав просувати ідею, що технологічна галузь підвела людей. «Ми хотіли авто, які літатимуть, а отримали 140 знаків» — таким стало гасло його венчурної компанії Founders Fund. В есеї «Що сталося з майбутнім?» Тіл і його сподвижники описали, як Твіттер, його 140-символьні повідомлення та інші подібні винаходи зрадили очікування громадськості. Він стверджував, що наукова фантастика, яка колись оспівувала майбутнє, стала антиутопічною, тому що люди більше не мають оптимізму щодо здатності технологій змінити світ.

Я багато в чому поділяв таку думку до перших відвідин Країни Маска. Хоча Маск аж ніяк не замовчував своїх планів, мало хто поза його компаніями мав шанс побачити його заводи, машинобудівні майстерні, його центри досліджень і розробок та наочно пересвідчитися у масштабі того, що він робить. Переді мною була людина, яка взяла велику частину принципів Кремнієвої долини, що передбачають швидку дію і побудову організацій без бюрократичних ієрархій, і застосувала її для вдосконалення великих, фантастичних апаратів і пошуків того, що мало потенціал стати справжнім проривом, якого нам не вистачало.

За всіма ознаками, Маскові належало підкоритися цим тривожним настроям. Він стрибнув просто у доткомівську манію 1995 року, коли, щойно залишивши коледж, заснував компанію Zip2 — примітивний мікс Google Maps і Yelp. Той перший проект скоро став великим хітом. Compaq купила Zip2 1999 року за 307 мільйонів доларів. Маск заробив від продажу 22 мільйони доларів і вклав майже всю цю суму у свій наступний бізнес-проект, стартап, який із часом перетвориться на PayPal. Як найбільший акціонер PayPal, Маск став фантастично заможним, коли еВау 2002 року придбала компанію за 1,5 мільярда доларів.

Втім, замість безцільно тинятися Кремнієвою долиною і впадати у таку ж пригніченість, як і його колеги, Маск передислокувався до Лос-Анджелеса. Тоді поширеною була думка, що слід глибоко вдихнути й чекати нового злету. Маск відмовився від цієї логіки, вкинувши сто мільйонів у SpaceX, сімдесят мільйонів у Tesla і десять мільйонів у SolarCity. Він не міг вибрати швидший спосіб знищити свої статки — хіба що збудував би спеціальну машину для шматування грошей. Він перетворився на ультраризиковий фонд венчурного капіталу в одній особі та з подвійним запалом узявся за виробництво надскладних фізичних продуктів у двох з найдорожчих місць у світі — Лос-Анджелесі та Кремнієвій долині. Усюди, де це було можливо, компанії Маска намагалися створювати речі з нуля та абсолютно по-новому дивитися на те, що стало загальноприйнятим у аерокосмічній і автомобільній галузях та галузі сонячної енергетики.

Створивши SpaceX, Маск вступив у битву з гігантами американського військово-промислового комплексу, такими як Lockheed Martin і Boeing. Він також веде боротьбу з державами — насамперед з Росією та Китаєм. SpaceX здобула репутацію дешевого постачальника у своїй галузі. Але цього недостатньо, щоб перемогти. космічний бізнес вимагає роботи з плетивом політики, системи взаємних послуг і протекціонізму, а це підважує основи капіталізму. Стів Джобс зіткнувся з подібними силами, коли пішов проти рекордингової галузі, щоб вивести на ринок айпод і iTunes. Капризні луддити музичної індустрії здалися би надзвичайно приємними в обходженні з людьми порівняно з ворогами Маска, для яких творення зброї та країн — звичайна щоденна робота. SpaceX тестує ракети багаторазового використання, які можуть вивести в космос корисний вантаж і потім повернутися на Землю, приземлившись точнісінько на тому ж майданчику, з якого стартували. Якщо компанії вдасться удосконалити цю технологію, вона завдасть руйнівного удару всім своїм конкурентам і майже гарантовано витіснить із ринку декого зі знаних стовпів ракетної галузі, одночасно утвердивши позицію Сполучених Штатів як світового лідера з виведення в космос вантажу і людей. Це загроза, через яку, як собі міркує Маск, у нього з'явилося багато запеклих ворогів. Список людей, які були б не проти, щоб я зник, росте, — сказав Маск.— Моя родина боїться, що мене вб'ють росіяни».

Створивши Tesla Motors, Маск спробував цілковито змінити спосіб виробництва і продажу автомобілів, одночасно розбудовуючи всесвітню мережу дистрибуції палива. Замість гібридів, які у Масковому словнику отримали позначення «субоптимальні компроміси», Tesla прагне створювати повністю електричні автомобілі, які викликали б у людей бажання мати їх і які все більше розширюють кордони технологій. Tesla не продає ці машини через дилерів; вона продає їх в інтернеті та у галереях на кшталт магазинів Apple, розташованих у елітних торговельних центрах. Tesla також не очікує особливих заробітків на сервісі своїх автомобілів, бо електромобілі не потребують заміни мастила та інших процедур обслуговування традиційних машин. Модель прямих продажів, на якій зупинилася Tesla, є серйозним викликом автодилерам, які звикли торгуватися зі своїми клієнтами і заробляти з надмірних цін на обслуговування. Зарядні станції Tesla, які можуть за двадцять хвилин додати машині запасу руху на сотні кілометрів, тепер розкидано уздовж багатьох великих шосе у Сполучених Штатах, Європі та Азії. Ці так звані «суперчарджери» — швидкісні зарядні станції — живляться сонячною енергією, і власники електромобілів Tesla за підзарядку нічого не платять. У часи, коли значна частина американської інфраструктури поволі занепадає, Маск будує футуристичну наскрізно-ланцюжкову транспортну систему, яка дасть змогу Сполученим Штатам залишити далеко позаду решту світу. Візія Маска, а віднедавна і її реалізація, схоже, поєднують у собі найкращі риси діяльності Генрі Форда та Джона Рокфеллера.

Своїми інвестиціями у SolarCity Маск допоміг народитися найбільшій компанії, яка встановлює і фінансує встановлення сонячних панелей для споживачів і підприємств. Маск допоміг сформулювати ідею SolarCity і виконує у ній функцію голови наглядової ради, а його двоюрідні брати Ліндон і Пітер Райв керують компанією. Компанії вдалося створити пропозицію, дешевшу від пропозицій десятків інших постачальників комунальних послуг, і самій стати таким великим постачальником. У часи, коли підприємства зі сфери чистих технологій банкрутують із тривожною регулярністю, Маск побудував дві з найуспішніших компаній чистих технологій у світі. Імперія заводів, десятки тисяч працівників і промислова потужність Корпорації Маск змусила старих гравців ринку пуститися навтьоки і перетворила Маска на одного з найбагатших людей світу: його статки оцінюють приблизно в десять мільярдів доларів.

Візит до Країни Маска допоміг мені зрозуміти, як Маску все це вдалося. Хоча розмови про заселення Марса людьми можуть справити враження, що в Маска поїхав дах, саме вони стали унікальним бойовим закликом до дії для всіх його компаній. Це радикальна мета, яка об'єднує все, що він робить. Працівники всіх трьох компаній добре це усвідомлюють, а також чудово розуміють, що вони щоденно докладають зусиль для досягнення неможливого. Коли Маск ставить нереалістичні цілі, вербально знущається з працівників і заганяє їх роботою до повного виснаження, це сприймається — на певному рівні — як частина плану опанування Марса. Деякі працівники його за це люблять. Інші його терпіти не можуть, але залишаються йому дивним чином вірними, з поваги до його драйву та місії. Те, що Маск, на відміну від стількох підприємців у Кремнієвій долині, зміг розробити, — це наповнений сенсом світогляд. Він — одержимий геній, що вирушив у найвеличнішу з місій, яку хтось коли-небудь вигадував. Він не стільки генеральний директор, який женеться за багатством, скільки генерал, який веде війська вперед, до перемоги. На противагу Марку Цукербергу, який хоче допомогти вам поширити фотографії вашого маляти, Маск хоче... є-є-є... врятувати людство від самонакликаного або випадкового знищення.

Життя, яке створив для себе Маск, щоб мати змогу впоратися з усіма цими завданнями, не вкладається у жодні рамки. Типовий тиждень розпочинається в його маєтку в Бель-Ейр. У понеділок він увесь день працює у SpaceX. У вівторок він починає роботу у SpaseX, потім сідає на свій літак і летить у Кремнієву долину. Він проводить пару днів, працюючи в Tesla, офіс якої розташований у Пало-Альто, а завод — у Фремонті. Маск не має будинку в Північній Каліфорнії, тому ночує у готелі люксової мережі Rosewood або в друзів. Коли треба домовитися про ночівлю у друзів, помічник Маска надсилає імейла із запитанням «Вільне місце знайдеться?», і якщо приятель відповість «Так», Маск пізно увечері з'являється на порозі. Найчастіше він ночує у гостьовій кімнаті, але бували й випадки, коли він засинав на дивані у вітальні, трохи погравши у відеоігри. У четвер він повертається до Лос-Анджелеса, до SpaceX. Разом з колишньою дружиною Джастін Маск є опікуном своїх п’ятьох малих синів — двійнят і трійнят, і вони проводять із ним чотири дні на тиждень. Кожного року Маск підсумовує кількість годин, які він щотижнево проводить у польоті, щоб мати змогу відчути, наскільки все вийшло з-під контролю. Коли я запитав його, як він виживає із таким розкладом, Маск сказав: «У мене було важке дитинство, тож, мабуть, це мені допомагає».

Під час одного з візитів до Країни Маска він хотів утиснути наше інтерв'ю в час, що залишався до від'їзду у кемпінґ-поїздку до національного парку Крейтер-Лейк у штаті Ореґон. Була майже восьма вечора п'ятниці, тож Маск невдовзі мав садити до літака дітей та їхніх нянь і потім зустрітися з водіями, які мали відвезти його до друзів, які вже були на кемпінґовому майданчику; ці друзі потім мали допомогти клану Масків уже в непроглядній темряві розпакувати речі та облаштуватися. Протягом вікенду було заплановано декілька походів. На цьому відпочинок мав закінчитися. Увечері в неділю Маскові треба було прилетіти з хлопцями назад до Лос-Анджелеса. Потім, того ж вечора, він мав відлітати до Нью-Йорка. Поспати. 3'явитися на вранішніх ток-шоу в понеділок. Провести декілька зустрічей. Попрацювати з електронною поштою. Поспати. Вранці у вівторок прилетіти назад до Лос-Анджелеса. Попрацювати у SpaceX. Після обіду у вівторок полетіти до Сан-Хосе, щоб відвідати завод Tesla Motors. Того ж вечора злітати до Вашингтона і зустрітися з Президентом Обамою. Прилетіти назад до Лос-Анджелеса в середу ввечері. Провести пару днів, працюючи у SpaceX. Потім поїхати на конференцію, яку того вікенду влаштовував у Єллоустоні голова наглядової ради Google Ерік Шмідт. Тоді Маск якраз нещодавно роз'їхався зі своєю другою дружиною, актрисою Талулою Райлі, і намагався підрахувати, чи може він у все це увіпхнути ще й особисте життя. «Гадаю, я приділив достатньо часу бізнес-проектам і дітям, — сказав Маск. — Але я хотів би приділяти більше часу побаченням. Мені треба знайти подругу. Для цього треба знайти ще трохи часу. Гадаю, може, ще п’ять або десять... скільки часу на тиждень потрібно жінці? Може, десять годин? Це можна вважати мінімумом? Я не знаю».

Маск рідко знаходить час на те, щоб розслабитися, але коли знаходить, ці гулянки бувають такими ж яскравими, як і решта його життя. На свій тридцятий день народження Маск винайняв замок в Англії приблизно для двадцятьох людей. 3 другої до шостої ранку вони грали у різновид хованок під назвою «сардини». одна людина тікає і ховається, а решта її шукають. Ще одна вечірка відбулася у Парижі. Маск, його брат і двоюрідні брати опівночі вирішили, що оскільки вони все одно не сплять, можна поїздити по місту на велосипедах до шостої ранку. Весь наступний день вони спали, а ввечері сіли на Східний експрес і знову не спали всю ніч, бо в люксовому поїзді їхала трупа артистів Lucent Dossier Experience, і вони читали людську долю по долонях та виконували акробатичні трюки. Коли наступного дня потяг прибув до Венеції, родина Маска повечеряла, а потім до дев'ятої ранку сиділа на терасі готелю з видом на ґранд-канал. Маск також любить костюмовані вечірки: на одну з них він з'явився в одязі лицаря і, фехтуючи парасолькою, влаштував дуель із карликом, перевдягненим за Дарта Вейдера.

На один зі своїх останніх днів народження Маск запросив п’ятдесятьох людей до замку — або до найкращої подоби замку, яку можна знайти у Сполучених Штатах, — до Террітауна, штат Нью-Йорк. Темою вечірки був японський стімпанк, до певної міри рожева мрія будь-якого любителя наукової фантастики: мікс корсетів, шкіри й культу машин. Маск одягнувся як самурай.

Частиною святкування була постановка у маленькому театрі в центрі містечка «Мікадо», вікторіанської комічної опери Гілберта й Саллівана, дія якої відбувається в Японії. «Я не впевнена, що американці її зрозуміли», — сказала Райлі, з якою Маск одружився знову після того, як його план присвячувати побаченням десять годин на тиждень зазнав невдачі. Але й американцям, і всім іншим сподобалося дійство, яке відбулося після того, коли всі повернулися до замку. Маскові зав'язали очі, поставили його до стіни і дали по повітряній кульці в кожну руку, помістивши ще одну кульку йому між ноги. Потім за роботу взявся метальник ножів. «Я бачив його раніше, але не міг не задатися питанням: у всіх бувають невдалі дні, — розповів Маск. — Втім, я подумав, може, він і влучить в одне яйце, але не в обидва ж». Глядачі були вражені й налякані: вони непокоїлися за безпеку Маска. «Це було химерно, — розповів Біл Лі, інвестор технологічної галузі й один із добрих друзів Маска. — Але Ілон вірить у науку речей». На вечірку прийшов один із найкращих у світі борців сумо з кількома своїми співвітчизниками. У замку облаштували ринг, і Маск вийшов проти чемпіона. «Він важив майже 160 кіло, і це не були оті драглисті кілограми, — сказав Маск. — Я отримав добрячу порцію адреналіну і зумів підняти того хлопця у повітря. Він дав мені виграти перший раунд, а потім побив мене. Мені здається, у мене досі щось негаразд зі спиною».

Райлі перетворила планування такого штибу вечірок для Маска на мистецтво. Вона зустріла Маска в 2008 році, коли його компанії руйнувалися. Вона бачила, як він утратив усі свої статки і став мішенню для кпинів преси. Вона знає, що рана, завдана тими роками, ніде не зникла і поєдналася з іншими травмами його катованої душі: трагічною втратою сина-немовляти і брутальним вихованням у Південній Африці. Райлі докладала величезних зусиль для того, щоб Маскові втечі від роботи й цього минулого дозволяли йому якщо не зцілитися, то принаймні відновитися. «Я намагаюся придумати щось веселе, чого він раніше не робив, але завдяки чому він може розслабитися, — розповіла Райлі. — Зараз ми намагаємося компенсувати його нещасне дитинство».

Хоч якими щирими були зусилля Райлі, вони не були цілком ефективними. Невдовзі після вечірки з боротьбою сумо я знову побачив Маска на його робочому місці у штаб-квартирі Tesla у Пало-Альто. Була субота, і паркінг був переповнений автомобілями. В офісі Tesla сотні молодих людей були за роботою: деякі з них працювали за комп'ютерами над дизайном автозапчастин, а інші за своїми столами проводили експерименти з електронним обладнанням. Гучний регіт Маска лунав що кілька хвилин і розносився усім поверхом. Коли Маск зайшов у нарадчу кімнату, де я чекав, я зазначив, як мене вразило, що стільки людей з'явилося на роботу в суботу. Маск бачив ситуацію в іншому світлі, нарікаючи, що останнім часом усе менше людей працюють на вікендах. «Ми, бляха, розм'якли, — відповів Маск. — Я щойно збирався розіслати про це імейла. Нахер розм'якли». (Попередження: у цій книжці буде багато лайки. Маск обожнює слово «fuck», і так само його обожнює більшість людей із його найближчого оточення.)

Такого штибу декларація загалом збігається з нашими уявленнями про інших візіонерів. Нескладно уявити, як Говард Г'юз або Стів Джобс у подібній манері відчитують своїх працівників. Майструвати речі — особливо великі речі — це робота, повна труднощів і неприємностей. За два десятиліття, протягом яких Маск створював компанії, він залишив по собі шлейф людей, які його або обожнюють, або зневажають. Поки я збирав інформацію для цієї книжки, ці люди шикувалися до мене у чергу, щоб викласти свою думку про Маска і розповісти про страхітливі подробиці того, як працює він і його бізнес.

Мої вечері з Маском і періодичні візити до Країни Маска розкрили інший спектр можливих правд про цю людину. Він поставив перед собою мету збудувати те, що матиме потенціал бути більшим за все, що створили Г'юз або Джобс. Маск узяв галузі на кшталт аерокосмічної та автомобільної, на які Америка вже, здавалося, махнула рукою, і надав їм нової фантастичної форми. У центрі цієї трансформації — Маскові навички програміста і його здатність застосовувати їх до машин. Він з'єднав атоми й біти способом, який мало кому здавався можливим, із блискучими результатами. Слід визнати, що Маск ще не створив споживчого хіта рівня айфона і не зміг торкнутися життів мільярда людей, як це зробив Facebook. Поки що він виробляє іграшки для багатіїв, і його імперію, яка все ще зароджується, може відділяти від руйнації лише один вибух ракети або одне масивне відкликання електромобілів Tesla. 3 другого боку, компанії Маска вже досягли більшого, ніж вважали за можливе його найгорластіші критики, і перспектива того, що буде опісля, має додавати оптимізму в миті слабкості навіть людям найсуворішого характеру. «Для мене Ілон є яскравим прикладом того, як Кремнієва долина могла би перевинайти себе і відігравати більш значущу роль, ніж тепер, коли вона женеться за швидкими первинними розміщеннями і зосереджується на випуску продуктів, які є лише незначним покращенням попередніх, — каже Едвард ЯнҐ, широко відомий інженер-програміст і винахідник. — Ці речі важливі, але їх недостатньо. Нам треба дивитися на інші, довгостроковіші та більш інтегровані з новими технологіями моделі виконання завдань». Маск, схоже, має дар до тієї інтеграції, яку згадує Янґ, — гармонійного поєднання програмного забезпечення, електроніки, сучасних матеріалів і процесорної потужності. Якщо трохи примружитися, може здатися, що Маск за допомогою своїх навичок торує шлях до ери дивовижних машин і втілення у життя мрій наукової фантастики.

У цьому сенсі Маск значно більше схожий на Томаса Едисона, ніж на Говарда Х'юза. Він — винахідник, бізнесмен-зірка й промисловець, здатний узяти великі ідеї і перетворити їх на великі продукти. Він створив тисячі робочих місць у сфері металургії на американських заводах у часи, коли це здавалося неможливим. Народжений у Південній Африці, Маск нині видається найінноваційнішим промисловцем і мислителем із найбожевільнішими ідеями в Америці, а також людиною, яка має найбільше шансів спрямувати Кремнієву долину на амбітніший шлях. Завдяки Маскові американці можуть через десять років прокинутися у країні з найсучаснішими шосе у світі: транспортною системою, яка працює на енергії, виробленій тисячами зарядних станцій, що працюють на сонячній енергії, і якою мчать електромобілі. У ті дні SpaceX, можливо, запускатиме ракети щодня, відвозячи людей і речі до десятків космічних поселень і готуючись до довших подорожей на Марс. Такий поступ важко вкладається у голові, але водночас є неуникним, якщо Маскові вдасться знайти достатньо часу, щоб його реалізувати. Як висловилася його колишня дружина Джастін: «Він робить те, що він хоче, і в цьому він невідступний. Це світ Ілона, а всі ми у ньому живемо».

2

АФРИКА

Ілон Рів Маск уперше потрапив у поле зору громадськості в 1984 році. Південноафриканське спеціалізоване видання «PC and Office Technology» опублікувало вихідний код до відеогри, яку створив Маск. Ця базована на ідеях наукової фантастики космічна гра мала назву «Blastar» і вимагала для роботи 167 рядків інструкцій. Це було в ті часи, коли перші користувачі комп'ютерів повинні були набирати на клавіатурі команди, щоб змусити свої машини зробити хоч щось. У цьому контексті Маскова гра не була видатним дивом комп'ютерної науки, але, безумовно, перевершувала те, що тоді продукувала більшість дванадцятирічних дітей. Огляд гри в журналі приніс Маскові п'ятсот доларів і намалював перші штрихи до його портрета. 3 огляду «Blastar» на 69-й сторінці журналу дізнаємося, що юнак бажав, щоб його ім'я вказували як І. Р. Маск, що звучить трохи як ім'я автора науково-фантастичних творів, і що в його голові вже тоді вирували візії великих завоювань. У короткому коментарі було сказано: «У цій грі вам треба знищити космічний транспортний корабель прибульців, який везе смертоносні водневі бомби та статусно-променеві машини. У ній вправно застосовано спрайти і анімацію, і в цьому сенсі її огляд вартий прочитання». (На момент написання цих рядків навіть інтернет не знає, що таке «статусно-променеві машини».)

Хлопчик, який фантазує про космос і битви між добром і злом, нічим особливим не вирізняється. Хлопчик, який ставиться до цих фантазій серйозно, — це вже вартує уваги. Випадок Ілона Маска саме такий. Уже приблизно у п’ятнадцятирічному віці Маск змішав фантазії і реальність настільки, що у його свідомості їх було важко розрізнити. Маск почав сприймати долю людини у Всесвіті як особистий обов'язок. Якщо це означало розробку чистіших енергетичних технологій або створення космічних кораблів, які дадуть змогу розширити простір, доступний людству, то нехай так і буде. Маск вирішив, що знайде спосіб цього домогтися. «Може, я в дитинстві читав забагато коміксів, — сказав про це Маск. — У коміксах завжди йдеться про порятунок світу. Мені здалося, що треба робити світ кращим, тому що протилежне не має сенсу».

Десь у чотирнадцять років у Маска сталася повноцінна екзистенційна криза. Він спробував подолати її так, як це роблять багато обдарованих юнаків і дівчат, — звернувшись до релігійних і філософських текстів. Маск ознайомився з декількома ідеологіями і опинився там, звідки почав, узявши собі за орієнтир науково-фантастичні ідеї з однієї з тих книжок, що справили на нього найбільший вплив, — «Путівника по Галактиці для космотуристів» Даґласа Адамса. «Він зауважує, що одна зі справді складних речей — це зрозуміти, які питання слід ставити, — каже Маск. — Коли втямиш, яким має бути запитання, знайти відповідь вже відносно легко. Я дійшов висновку, що нам насправді треба прагнути розширення обсягів і масштабів людської свідомості, щоб краще зрозуміти, які питання ставити». Відтак тинейджер Маск сформулював свою ультралогічну життєву місію. «Єдина річ, якою варто займатися, — це працювати над підвищенням рівня колективної освіченості», — каже він.

Доволі легко простежити генезу Маскових пошуків свого призначення. Він народився 1971 року і виріс у Преторії, великому місті на північному заході Південної Африки, з якого лише годину їхати до Йоганнесбурга. Привид апартеїду супроводжував його дитинство, оскільки напруга і насильство здіймалися у Південній Африці доволі часто. Сутички відбувалися і між чорними та білими, і між чорними з різних племен. Маскові. виповнилося чотири роки усього через кілька днів після повстання у Соуето, в якому загинули сотні чорношкірих учнів, що протестували проти указів білого уряду. Через свою расистську політику Південна Африка роками перебувала під дією санкцій інших держав. Маск у свої дитячі роки мав можливість подорожувати за кордон і не міг не відчути, як до Південної Африки ставилися люди з усього світу.

Але ще більший вплив на особистість Маска мала культура білих африканерів, яка домінувала у Преторії та регіонах довкола неї. Гіпермаскулінну поведінку піднімали на прапор; перед суворими качками схилялися. Хоча Маск жив у певною мірою привілейованих умовах, він був аутсайдером, чия замкнута особистість нахили гіка суперечили панівним настроям того часу. Навколишнє життя все більше зміцнювало в ньому ідею того, що у світі щось пішло не так, і Маск ледь не з найперших днів планував утечу з цього середовища і мріяв про місце, яке дало б змогу розквітнути його особистості та мріям. Він бачив Америку за найбанальнішим кліше про неї: як країну можливостей і найімовірнішу платформу для реалізації своїх мрій. Ось так і трапилося, що відлюдькуватий, незграбний південноафриканський хлопчик, який із надзвичайною щирістю говорив про прагнення до «колективної просвіти», перетворився на найпідприємливішого промисловця Америки.

Коли Маск уже у віці за двадцять нарешті дістався Сполучених Штатів, це стало поверненням до його родинних коренів. За дослідженням генеалогічного дерева, предки Маска з материнського боку зі швейцарсько-німецьким прізвищем Гальдеман (Голдеман) залишили Європу, прибувши до Нью-Йорка в роки американської війни за незалежність. 3 Нью-Йорка вони розпорошилися по преріях Середнього Заходу — зокрема, по Іллінойсу та Міннесоті. «Наша родина була фермерською, і виглядає, що її члени воювали у Громадянській війні з обох боків», — каже Скотт Голдеман, дядько Маска та неофіційний родинний історик. Усе дитинство з Маска глузували через його незвичне ім'я. Першу частину імені він отримав від свого прадіда Джона Ілона Голдемана, який народився 1872 року^{1}, виріс в Іллінойсі, а згодом переїхав до Міннесоти. Там він зустрів свою дружину Алмеду Джейн Норман, яка була молодшою від нього на п’ять років. 1902 року подружжя вже мешкало у зрубі в невеличкому місті Пеквот у центральній частині штату Міннесота і мало сина — Джошуа Нормана Голдемана, Маскового діда. Він виросте ексцентричною, винятковою людиною, з якої Маск братиме приклад^[3]. Джошуа Нормана Голдемана описували як атлетичного, упевненого в собі хлопця. 1907 року його родина переїхала до прерій Саскачевану, і невдовзі після того, коли Джошуа було лише сім років, його батько помер, залишивши хлопцеві частину відповідальності за господарство. Його стихією стали відкриті простори прерій; він займався їздою на необ'їжджених конях, боксом і боротьбою. Голдеман об'їжджав коней для місцевих фермерів, часто при цьому отримуючи травми; він також організував одне з перших родео в Канаді. На сімейних світлинах Джошуа, одягнений у декоративні шкіряні чапи, демонструє свій хист до крутіння мотузки. Ще підлітком Голдеман залишив батьківський дім, щоб отримати ступінь від Школи хіропрактики Палмера у штаті Айова, і потім повернувся до Саскачевану, щоб стати фермером. Коли в 1930-ті роки прийшла депресія, Голдеман зіткнувся з фінансовими труднощами. Він не мав чим вчасно виплачувати кредити за обладнання і втратив дві тисячі гектарів землі, які були під заставою. «3 того часу тато не вірив у банки або в те, що має сенс триматися за гроші», — каже Скотт Голдеман, який отримав свою освіту хіропрактика у тому ж навчальному закладі, що і його батько, і став одним із провідних світових експертів із проблем болю у спині. Втративши ферму близько 1934 року, Голдеман почав вести дещо кочовий спосіб життя, який його онук десятиліттями пізніше відтворить у Канаді. Маючи на зріст 1 м 90 см, він перебивався заробітками як будівельник і ковбой на родео, перш ніж осісти і відкрити салон хіропрактики^[4]. Станом на 1948 рік Голдеман вже був одружений із канадкою, інструкторкою з танців Уінніфред Джозефін Флетчер, або Уін, і його практика йшла надзвичайно успішно. Того року родина, в якій вже були син і донька, поповнилася дівчатами-близнятами Кей і Мей, матір'ю Маска. Діти жили у триповерховому будинку на двадцять кімнат, в якому була також танцювальна студія, щоб Уін могла продовжувати займатися з учнями. Голдеман, який перебував у постійних пошуках якогось нового заняття, вирішив вивчитися на пілота і купив собі літак. Про родину пліткували; люди переповідали, як Голдеман з дружиною пакували дітей у хвіст одномоторного літака і вирушали на екскурсії всією Північною Америкою. Голдеман часто з'являвся на політичні збори та конвенції хіропрактиків на літаку, а пізніше разом із дружиною написав книжку під назвою «Летючі Голдемани: Пошкодуйте бідолашного приватного пілота».

Видавалося, що все в житті Голдемана йшло як треба, аж раптом у 1950 році він вирішив від усього цього відмовитися. Доктор і політик в одній особі, він довший час нарікав на втручання уряду в життя людей і дійшов висновку, що канадська бюрократія занадто пхає всюди свого носа. Голдеман, який забороняв у своєму домі лайку, куріння, кока-колу та біле борошно, стверджував, що моральний характер Канади почав занепадати. Голдеман також вирізнявся ненаситною жагою до пригод. Тож протягом декількох місяців родина продала будинок, танцювальну студію та салон хіропрактики і вирішила переїхати до Південної Африки — місця, де Голдеман ніколи ще не був. Скотт Голдеман пам'ятає, як допомагав батькові розбирати сімейний літак Bellanca Cruisair (1948 року випуску) і складати його в ящики, щоб відіслати до Африки. Прибувши до Південної Африки, родина зібрала літак і облетіла на ньому всю країну в пошуках гарного місця, де можна було б оселитися. Врешті-решт Голдеман зупинився на Преторії, де відкрив новий салон хіропрактики. Прагнення цієї родини до пригод, схоже, не знало меж. 1952 року Джошуа і Уін на своєму літаку полетіли через усю Африку до Шотландії та Норвегії — мандрівка туди і назад на 35 тисяч кілометрів. Уін виконувала функції навіґатора і, хоча не мала ліцензії пілота, іноді переймала керування літаком. 1954 року подружжя побило свій рекорд, злітавши до Австралії і назад — 48 тисяч кілометрів. Про цю мандрівку повідомляли у газетах, і вважається, що вони є єдиними приватними пілотами, які дісталися з Африки до Австралії на одномоторному літаку^[5].

Коли вони не були у повітрі, Голдемани були десь у буші, вирушаючи у довгі, іноді багатомісячні експедиції у пошуках Загубленого міста в пустелі Калахарі, уявного покинутого міста на півдні Африки. На родинному фото з однієї з таких екскурсій можна побачити п’ятьох дітей серед африканського бушу. Вони зібралися навколо великого металевого казана, що гріється над жаром табірного багаття. Діти виглядають розслабленими: сидять на складаних стільцях, закинувши ногу на ногу, і читають книжки. Позаду них — яскраво-червоний літак Bellanca, намет і машина. Спокій, яким дихає сцена, оманливий: ці мандрівки були дуже небезпечними. Одного разу сімейний фургон наїхав на пень, через що бампером проломило радіатор. Застрягнувши бозна-де без засобів комунікації, Джошуа три дні лагодив фургон, поки родина полювала за їжею. Були інші випадки, коли вночі табірне багаття оточували гієни та леопарди, а одного ранку, прокинувшись, родина побачила лева у метрі від свого столу. Джошуа схопив перше, що трапилося під руку, — лампу,— помахав нею і сказав левові забиратися. І той забрався^[6]. Підхід Голдеманів до виховання дітей був надзвичайно ліберальним, і це збереглося через покоління аж до Маска. Дітей ніколи не карали, бо Джошуа вважав, що вони самі інтуїтивно прийдуть до належної поведінки. Коли тато й мама вирушали у свої неймовірні польоти, діти залишалися вдома. Скотт Голдеман не пам'ятає жодного разу, коли б нога батька ступила до школи, хоча його син був капітаном команди регбі та префектом. «Для нього це було чимось, чого він просто очікував, — каже Скотт Голдеман. — У нас складалося враження, що ми здатні на все. Просто треба прийняти рішення і зробити це. У цьому сенсі мій батько дуже пишався б Ілоном».

Голдеман загинув 1974 року у віці сімдесяти двох років. Він заходив із літаком на посадку і не побачив дроту, прив'язаного до двох стовпів. Літак зачепився за дріт колесами, перевернувся, і Голдеман зламав шию. Ілон тоді ще ледь навчився ходити. Але протягом усього свого дитинства Ілон чув багато історій про подвиги свого діда і передивився не одне слайд-шоу, на якому було зафіксовано його мандрівки та подорожі бушем. «Бабуся розповідала, як вони під час подорожей декілька разів ледь не загинули, - розповідає Маск. - Вони літали на літаку, який банально не мав приладів - не було навіть радіо, - і замість аеронавігаційних мап y них були прості мапи доріг; деякі з них ще й були неточними. Мій дідусь мав цю жагу до пригод, досліджень, до божевільних речей». Ілон погоджується з гіпотезою, що свою незвичайну стійкість до ризику він, імовірно, успадкував безпосередньо від дідуся. Через багато років після перегляду останнього слайд-шоу Ілон спробував знайти й купити той самий червоний літак Bellanca, але не зміг його відшукати. Мей Маск, мати Ілона, у дитинстві боготворила своїх батьків. У юні роки її вважали ботанкою. Їй подобалися математика та природничі науки, і вона добре вчилася. Втім, коли їй було близько п'ятнадцяти років, люди почали помічати деякі інші її властивості. Мей мала розкішну зовнішність. Висока, з попелясто-русявим волоссям, Мей мала високі вилиці та загострені риси обличчя, завдяки яким вона будь-де виділялася. Друг родини керував модельною школою, і Мей пройшла декілька курсів. На вихідних вона брала участь у показах, знімалася для журналів, іноді з'являлася на подіях, організованих у будинку якогось сенатора або посла, і врешті-решт потрапила до фіналу конкурсу «Міс Південна Африка». (Мей продовжувала працювати моделлю і після того, як їй виповнилося шістдесят, з'являючись на обкладинках таких журналів, як «New York» та «Elle», a також у кліпах Бейонсе.)

Мей і батько Ілона, Еррол Маск, виросли в одному районі. Вперше вони зустрілися, коли Мей, народженій у 1948 році, було одинадцять років. Еррол порівняно з ботанкою Мей був крутим хлопцем, але багато років за нею сохнув.«Він покохав мене за мої ноги та зуби», - каже Мей. Пара з перервами зустрічалася протягом усього навчання в університеті. За словами Мей, Еррол близько семи років невідступно упадав за нею, намагаючись переконати її вийти за нього, і врешті уламав її. «Він просто робив пропозицію за пропозицією, безупинно», - розповідає вона. Їхній шлюб від початку був складним. Мей завагітніла під час медового місяця і 28 червня 1971 року, через дев'ять місяців і два дні після весілля, народила Ілона. Хоча з подружнім щастям, можливо, і не склалося, родина створила собі у Преторії пристойні умови для життя. Еррол працював інженером-механіком та інженером з електрообладнання і займався великими проектами на кшталт офісних будівель, приміщень для роздрібної торгівлі, житлових комплексів і однієї авіабази, тоді як Мей відкрила дієтологічну практику. Трохи більше ніж через рік після народження Ілона з'явився його брат Кімбал, а невдовзі потому - їхня сестра Тоска. Ілон виявляв усі риси цікавого, енергійного хлоп'яти. Він схоплював усе на льоту, і Мей, як це роблять багато матусь,визначила, що її дитина геніальна і розвинена не на свій вік.«Виглядало, що він розумів усе швидше, ніж інші діти», - каже вона. Спантеличувало те, що Ілон час від часу, схоже, впадав у якийсь транс. Люди починали говорити до нього, але коли його погляд був таким відсутнім, нічого до нього не доходило. Це траплялося так часто, що батьки Ілона та лікарі вирішили,що він глухий. «Іноді він просто тебе не чув», - каже Мей. Лікарі провели над Ілоном низку тестів і вирішили видалити йому аденоїди, адже іноді це може покращити дітям слух. «Але нічого не змінилося», - продовжує Мей. Стан Ілона був пов'язаний радше з тим, як було влаштовано його розум, ніж із тим, як функціонувала його слухова система. «Він заглиблюється у Свій мозок, іти просто бачиш, що він у іншому світі, - розповідає Мей. - Він досі це робить. Тепер я просто даю йому спокій, бо знаю, що він якраз проектує нову ракету або ще щось».

Інші діти погано реагували на ці сноподібні стани. Біля Маска можна було стрибати і махати руками або горлати на нього, а він цього навіть не помічав. Він і далі думав про своє, а люди навколо нього робили висновок, що він або грубіян, або дуже-дуже дивна людина. «Я таки гадаю, що Ілон завжди трохи вирізнявся, але саме тим, що був ботаном, - каже Мей. - Прихильності з боку однолітків йому це не додавало».

Для Маска ці миті задуми були чудовими. У п'яти- чи шестирічному віці він знайшов спосіб заблоковувати навколишній світ і спрямовувати всю свою зосередженість на одне-єдине завдання. Частково ця здатність походила з того, що Масків розум працював дуже візуально. Він міг в уяві бачити речі з такою чіткістю і деталізованістю, які ми сьогодні пов'язали б з інженерним кресленням, зробленим за допомогою комп'ютерного програмного забезпечення. «Таке враження, що ту частину мозку, яка зазвичай обмежена роллю обробки візуальної інформації, - ту частину, яка використовується для обробки зображень, що надходять від очей, - перехоплюють процеси внутрішнього обмірковування, - каже Маск. - У мене це зараз виходить рідше, тому що навколо безліч речей, які вимагають моєї уваги, але в дитинстві це траплялося часто. Ота велика частина мозку, яка працює із зображеннями, які надходять туди, використовується для внутрішнього мислення». Комп'ютери розподіляють свої найскладніші завдання між двома видами чипів. Є графічні чипи, які обробляють зображення, що їх продукує відеопотік або відеогра, і обчислювальні чіпи, які відповідають за загальні завдання та математичні операції. З часом Маск дійшов думки, що в його мозку є якийсь еквівалент графічного процесора. Він дає йому змогу побачити речі у навколишньому світі, відтворити їх у своїх думках і уявити, як вони можуть змінюватися або поводитися у взаємодії з іншими об'єктами. «Я можу обробляти взаємозв'язки та алгоритмічні зв'язки між зображеннями і цифрами, - каже Маск. - Прискорення, імпульс, кінетична енергія - я дуже живо бачу, як на все це вплинуть ті чи інші об'єкти».

Найбільш приголомшливою рисою Ілона у дитинстві була його невичерпна потреба читати, змалечку. Складалося враження, що його неможливо побачити без книжки у руках. «Для нього цілком нормальним було читати по десять годин на день, - розповідає Кімбал. - Якщо це були вихідні, він міг прочитати дві книжки за день». Неодноразово під час походів за покупками родина в якусь мить помічала, що Ілон зник. Мей або Кімбал заглядали у найближчу книжкову крамницю і знаходили Ілона десь у задніх рядах: він сидів на підлозі й читав, перебуваючи в одному зі своїх трансів.

Коли Ілон підріс, щодня після уроків, о другій годині, він йшов до книжкової крамниці і залишався там приблизно до шостої, поки його батьки не поверталися додому з роботи. Одну за одною він поглинав художні книжки, потім комікси, а потім спеціальну літературу. «Іноді мене виганяли з крамниці, але зазвичай - ні», - каже Ілон. До своїх улюблених книжок він, поряд із «Путівником по Галактиці для космотуристів», зараховує «Володаря перснів», цикл «Заснування» Айзека Азімова і «Місяць - суворий господар» Роберта Гайнлайна. «В якийсь момент виявилося, що у шкільній та районній бібліотеках не залишилося жодної книжки, якої я не прочитав, - розповідає Маск. - Це десь у третьому чи четвертому класі. Я спробував переконати бібліотекаря замовити для мене ще книжок. Тоді я почав читати енциклопедію ”Британіка”. Це мені дуже допомогло. Ти не знаєш, чого ти ще не знаєш. Тобі стає зрозуміло, що є ще стільки всього».

Насправді Ілон перерив цілих дві багатотомні енциклопедії - здобуток, який аж ніяк не допоміг йому знайти більше друзів Хлопець мав фотографічну пам'ять, і енциклопедії перетворили його на фабрику фактів. Його сприймали як класичного всезнайку. За вечерею Тоска могла вголос замислитися, як далеко Місяць від Сонця. Ілон на це видавав точні дані у перигеї та апогеї. «Якщо у нас було якесь питання, Тоска завжди казала: "Просто спитайте нашого генія", - розповідає Мей. - Ми могли запитати його про що завгодно. Він це просто пам'ятав. Через свою незграбність Ілон остаточно закріпив за собою репутацію книжкового хробака. «Він не дуже спортивний», - каже Мей.

Мей розповідає про один випадок, коли Ілон якось увечері грався надворі зі своїм братом, сестрою і двоюрідними братами. Коли один із них поскаржився, що боїться темряви, Ілон зауважив, що «темрява - це лише відсутність світла», проте це аж ніяк не підбадьорило перелякану дитину. Наявне в Ілона ще у дитячому віці постійне прагнення виправляти людей та його шорсткість відштовхували інших дітей і посилювали в ньому відчуття ізольованості. Ілон щиро вважав, що люди раді дізнаватися про дефекти у своєму мисленні. «Діти таких відповідей не люблять, - каже Мей. - Вони казали: „Ілоне, ми з тобою більше не гратимемося". Мені як матері було дуже сумно, бо йому, гадаю, хотілося мати друзів. Кімбал і Тоска приводили додому друзів, а Ілон не приводив, і йому хотілося погратися з ними. Але він, знаєте, ніяковів». Мей заохочувала Кімбала й Тоску залучати до гри Ілона. Вони відповідали так, як це роблять діти: «Мамо, але з ним неприкольно». Проте з роками в Ілона сформувалася сильна і ніжна прив'язаність до своїх брата, сестри і двоюрідних братів (синів його тітки по матері). Хоча у школі він тримався окремо, з членами своєї родини Ілон поводився по-компанійському і з часом перебрав на себе роль старшого серед них, головного підбурювача.

Певний час життя у домі Масків було доволі добрим. Завдяки Ерроловим успіхам у бізнесі в родини був один із найбільших будинків у Преторії. Існує портрет трьох Масків-дітлахів, зроблений, коли Ілонові було близько восьми років. На цьому фото троє русявих акуратних дітлахів сидять один поряд з одним на цегляному ґанку; на тлі видно відомі преторійські фіолетові жакарандові дерева. В Ілона великі круглі щоки і широка усмішка.

Невдовзі після того, як було зроблено цю світлину, сім'я розпалася. Протягом року його батьки спочатку роз'їхалися, а потім офіційно розлучилися. Мей з дітьми переїхала до літнього будинку родини у Дурбані, на східному узбережжі Південної Африки. Після кількох років такого улаштування Ілон вирішив, що хоче жити з батьком. «Мій батько здавався таким сумним і самотнім. Мама мала трьох дітей, а він - жодної, - каже Маск. - Це здалося мені несправедливим». Деякі члени Маскової родини дотримуються думки, що Ілоном керувала його логічна природа, але інші стверджують, що на хлопчика дуже тиснула Кора, мати його батька. «Я не могла зрозуміти, навіщо йому залишати цей щасливий дім, який я для нього облаштувала, цей справді щасливий дім, - розповідає Мей. - Але Ілон дуже незалежний». Джастін Маск, колишня дружина Ілона та мати його п'ятьох хлопчиків, висунула припущення, що Ілон більше ототожнював себе з альфа-чоловіком у домі, і емоційний аспект цього рішення його не надто непокоїв. «Я не думаю, що він був особливо близький чи з матір'ю, чи з батьком», - каже Джастін; вона загалом описує клан Масків як холодний і який завгодно, тільки не схильний виявляти любов. Кімбал пізніше теж вирішив, що житиме з Ерролом, просто сказавши, що для сина природно хотіти жити з батьком.

Щоразу, коли заходить розмова про Еррола, члени Ілонової родини ніби німіють. Вони погоджуються між собою, що він чоловік не дуже приязний, але пояснювати детальніше відмовляються. Еррол з того часу одружився ще раз, і в Ілона є дві молодші єдинокровні сестри, якими він дуже опікується. Ілон разом із братом та сестрою, схоже, твердо вирішили не ганити Еррола публічно, щоб не завдавати прикрощів сестрам.

Основні факти такі: Ерролова родина має глибоке коріння у Південній Африці. Клан Масків може простежити свою історію в країні на дві сотні років углиб і має ту відзнаку, що їхнє прізвище містилося у найпершому телефонному до- віднику Преторії. Батько Еррола, Уолтер Генрі Джеймс Маск, був сержантом армії. «Я пам'ятаю, що він майже ніколи не розмовляв, - розповідає Маск. - Він лише пив віскі, мав сердитий вигляд і дуже вправно розв'язував кросворди». Кора Амелія Маск, мати Еррола, народилася в Англії у родині, відомій своїми інтелектуальними генами. Вона однаково любила і бути в центрі уваги, і своїх онуків. «Наша бабуся мала дуже владний характер і була доволі підприємливою жінкою, - каже Кімбал. - Вона дуже на нас вплинула». Ілон вважав свої стосунки з Корою - або Наною, як він її називав, - особливо близькими. «Після розлучення батьків вона багато мною опікувалася, - каже він. - Вона забирала мене зі школи, і я зависав десь поряд з нею, граючи у Scrabble чи щось таке».

На перший погляд, життя у домі Еррола було чудовим. Він мав багато книжок, які Ілон міг прочитати від А до Я, і достатньо грошей, щоб купити комп'ютер та інші речі, які хотів Ілон. Еррол брав дітей у свої численні мандрівки за кордон. «Це було навдивовижу цікаво, - каже Кімбал. - У мене залишилося про це багато гарних спогадів». Еррол також справляв враження на дітей своїм інтелектом і навчив їх деяких практичних речей. «Він був талановитим інженером, - розповідає Маск. - Він знав, як працює кожний фізичний об'єкт». І Ілон, і Кімбал мусили відвідувати майданчики Ерролових інженерних проектів і навчитися класти цеглу, встановлювати сантехніку, вставляти вікна та проводити електрику. «Були веселі моменти», - каже Ілон.

Еррол, за описом Кімбала, «був ультраприсутнім і мав дуже інтенсивну особистість». Він садив Ілона та Кімбала перед собою і по три-чотири години читав нотації, не даючи хлопцям відповісти. Він, схоже, отримував задоволення від того, що був жорсткий із хлопцями, і намагався позбавити усі їхні звичайні дитячі заняття й тіні веселощів. Час від часу Ілон намагався переконати тата переїхати до Америки та часто говорив про свої наміри в майбутньому жити у Сполучених Штатах. Еррол реагував на ці мрії, влаштовуючи Ілонові урок. Він відсилав хатню прислугу і змушував Ілона виконувати всю хатню роботу, щоб навчити його, що означає «гратися в американця».

Хоча Ілон і Кімбал відмовилися розповісти подробиці, вони явно пережили в ті роки зі своїм батьком щось жахливе - щось, що завдало їм глибокої рани. Вони обидва кажуть, що їм довелося витримати якийсь різновид психологічних тортур. «Там точно серйозні проблеми з хімічним балансом, - сказав Кімбал. - Які, я впевнений, ми з Ілоном успадкували. Це було емоційно дуже складне виховання, але воно зробило нас тими, ким ми є сьогодні». Мей наїжачилася, коли я підняв тему Еррола. «Це людина, з якою неможливо бути у нормальних стосунках, - каже вона. - Він не може бути лагідним ні до кого. Я не хочу розповідати історій, бо вони жахливі. Знаєте, про таке просто не говорять. Це зачіпає дітей і онуків».

На моє прохання поговорити про Ілона Еррол відповів електронним листом: «Ілон був дуже незалежним і зосередженим хлопчиком, коли жив зі мною. Він любив комп'ютерну науку ще до того, як хоч хтось у Південній Африці дізнався, що це таке. Його здібності отримали широке визнання вже коли йому було дванадцять років. Ілон і його брат Кімбал у роки дитинства та юності займалися стількома різними речами, що назвати щось одне важко. Вони багато подорожували зі мною і Південною Африкою, і світом загалом, з шестирічного віку регулярно відвідуючи всі континенти. Ілон та його брат і сестра були і залишаються прикладом усього, чого міг би бажати батько. Я дуже пишаюся тим, чого досяг Ілон».

Еррол поставив Ілона у копію цього імейла, і Ілон суворо відрадив мені листуватися з його батьком, наполягаючи на тому, що його версії подій минулого не можна довіряти. «Він дивний персонаж», - сказав Маск. Але коли я попросив його розповісти більше, Маск ухилився. «Можна абсолютно точно сказати, що моє дитинство не було добрим, - сказав він. - Воно може виглядати добрим. Не те щоб у ньому не було нічого доброго, але це не було щасливе дитинство. Це було ніби мордування. У нього добре виходить робити чиєсь життя нещасним - інакше не скажеш. Він може взяти будь-яку ситуацію, якою би позитивною вона не була, і зробити її поганою. Він нещаслива людина. Я не знаю... чорт... я не знаю, що має статися, щоб людина стала такою. Розповідати вам щось більше означає спричинити забагато неприємностей». Ілон і Джастін заприсягнулися, що їхні діти ніколи не зустрінуться з Ерролом.

Ілон уперше побачив комп'ютер, коли йому було десять років. Це було у торговельному центрі Sandton City в Йоганнесбурзі. «Там була крамниця електроніки, яка в основному продавала музичні центри і тому подібне, але потім в одному куті у них з'явилося декілька комп'ютерів», - розповідає Маск. Він одразу відчув якесь благоговіння - «Це було типу "Вау! Ніфіга собі!”» - перед машиною, яку можна запрограмувати виконувати накази людини. «Я просто мусив це мати. І почав канючити, щоб батько купив мені комп'ютер», - каже Маск. Невдовзі він став володарем Commodore VIC-20, популярної домашньої машини, яка надійшла у продаж 1980 року. Ілонів комп'ютер постачався із п'ятьма кілобайnами пам'яті та посібником з мови програмування BASIC. «Уроки були розраховані десь на шість місяців, - каже Маск. - Я як маніяк не спав три доби і пройшов усю книжку. Це здавалося мені найбільш суперцікавою річчю, яку я коли-небудь бачив». Попри те, що Масків батько був інженером, він був трохи луддитом і зневажливо відкидав можливості машини. Ілон переказує, що «він сказав, що це лише для ігор і що для справжніх інженерних завдань це не годиться. Я просто відповів: „ Ну, як скажеш“».

Незважаючи на свою заглибленість у книжки та новий комп'ютер, Ілон часто ставав для Кімбала та своїх двоюрідних братів (дітей Кей) Расса, Піндона й Пітера Райвів провідником у нових пригодах. Одного року вони спробували себе у продажі пасхальних яєць, обходячи свій район із товаром і стукаючи у двері. Яйця не були надто гарно прикрашені, але хлопці все одно робили націнку у декілька сотень відсотків для своїх багатих сусідів. Ілон також був ініціатором їхніх занять саморобною вибухівкою і ракетами. У Південній Африці не було наборів для ракетного моделювання виробництва Estes, популярних серед моделістів, тож Ілон створював власні хімічні суміші та закладав їх у каністри. «Навіть дивно, як багато речей можна переробити у вибухівку, - каже Ілон. - Селітра, сірка і вугілля - основні інгредієнти пороху; і якщо змішати концентровані кислоту і луг, при цьому, як правило, виділяється багато енергії. Гранульований хлор з гальмівною рідиною - це теж було видовище. Мені поталанило, що всі мої пальці досі при мені». Коли хлопці не гралися з вибухівкою, вони надягали декілька шарів одягу та захисні окуляри і стріляли один в одного кульками з пневматичної зброї. Ілон і Кімбал влаштовували гонки на кросових мотоциклах на пустирях, доки одного дня Кімбал не злетів зі свого мотоцикла і його не кинуло в огорожу з колючого дроту.

3 роками підприємливі починання двоюрідних братів ставали серйознішими; якось вони навіть спробували відкрити центр аркадних ігрових автоматів. Без відома батьків хлопці вибрали місце для свого салону, домовилися про оренду і почали готувати документи, щоб отримати дозвіл на бізнес. На якомусь етапі їм треба було знайти когось старшого за вісімнадцять років, щоб підписати якийсь документ, і ані батько Райвів, ані Еррол не погодилися. Лише через пару десятиліть Ілон і Райви нарешті почнуть спільний бізнес.

Можливо, найзухвалішими подвигами хлопчаків були їхні поїздки між Преторією та Йоганнесбурґом. У 1980-х роках у Південній Африці був розгул насильства, і п'ятдесятип'ятикілометрову поїздку залізницею, яка з'єднувала Преторію з Йоганнесбурґом, можна було вважати однією з найнебезпечніших мандрівок у світі. Кімбал бачить у тих подорожах потягом досвід, який допоміг сформувати його та Ілонову особистості. «Південна Африка не була веселим і безтурботним місцем, а таке на тебе впливає. Ми бачили деякі дуже жорстокі речі. Це було частиною нашого нетипового виховання - ця божевільна низка досвідів, які змінюють твоє ставлення до ризику. Ти не виростаєш з тією думкою, що знайти роботу - найскладніша частина. Це недостатньо цікаво».

Хлопчакам було від тринадцяти до шістнадцяти років, і в Йоганнесбурзі вони розділяли свій час між вечірками і гіківськими витівками. Під час однієї вилазки вони пішли на турнір з Dungeons & Dragons. «Це була наша година слави як королів усіх ботанів», - розповідає Маск. Усі хлопці були схиблені на цій рольовій грі, в якій хтось має задати настрій для змагання, придумуючи і потім описуючи сцену. «Ви увійшли в кімнату, і в кутку стоїть скриня. Що ви зробите?.. Ви відкриваєте скриню. Ви активували пастку. На волю вискочили десятки гоблінів». Ілон був чудовим ігровим майстром і напам'ять знав усі тексти, що описують сили монстрів та інших персонажів. «Під проводом Ілона ми зіграли надзвичайно добре і виграли турнір, - каже Пітер Райв. - Для виграшу потрібна ця неймовірна уява, й Ілон справді міг задати тон, який захоплював і надихав людей».

Та версія Ілона, яку його однолітки бачили у школі, надихала значно менше. Протягом середніх і старших класів Ілон змінив декілька шкіл. Відповідник восьмого та дев'ятого класів він провів у старшій школі Брайанстон. Одного дня Ілон і Кімбал сиділи на верхній приступці бетонних сходів, коли якийсь хлопець вирішив напасти на Ілона. «Я, по суті, ховався від банди, яка хрін зна чому вирішила мене вполювати. Здається, я випадково штовхнув цього хлопця на лінійці того ранку, і він страшенно образився». Хлопець підкрався до Ілона ззаду, ногою вдарив його по голові і потім зіштовхнув його зі сходів. Маск перевертом скотився по всьому прольоту, і ватага хлопців напала на нього: деякі ногами били Маска у боки, а ватажок товк його головою об землю. «Це була зграя довбаних психопатів, — каже Маск. — Я знепритомнів». Кімбал, нажаханий, дивився на це, перелякавшись за життя Ілона. Він кинувся вниз по сходах і побачив, що обличчя Ілона закривавлене і спухле. «Він виглядав так, ніби щойно зійшов з боксерського рингу», — розповідас Кімбал. Ілона відвезли до лікарні. «Я зміг повернутися до школи лише через тиждень», — каже Маск. (2013 року Маск на прес-конференції розповів, що йому зробили пластичну операцію на носі, щоб виправити наслідки того побиття.)

Маск три чи чотири роки терпів безупинні переслідування від цих биків. Вони навіть били хлопця, якого Маск вважав своїм найкращим другом, доки той не погодився перестати спілкуватися з Маском. «Ба більше, вони підмовили його — підмовили мого найкращого довбаного друга — виманити мене зі схованки, щоб вони могли мене побити, — каже Маск. — І це було до біса боляче». Очі Маска, коли він це розповідає, наповнюються слізьми, а голос тремтить. «Вони чомусь вирішили, що я буду їхньою мішенню, і вони безупинно мене кошмарили. Ось чому мос зростання було важким. Роками я не мав передиху. У школі за тобою ганяється банда, яка хоче побити тебе до півсмерті, а потім ти приходиш додому, а там таке саме пекло. Це був безперервний жах».

Наступні класи Маск провів уже у Преторійській старшій школі для хлопчиків, де внаслідок того, що він швидко підріс, а поведінка учнів була назагал краща, життя було стерпнішим. Преторійська школа для хлопчиків, хоча формально була державною, протягом останніх ста років функціонувала більше як приватна. Це було місце, до якого посилали юнаків, якщо хотіли підготувати їх до навчання в Оксфорді чи Кембриджі.

Хлопці з Маскового класу пам'ятають його як приємного тихого учня, який нічим особливим не вирізнявся. «Було четверо чи п’ятеро хлопців, яких вважали найрозумнішими,— каже Діон Прінслу, який на декількох предметах сидів позаду Ілона. — Ілон не був одним із них». Те саме сказали ще півдесятка хлопців, які також відзначили, що відсутність у Маска будь-якого інтересу до спорту фактично ізолювала його в культурі, схибленій на атлетиці. «Чесно, не було жодної ознаки, що він стане мільярдером, — сказав Ґідеон Фур'є, інший його однокласник. — У школі він ніколи не був лідером. Я був дуже здивований, дізнавшись, ким він став».

Хоча Маск не мав у школі жодного близького друга, його ексцентричні зацікавлення запам'яталися. Один хлопець — Тед Вуд — згадав, як Маск приносив до школи моделі ракет і запускав їх під час перерв. Це був не єдиний натяк на його амбіції. Під час дебатів на уроці природничих наук Ілон привернув увагу тим, що гучно протестував проти викопних палив, підкреслюючи переваги сонячної енергії, — майже блюзнірство у країні, яка активно видобуває викопні ресурси Землі. «Він завжди мав тверді переконання», — каже Вуд. Теренсі Біні, однокласник, який після школи продовжував підтримувати контакт з Ілоном, стверджував, що фантазії колонізації інших планет почалися у Маска теж ще в школі.

Іншим прикладом зазирання у майбутнє є спогад про те, як одного разу Ілон і Кімбал під час перерви теревенили на вулиці, холи Вуд перебив їх і спитав, про що вони говорять. «Вони сказали: "Ми обговорюємо те, чи справді у фінансовій галузі потрібні банки з мережею філій; може, колись ми перейдемо до безпаперових банківських послуг". Я пам'ятаю, що мені це здалося абсурдним. Я сказав: "Ага, чудово" »^[7].

Хоча Маск, може, і не належав до академічної еліти свого класу, він був серед жменьки студентів, чиї оцінки і заявлені зацікавлення дозволили обрати їх для проходження експериментального комп'ютерного курсу. Учнів, обраних із різних шкіл, навчали мов програмування BASIC, COBOL і PASCAL. Маск продовжував доповнювати ці технологічні нахили своєю любов'ю до наукової фантастики й фентезі та навіть спробував написати кілька оповідань, у яких ішлося про драконів і надприродних істот. «Я хотів написати щось на кшталт "Володаря перснів" », — каже він.

Мей дивилася на ці роки старших класів школи материнським поглядом і розповіла багато історій про видовищні академічні досягнення Маска. Відеогра, яку він написав, сказала вона, справила враження на значно старших, досвідченіших техногіків. На іспитах з математики він розв'язував завдання, призначені для старшої молоді, ніби лущив горішки. І він мав неймовірну пам'ять. Єдина причина, з якої він не перевершив у оцінках інших хлопців, — це відсутність цікавості до того, що задавали в школі.

Маск дивився на це так: «Для мене це було питання того, які оцінки потрібні мені, щоб дістатися туди, де я хочу опинитися. Були обов'язкові предмети на кшталт африкаансу, і я просто не бачив сенсу його вивчати. Це видавалося мені абсурдним. Я отримував оцінку, щоб не вилетіти, і цього було досить. Такі речі, як фізика і комп'ютери, — там я отримував найвищі оцінки, які тільки можна було отримати. Для оцінки має бути причина. Я краще гратиму в відеоігри, писатиму софт і читатиму книжки, ніж намагатимусь отримати "відмінно" там, де це не має сенсу.

Я пам'ятаю, як отримував двійки в четвертому-п'ятому класах. Тоді бойфренд моєї матері сказав мені, що якщо я не складу ці речі, це мене затримає. Я справді не знав, що для переходу до наступного класу треба скласти всі предмети. Після того я отримував із цих предметів найкращі оцінки в класі».

У сімнадцять років Маск переїхав із Південної Африки до Канади. Він часто розповідає про цей переїзд у пресі і, пояснюючи свою мотивацію втечі, спирається, як правило, на дві версії. Короткий опис: Маск хотів якомога швидше переїхати до Сполучених Штатів і використав Канаду як зручний перевалочний пункт завдяки своєму канадському корінню. Друга історія, яку він подає, більше торкається питання громадянської свідомості. У ті часи служба в армії була в Південній Африці обов'язковою. Маск хотів уникнути армії, як він каже, тому що так він був би змушений стати частиною режиму апартеїду.

Про ще одну річ згадують доволі рідко: Маск п’ять місяців провчився в Преторійському університеті, перш ніж вирушити у свою велику подорож. Він вирішив вивчати фізику та інженерну науку, але вчився без ентузіазму і скоро кинув навчання. Маск описує той час в університеті як просто якесь заняття, яким можна було заповнити час до отримання канадських документів. На додачу до неістотності цього періоду в його житті, Маскове ледарювання в університеті з метою уникнути обов'язкової в Південній Африці військової служби доволі-таки підриває історію про замисленого, авантюрного юнака, яку йому подобається розповідати. Саме через це він ніколи не згадує про період навчання у Преторійському університеті.

Утім, не підлягає сумніву те, що Маск довший час усім своїм єством прагнув переїхати до Сполучених Штатів. Рано виявлені Маскові нахили до комп'ютерів і технологій зростили у ньому інтенсивну зацікавленість Кремнієвою долиною, і його подорожі за кордон зміцнили уявлення про те, що Америка— правильне місце для досягнення того, що він собі запланував.

Натомість Південна Африка пропонувала значно менше можливостей для підприємливої душі. Як висловився Кімбал: «Для такої людини, як Ілон, Південна Африка була наче в'язниця».

Можливість втекти відкрилася перед Маском, коли зміни в законодавстві дозволили Мей передати її канадське громадянство своїм дітям. Маск негайно почав з'ясовувати, які папери треба зібрати для цього процесу. Щоб отримати схвалення канадського уряду і зрештою канадський паспорт, знадобився рік. «Ось тоді Ілон сказав: "Я їду до Канади" », — розповідає Мей. У ті доінтернетні часи Маск мусив вичекати три нестерпні тижні, доки квиток на літак не прийде поштою. Маючи його в руках, він, не змигнувши оком, покинув свій дім назавжди.

3

КАНАДА

Велика втеча Маска до Канади не була добре продуманою. Він знав, що у нього в Монреалі є двоюрідний дід, тож сів на літак і вирушив у подорож з надією на краще. Прибувши до Канади в червні 1988 року, Маск знайшов телефон-автомат і за допомогою довідкової спробував знайти двоюрідного діда. Коли йому це не вдалося, він подзвонив до матері за П рахунок. У неї були для нього погані новини. Перед Масковим від'їздом Мей надіслала своєму дядькові листа і отримала відповідь, коли її син був у дорозі. Дядько перебрався до Міннесоти, що означало, що Маскові не буде де зупинитися. Із сумками в руках Маск попрямував до молодіжного хостелу.

Провівши декілька днів у Монреалі і трохи познайомившись із містом, Маск спробував скласти довготривалий план. У Мей були родичі, розкидані по всій Канаді, і Маск почав із ними сконтактовуватися. За сто доларів він купив квиток на автобус, який був дійсний по всій країні та дозволяв йому сідати на автобус і сходити з нього де завгодно, і попрямував до Саскачевану, колишнього дому його дідуся. Після автобусної мандрівки завдовжки у три тисячі кілометрів він опинився у Свіфт-Каррент, місті з п’ятнадцятитисячним населенням. 3 автобусної станції Маск зателефонував троюрідному братові, який зовсім цього не очікував, і автостопом дістався до його будинку.

Наступний рік Маск провів, працюючи на різних випадкових роботах по всій Канаді. Він доглядав за овочами і вигрібав зерно з зернових бункерів на фермі свого кузена у малесенькому містечку Уолдек. Там Маск відсвяткував свій вісімнадцятий день народження, з'ївши торт разом із нововіднайденими родичами і декількома незнайомими сусідами. Після цього у Ванкувері, провінція Британська Колумбія, він навчився різати дерев'яні колоди бензопилкою. Найважча робота, за яку взявся Маск, стала результатом візиту до служби зайнятості. Він запитав, за яку роботу найкраще платять, і нею виявилася чистка бойлерної на тартаку за вісімнадцять доларів за годину. «Ти надягаєш захисний костюм і потім пробираєшся через цей маленький тунель, у який ти ледве влазиш, — розповідає Маск. — Ти маєш лопату і мусиш увесь оцей пісок, всю цю глевку масу, відходи, які все ще парують, вигребти через ту нору, через яку ти заліз. Іншого виходу немає. Хтось на іншому боці вигрібає це у тачку. Якщо ти затримаєшся там довше ніж півгодини, то перегрієшся і помреш». Тиждень розпочався у колективі з тридцяти осіб. На третій день залишилося п'ятеро. Наприкінці тижня працювали лише Маск і двоє інших чоловіків.

Поки Маск мандрував Канадою, його брат, сестра і мати теж шукали шляхи, якими можна було туди дістатися^[8]. Відколи Кімбал та Ілон нарешті возз'єдналися у Канаді, їхні невгамовні, пустотливі характери розквітли. Ілон 1989 року вступив до Університету Queen`s у Кінгстоні, провінція Онтаріо. (Він обрав Queen`s, а не Університет Waterloo, бо вважав, що у Queen`s більше гарних жінок.)^{2} У позанавчальний час Ілон із Кімбалом читали газету і разом визначали, з ким зі згаданих там цікавих людей вони хотіли б зустрітися. Потім вони по черзі дзвонили без попередження до цих людей, питаючи, чи ті не погодяться з ними пообідати. Серед тих, до кого вони так чіплялися, — директор із маркетинґу бейсбольної команди Toronto Blue Jays,бізнес-оглядач газети «The Globe and Mail» і один із топ-менеджерів банку Scotiabank (він же Bank of Nova Scotia) на ім'я Пітер Ніколсон. Ніколсон добре пам'ятає дзвінок від хлопців. «Я не звик отримувати прохання невідомо від кого, — розповів він. — Я був цілком готовий пообідати із хлопцями, які були настільки рішучими». На визначення дня і часу зустрічі з Ніколсоном пішло шість місяців, але, як і слід було очікувати, брати Маски не полінувалися здійснити тригодинну поїздку залізницею і з'явилися на зустріч вчасно.

Перша зустріч із братами Масками залишила у Ніколсона враження, які багато хто поділяє. Обидва гідно трималися і були ввічливі. Втім, Ілон своєю завченістю і незграбністю явно контрастував із харизмою і здатністю викликати до себе прихильність, якими вирізнявся Кімбал. «Розмова з ними мене вразила й захопила, — каже Ніколсон. - Вони були такі цілеспрямовані». Ніколсон врешті-решт запропонував Ілонові літню практику у своєму банку і став його довіреним порадником.

Невдовзі після їхньої першої зустрічі Ілон запросив дочку Ніколсона Крісті на вечірку з нагоди свого дня народження. Крісті з'явилася у торонтському помешканні Мей із банкою домашнього лимонного крему в руках. її зустріли Ілон і ще п’ятнадцятеро інших людей. Ілон уперше бачив Крісті, але підійшов просто до неї та відвів її до дивана. «Його, здається, другим реченням було: "Я багато думаю про електромобілі", — каже Крісті. — відтак він повернувся до мене і сказав: “А ти думаєш про електромобілі?”» Розмова залишила у Крісті, яка зараз є оглядачем новин науки, виразне враження, що Маск - гарний собою, привітний хлопець і при цьому неймовірний ботан. «Чомусь мене та мить на дивані дуже вразила, — каже вона. — Було видно, що він інший. Цим він мене захопив».

3 кутастими рисами обличчя і русявим волоссям, Крісті була якраз Масковим типажем, і вони продовжували спілкуватися весь час, поки Маск жив у Канаді. Вони ніколи по-справжньому не зустрічалися, але Маск був для Крісті достатньо цікавим, щоб вести з ним довгі телефонні розмови. «Одного вечора він сказав мені: "Якби в мене була можливість не їсти, щоб відводити більше часу на роботу, я б не їв. Хотілося б, щоб існував спосіб отримувати поживні речовини без витрачання часу на їжу". Така надзвичайна робоча етика у такому віці, а також інтенсивність його особистості просто впадали у вічі. Ці слова були одними з найнезвичніших, які я коли-небудь чула».

У цей канадський період Маск зав'язав глибші стосунки з Джастін Уілсон, яка теж навчалася у Квінз. 3 довгими ногами і довгим каштановим волоссям, Уілсон випромінювала романтику і сексуальну енергію. Джастін на той час вже встигла покохати старшого чоловіка і кинути його, щоб вступити до коледжу. Її наступною перемогою мав бути персонаж у шкірянці та з пораненою душею, щось на кшталт Джеймса Діна^[9]. Але доля розпорядилася так, що якось на кампусі Джастін впала в око Маску, акуратно вдягненому і з аристократичною вимовою, і він заповзявся добитися побачення з нею. «Вона доволі круто виглядала, — каже Маск. — Вона також була розумною: інтелектуалка з трохи різкою вдачею. Вона мала чорний пояс з таеквондо, була напівбогемною, ну і взагалі, знаєте, була крутою дівчиною університету». Він зробив перший крок просто перед її гуртожитком, де ніби випадково зіштовхнувся з нею, а потім нагадав, що вони вже бачилися на якійсь вечірці, Джастін, яка була у коледжі перший тиждень, погодилася на Маскову пропозицію побачення за морозивом. Коли він прийшов забрати Уілсон, Маск знайшов на дверях її гуртожитської кімнати записку, яка повідомляла, що Маск піймав облизня. «Вона написала, що мусила піти готуватися до іспиту, тож не могла піти зі мною і їй було дуже шкода», — розповів Маск. Маск потім уполював найкращу подругу Джастін і зробив невеличке дослідження, запитавши, де Джастін зазвичай робить домашні завдання і яке її улюблене морозиво. Згодом Маск з'явився у студентському центрі, де Джастін ховалася і зубрила іспанську мову, тримаючи у руках два ріжки вже підталого морозива зі шматочками шоколаду.

Уілсон мріяла про спекотний роман з письменником. «Я хотіла стосунків, як у Сильвії з Тедом»^[10], — каже вона. Замість цього вона закохалася в невтомного амбітного гіка. Пара разом пішла на курс патопсихології і після іспиту порівняла оцінки. Джастін отримала 97, Маск — 98. «Він пішов до професора, убалакав його щодо тих двох балів, яких йому забракло, і отримав сто, — розповідає Джастін. — Я відчувала, ніби ми в постійному змаганні». Маск бував і романтичним. Одного разу він прислав Уілсон дванадцять троянд, і на кожній з них була окрема записка; він також подарував Уілсон примірник «Пророка» Халіля Джебрана, повний рукописних романтичних роздумів. «Він може ой як закрутити голову», — каже Джастін.

Протягом навчання в університеті молоді люди зустрічалися з перервами. Маску доводилося докладати великих зусиль, щоб стосунки не згасли. «Вона була уся з себе модна, зустрічалася з найкрутішими хлопцями і взагалі не цікавилася Ілоном, — каже Мей. — Йому було важко це пережити». Маск спробував позалицятися до інших дівчат, але знову й знову повертався до Джастін. Кожного разу, коли вона виказувала до нього прохолоду, Маск реагував як завше: переходив у наступ. «Його дзвінки були дуже наполегливими,— каже вона. — Я завжди знала, що це Ілон, тому що телефон дзвонив безперестанку. Він просто не сприймає відповіді "ні". Його неможливо позбутися. Він для мене справді як Термінатор. Він зупиняє свій погляд на чомусь і каже: "Це моє". Потроху-помалу він мене завоював».

Коледж Маску сподобався. Він навчився менше демонструвати своє всезнайство, водночас знайшовши групу людей, які поважали його інтелектуальні здібності. Студенти університету були менше схильні насміхатися над його затятими переконаннями щодо енергетики, космосу або ще чогось, чим він якраз тоді захоплювався. Маск знайшов людей, які реагували на його амбіції, а не кепкували з них, і він живився з цього середовища.

Наваід Фарук, канадець, який виріс у Женеві, опинився у тому самому гуртожитку, де на першому курсі восени 1990 року мешкав Маск. Обидва жили у міжнародній секції, де студента-канадця селили разом зі студентом з-за кордону. Маск трохи не вписувався у систему, бо формально вважався канадцем, але майже нічого не знав про своє середовище. «Мій сусід був із Гонконгу — дуже хороший хлопець, — каже Маск. — Він сумлінно відвідував кожну лекцію, і це мені допомагало, оскільки я ходив на мінімально допустиму кількість занять». Деякий час Маск продавав запчастини до комп'ютерів і цілі комп'ютери, щоб заробити трохи додаткових грошей. «Я міг зібрати щось на спеціальне замовлення — наворочену геймерську машину або щось простеньке для роботи з текстом — дешевше, ніж було у крамницях, — розповідає Маск. — Або якщо чийсь комп'ютер не завантажувався чи там був вірус, я міг це полагодити. Я міг розв'язати, за великим рахунком, будь-яку проблему». Фарук і Маск зблизилися завдяки досвіду життя за кордоном і спільному зацікавленню настільними стратегічними іграми. «Я не думаю, що йому легко зав'язувати дружні стосунки, але він дуже відданий тим друзям, яких уже має», — розповів Фарук. Коли вийшла відеогра Civilization, університетські друзяки годинами розбудовували свої імперії — на велике невдоволення дівчини Фарука, яку забували в іншій кімнаті. «Ілона це могло поглинути на багато годин», — каже Фарук. Студенти насолоджувалися своїм способом життя одинаків. «Ми такі люди, що можемо на вечірці стояти окремо і не почуватися ніяково, — каже Фарук. — Ми можемо заглибитися у думки і не відчувати, що ми якісь соціально дивні».

У коледжі Маск виявляв більше амбітності, ніж у школі. Він вивчав бізнес-адміністрування, змагався на конкурсах публічних виступів і загалом почав демонструвати той особливий стиль інтенсивності та змагальності, який позначає його поведінку нині. Після одного з іспитів з економіки Маск, Фарук і ще декілька студентів, які проходили цей курс, повернулися до гуртожитку і почали порівнювати свої записи, щоб спробувати визначити, чи добре вони склали тест. Швидко з'ясувалося, що Маск володів матеріалом упевненіше, ніж будь-хто. «Це була група студентів із доволі високими показниками успішності, але Маск був далеко за межами кривої нормального розподілу»,— каже Фарук. Інтенсивність Маска і далі була константою в їхніх тривалих стосунках. «Коли Ілон чимось займається, у нього просто розвивається цей інший рівень зацікавленості цим, ніж в інших людей. Це те, що відрізняє Ілона від решти людства».

1992 року, провівши два роки у Queen's, Маск перевівся до Пенсильванського університету, в якому отримав стипендію. Маск вважав, що університет із Ліги плюща, можливо, відчинить перед ним якісь додаткові двері, і вирішив працювати над отриманням двох ступенів: спочатку ступінь з економіки від Уортонської бізнес-школи, а потім ступінь бакалавра з фізики. Джастін залишилася у Queen's, працюючи над своєю мрією стати письменницею, і на відстані підтримувала стосунки з Маском. Час від часу вона до нього навідувалася, і вони іноді вирушали на романтичний вікенд до Нью-Йорка.

У Пенсильванському університеті Маск іще більше розквітнув і став почуватися насправді комфортно у компанії колег — студентів-фізиків. «У Пенн він зустрів людей, які думали так, як він, — каже Мей. — Там можна було знайти справжніх ботанів, і він отримував величезне задоволення від спілкування з ними. Я пам'ятаю, як пішла з ними на обід і вони обговорювали щось із фізики. Казали речі на кшталт: "А плюс Б дорівнює пі-квадрат", — чи щось таке. І голосно сміялися. Було класно бачити його таким щасливим». Однак Маскові знову не вдалося зав'язати багато дружніх стосунків у загальній масі студентів. Знайти студентів, які взагалі пам'ятають, що він там був, складно. Але він таки знайшов там одного дуже близького друга на ім'я Адео Рессі, який згодом і сам стане підприємцем у Кремнієвій долині і який досі підтримує з Маском надзвичайно міцну дружбу.

Рессі — довготелесий чоловік на зріст понад метр вісімдесят п’ять, із дещо ексцентричними манерами. Він був артистичним, барвистим контрастом до працьовитого і стриманішого Маска. Вони обидва були студентами за переведенням, і їх розмістили у простацькому гуртожитку для першокурсників. Безживне соціальне середовище не виправдало очікувань Рессі, і він умовив Маска винайняти великий будинок за межами кампуса. Вони знайшли будинок на десять спалень за доволі низьку плату — старий житловий будинок студентського братства, який довгий час ніхто не орендував. Протягом тижня Маск і Рессі навчалися, але з наближенням вікенду будинок перетворювався на нічний клуб, переважно зусиллями Рессі. Він закривав вікна мішками для сміття, щоб досягнути всередині повної темряви, і декорував стіни яскравими кольорами та будь-якими предметами, які міг знайти. «Це була справжнісінька забігайлівка на кшталт нелегальних барів часів сухого закону, — розповів Рессі. — До нас набивалося іноді й п’ятсот людей. Ми брали за вхід п’ять доларів, а далі — пий скільки зможеш: пиво, желе з горілкою і всякі такі речі».

Із настанням п’ятниці земля навколо будинку трусилася від потужності басів, що лунали з колонок Рессі. Мей відвідала одну з вечірок і побачила, що Рессі поприбивав до стін різні предмети і розмалював їх фарбою, що світилася у темряві. Їй самій випало стояти на дверях, виконуючи функції гардеробниці та касирки, і коли коробка з-під взуття почала наповнюватися грошима, вона для захисту екіпірувалася парою ножиць.

У другому будинку було чотирнадцять кімнат. Маск і Рессі жили там зі ще одним другом. Вони робили столи, кладучи листи фанери на використані діжки, і вигадували інші способи виготовлення саморобних меблів. Одного разу Маск, повернувшись додому, побачив, що Рессі прибив його робочий стіл до стіни і розмалював його фосфоресцентними фарбами. Маск відреагував на це тим, що відірвав стіл, перефарбував його у чорний колір і сів учитися. «Я такий: "Чувак, це мистецька інсталяція для наших вечірок"», — розповідає Рессі. Якщо нагадати Маскові про цей інцидент, він спокійно відповість: «Це був стіл».

Маск іноді випиває порцію горілки з дієтичною кока-колою, але він не любить випивати; смак алкоголю йому не дуже подобається. «Комусь під час цих вечірок треба було залишатися тверезим, — розповідає Маск. — Я сам платив за своє навчання у коледжі і за одну ніч міг заробити суму, якої вистачало на місячну оренду. Адео відповідав за створення у будинку крутизни, а я був менеджером вечірок». За словами Рессі: «Ілон — найбільший суворо-правильний чувак, якого ви коли-небудь зустрічали. Він ніколи не пив. Він ніколи нічого не робив. Нуль. Анічогісінько». Єдиною ситуацією, в якій Рессі мусив втручатися і упомірнювати Маскову поведінку, були періоди запійних забав у відеоігри, які могли тривати по декілька днів.

Маскова давня зацікавленість сонячною енергією та пошуком інших нових способів енерговидобування ще більше поглибилися під час навчання у Пенн. У грудні 1994 року він мусив написати бізнес-план для одного з навчальних предметів і врешті-решт написав роботу під назвою «Як важливо бути сонячним»^[11]. Робота починалася словами, які демонструють Маскове іронічне почуття гумору. Вгорі першої сторінки він написав: «Сонце зійде завтра...» — відновлювана енергія у версії маленької сирітки Енні^[12]. Далі документ передрікав зростання значення технології виробництва сонячної енергії завдяки підвищенню якості матеріалів і будівництву великих сонячних електростанцій. Маск детально описав технологію роботи сонячних фотоелементів і різні сполуки, які могли б зробити їх ефективнішими. Він завершив роботу малюнком «електростанції майбутнього»: зображенням пари гігантських масивів сонячних панелей у космосі — завдовжки чотири кілометри кожен, — які надсилають енергію на Землю у формі мікрохвильових променів, що їх приймає антена діаметром у сім кілометрів. Маск отримав 98 балів за цю роботу, яка видалася його професорові «дуже цікавою і добре написаною».

Друга його робота з університетських часів описувала сканування наукових документів і книг, розпізнавання їхнього тексту і розміщення всієї цієї інформації в єдиній базі даних— можна сказати, суміш нинішніх Google Books і Google Scolar. Третю роботу присвячено ще одній улюбленій темі Маска — суперконденсаторам. На сорока чотирьох сторінках Маск виливав своє захоплення ідеєю нового способу зберігання енергії, який добре надавався б до його майбутніх проектів з електромобілями, літаками та ракетами. Посилаючись на найновіші дослідження однієї лабораторії у Кремнієвій долині, він писав: «Кінцевий результат — це перший новий спосіб зберігання значних кількостей електроенергії з часу винайдення батарей і паливних елементів. До того ж, оскільки суперконденсатор зберігає основні якості конденсатора, він може віддавати енергію у понад сто разів швидше, ніж батарея такої ж ваги, і перезаряджатися так само швидко». За цю роботу Маск отримав 97 балів і похвалу за «дуже ретельний аналіз» зі «зразковим фінансовим обґрунтуванням».

Ці професорські ремарки дуже точні. Масків ясний, стислий стиль письма — робота логіка, який із надзвичайною чіткістю рухається від одного пункту до наступного. Але що справді впадає у вічі, то це Маскова здатність оперувати складними концепціями фізики у нетрях бізнес-планування. Вже тоді він демонстрував незвичне вміння бачити послідовність кроків, які ведуть від наукового поступу до прибуткового бізнесу.

Почавши серйозніше розмірковувати над тим, що робити після коледжу, Маск деякий час думав, чи не податися у галузь комп'ютерних ігор. Він із дитинства був зациклений на відеоіграх і перебував на практиці у компанії з виробництва відеоігор. Але він дійшов висновку, що це недостатньо важливе заняття. «Мені дуже подобаються комп'ютерні ігри, але якби я робив справді круті комп'ютерні ігри, що це змінило б у світі? — каже він. — Це не мало б великого впливу. Незважаючи на те, що в мені закладено любов до відеоігор, я не міг змусити себе присвятити цьому кар'єру».

Даючи інтерв'ю, Маск часто намагається обов'язково донести до людей думку, що у цей період його життя він мав справді великі ідеї. За його словами, чи у Queen's, чи вже у Пенн він неодноразово віддавався мріям і зазвичай доходив одного й того самого висновку: інтернет, відновлювана енергія та космос будуть тими трьома сферами, що у наступні роки зазнають значних змін і будуть тими ринками, де він міг справити великий вплив. Він поклявся, що візьметься за реалізацію проектів у всіх цих сферах. «Я розповідав про ці ідеї всім моїм колишнім дівчатам і колишній дружині, — каже він. — Напевно, це звучало як супер-божевільні балачки».

Маскове наполягання на тому, що його пристрасть до електромобілів, сонячної енергії та ракет зародилася так рано, може сприйматися як закомплексованість. Складається враження, що Маск намагається штучно надати історії свого життя певної форми. Але для Маска важлива різниця між тим, щоб випадково натрапити на щось, і наявністю наміру. Маск уже давно хоче, щоб світ знав: він не такий, як пересічні підприємці Кремнієвої долини. Він не просто винюхував тренди, і його не переслідували думки про те, як розбагатіти. Весь цей час він діяв згідно із генеральним планом. «Я справді думав про все це у коледжі, — каже він. — Це не якась історія, вигадана постфактум. Я не хочу здаватися кимось, хто запізно причепився до цього потяга, або женеться за модним трендом, або просто є опортуністом. Я не інвестор. мені подобається втілювати в життя технології, які, як я вважаю, є важливими для майбутнього і якимось чином корисними».

4

ПЕРШИЙ СТАРТАП ІЛОНА

Влітку 1994 року Маск та його брат Кімбал зробили перші кроки до того, щоб стати справжніми американцями. Вони вирушили в автомобільну мандрівку через усю країну.

Кімбал перед цим працював, і доволі успішно, у франшизі малярних послуг College Pro, фактично керуючи невеличким бізнесом. Він продав свою частину франшизи, і разом з Маском, в якого теж були якісь кошти, вони скинулися на пошарпану BMW 320і сімдесятих років. Вони вирушили в дорогу з околиць Сан-Франциско у серпні, коли температура повітря у Каліфорнії злітає вгору. Перша частина подорожі вела до Нідлз, міста в пустелі Мохаве. Саме тоді вони пізнали радощі пітніння у машині без кондиціонера при температурі під п’ятдесят і зрозуміли всі принади піт-стопів у бургернях Carls Jr., де вони годинами відсиджувалися у прохолоді.

У мандрівці вони мали багато часу для веселих вибриків, типових для хлопців віком ледь за двадцять, а також для нічим не обмеженого нуртування капіталістичних мрій. Всесвітня мережа якраз ставала доступною людям завдяки появі сайтів-каталогів на кшталт Yahoo! та інструментів на кшталт браузера Netscape. Брати мали чудове уявлення про те, що таке інтернет, і гадали, що їм варто разом створити компанію — щось своє у мережі. На шляху від Каліфорнії до Колорадо, Вайомінгу, Південної Дакоти та Іллінойсу вони по черзі керували авто, проводили мозкові атаки і верзли всілякі нісенітниці, доки не настав час повертатися на схід, щоб Маск міг продовжити навчання тієї осені. Найкращою ідеєю, яка народилася під час подорожі, була онлайн-мережа для лікарів. Це не було щось аж настільки амбітне, як база електронних медичних карток, — радше це була система, що давала змогу лікарям обмінюватися досвідом і співпрацювати. «Нам здавалося, що якраз у медичній галузі можна було влаштувати струс статусу кво, — розповідає Кімбал. — Згодом я сів за складання бізнес-плану, прогнози продажів, маркетинг, але воно якось не пішло. Нас це не надихало».

Частину того літа перед мандрівкою Маск провів у Кремнієвій долині, практикантом у двох місцях. Удень він працював у дослідницькому інституті Pinnacle. Заснований у місті Лос-Ґатос, Pinnacle був стартапом, який наробив багато галасу. Його команда науковців досліджувала можливості використання суперконденсаторів як революційного джерела енергії в електричних та гібридних автомобілях. Ці дослідження також відхилялися — принаймні концептуально — на химерніші терени. Маск міг багато і довго говорити про те, як суперконденсатори можна застосувати у ручній лазерній зброї, подібній до тієї, що її використовують у «Зоряних війнах» та майже всіх інших футуристичних фільмах. Лазерні пістолети могли б випускати постріли велетенської енергії, а потім стрілець замінював би суперконденсатор у нижній частині пістолета, як замінюють магазин із кулями, і продовжував би стріляти далі. Суперконденсатори також виглядали обнадійливо як блоки живлення для ракет. Вони краще, ніж батареї, могли витримувати механічні навантаження під час запуску і краще тримали б заряд протягом тривалих проміжків часу. Маск закохався в роботу у Pinnacle та почав використовувати її як основу для деяких своїх експериментів у бізнес-плані, який він складав у Пенн, а також для своїх індустріалістських фантазій.

Вечорами Маск прямував до Rocket Science Games, стартапу з центральним офісом у Пало-Альто, який хотів створити найпросунутіші на той час відеоігри, з використанням компакт-дисків замість картриджів. На компакт-дисках можна було зберегти більше інформації, тож вони, теоретично, дозволили б компанії привнести голлівудський стиль у фабули і якість виробництва ігор. Під це завдання стартап зібрав команду інженерів і людей із кіноіндустрії, які усі у перспективі були зірками. У Rocket Science працював Тоні Фаделл, який пізніше очолюватиме більшу частину роботи з розробки айпода та айфона в Apple, а також хлопці, які розробляли для Apple мультимедійне програмне забезпечення QuickTime. Там також були люди, які працювали в Industrial Light & Magic над ефектами, використаними у перших «Зоряних війнах», і деякі з тих, хто робив ігри для Lucas Arts Entertainment. Rocket Science дала Маскові відчути, що може запропонувати Кремнієва долина з погляду як наявних ресурсів таланту, так і культури. В офісі завжди, двадцять чотири години на добу, хтось працював, і ні- кому не здавалося дивним, що Маск з'являвся щовечора о п’ятій годині на цю свою другу роботу. «Ми запросили його для написання суто технічного низькорівневого коду, — розповідає Пітер Берретт, австралійський інженер, який брав участь у заснуванні компанії. — Він був абсолютно незворушний. Минув деякий час, і мені здається, йому ніхто більше не давав жодних вказівок, тож він почав робити те, що сам хотів».

Конкретно завданням Маска було писати драйвери, які давали б змогу джойстикам і мишкам комунікувати з різними комп'ютерами та іграми. Драйвери — це ті самі капосні файли, які. вам доводиться встановлювати, коли ви хочете змусити принтер або камеру працювати з вашим домашнім комп'ютером, — справді сапка робота. Навчившись програмувати самостійно, Маск вважав себе доволі хорошим програмістом і взявся за амбітніші речі. «Я, по суті, намагався знайти спосіб реалізувати багатозадачність, щоб з компакт-диска можна було зчитувати відео і одночасно виконувати гру, — каже Маск. — У ті часи можна було робити або одне, або інше. Це був складний шматок асемблерного програмування». Складний, без сумніву. Маск мав формулювати команди, які зверталися безпосередньо до основного комп'ютерного мікропроцесора, і копирсався у найбазовіших функціях, завдяки яким машина працює. Брюс Лік, колишній провідний інженер команди QuickTime в Apple, тоді відповідав за прийняття Маска на роботу і дивувався його здатності працювати без перерви всю ніч. «Він мав безмежну енергію, — каже Лік. — Сьогодні молодь не має уявлення про залізо і про те, як усе працює, а він мав досвід збирання комп'ютерів і не боявся розбиратися у нових для себе речах».

Маск знайшов у Кремнієвій долині багатство можливостей, яке він шукав, і місце, яке відповідало його амбіціям. Він приїздив туди два літа підряд, а потім гайнув на захід назавжди, отримавши свій подвійний ступінь від Пенсильванського університету. Спочатку він збирався вступати до аспірантури Стенфордського університету за спеціальностями матеріалознавство та фізика, щоби продовжити роботу над суперконденсаторами, яку він розпочав у Pinnacle. Згідно з легендою, Маск кинув Стенфорд через два дні, не встоявши перед покликом інтернету. Він і Кімбала вмовив переїхати до Кремнієвої долини, щоб вони могли взятися за завоювання Мережі разом.

Перший натяк на ідею життєздатного інтернет-бізнесу прийшов до Маска під час однієї з його практик. Продавець послуг «жовтих сторінок» прийшов до офісу одного зі стартапів. Він спробував продати ідею позиції в онлайн-каталозі поряд зі звичайною позицією, яку компанія могла купити у великій, товстій «жовтосторінковій» книзі. Продавець затинався у своїй презентації і, очевидно, мав дуже слабке уявлення про те, що таке інтернет або яким чином хтось міг би знайти там компанію. Його недолуга подача змусила Маска замислитися, і тоді він уперше заговорив з Кімбалом про ідею того, як допомогти компаніям розміститися онлайн.

«Ілон сказав: "Ці хлопці поняття не мають, про що вони говорять. Може, це те, чим ми могли б зайнятися" », — розповідає Кімбал. Це був 1995 рік, і брати були на порозі створення Global Link Information Network — стартапу, який скоро змінить свою назву на Zip2. (Деталі контроверсії навколо заснування Zip2 і Маскової навчальної історії дивіться у ДОДАТОК 1.)

Ідея Zip2 була креативною. Небагато маленьких компаній 1995 року розуміли, що несе з собою інтернет. Вони не дуже уявляли, як до нього потрапити, і не бачили особливої цінності у створенні вебсайту для свого бізнесу або навіть у тому, щоб розміститися в онлайн-каталозі за прикладом жовтих сторінок». Маск із братом сподівалися переконати ресторани, крамниці одягу, перукарні та інший бізнес, що для них прийшов час дати про себе знати публіці, яка користується інтернетом. Zip2 мала на меті створити каталог компаній з функцією пошуку і прив'язати його до мап. Маск часто пояснював цю концепцію, використовуючи приклад піци і наголошуючи, що всі мають право знати місце розташування найближчої піцерії і маршрут до неї. Це може здаватися очевидним сьогодні — лише уявіть собі суміш Yelp і Google Maps, — але тоді така ідея ще не спадала на думку нікому, що б він чи вона не курили.

Місцем народження Zip2 стала будівля за номером 430 по Шерман-авеню у Пало-Альто. Брати Маски винайняли офіс розміром з квартиру-студію — шість на дев'ять метрів — і купили мінімум найпростіших меблів. Будівля мала свої особливості. Ліфтів не було, а туалети часто забивалися. «Це було в буквальному сенсі цього слова гівняне місце роботи», — розповів один із перших працівників. Про швидке інтернет-з'єднання Маск домовився з Реєм Джируардом, підприємцем, який відкрив компанію — інтернет-провайдер поверхом нижче від офісу Zip2. Як розповідає Джируард, Маск просвердлив дірку в стіні біля дверей Zip2 і протягнув Ethernet-кабель по сходах униз до інтернет-провайдера. «Вони кілька разів платили із запізненням, але ніколи не було такого, щоб не заплатили», — каже Джируард.

Маск написав увесь код, на якому працювала перша версія сервісу, тоді як Кімбал із його привітнішою вдачею працював над нарощуванням продажів від дверей до дверей. Маск придбав дешеву ліцензію на базу даних компаній на території затоки Сан-Франциско, в якій були лише назви компаній та їхні адреси. Потім він сконтактувався з Navteq, компанією, яка витратила сотні мільйонів доларів на створення цифрових мап і маршрутів, які можна було використовувати в перших GPS-навігаторах, і добився неймовірно вигідної угоди. «Ми подзвонили їм, і вони дали нам технологію безкоштовно», — каже Кімбал. Маск об'єднав дві бази даних, створивши і запустивши зародкову версію системи. 3 часом інженери Zip2 мусили доповнювати цю первісну порцію даних додатковими мапами територій поза межами великих міст і будувати власну версію маршрутів, які добре виглядали б і добре працювали б на домашньому комп'ютері.

Еррол Маск дав своїм синам 28 тисяч доларів, щоб допомогти їм пройти цей період, але після оренди офісу, ліцензування ПЗ та купівлі деякого обладнання вони залишилися ні з чим. Перші три місяці існування Zip2 Маск із братом жили в офісі. Там була маленька комірчина, де вони тримали свій одяг; приймати душ вони ходили до найближчого осередку YMCA. «Іноді ми чотири рази на день їли у бургерні Jack in the Box, — розповідає Кімбал. — Вона була відчинена цілодобово, що пасувало до нашого робочого розпорядку. Одного разу я взяв там смузі, і в ньому щось було. Я просто вийняв це і продовжив пити. Відтоді я більше не можу там їсти, але я досі знаю їхнє меню напам'ять».

Наступним кроком братів було винайняти квартиру на дві спальні. На те, щоб купити меблі, у них не було ані грошей, ані бажання. Тож вони обмежилися парою матраців на підлозі. Маск якимось чином переконав молодого інженера з Південної Кореї піти працювати у Zip2 в ролі практиканта, за їжу та житло. «Цей бідний хлопець думав, що йде працювати у велику компанію, — розповів Кімбал. — Він зрештою оселився разом із нами й уявлення не мав, у що вплутався». Одного дня цей практикант їхав на роботу на пошарпаній BMW 320і братів Масків, і по дорозі одне колесо відлетіло. Вісь урилася в дорогу на перетині Пейдж-Мілл-роуд і Ель-Каміно-Реал, і канавку, яку вона протягнула, було видно ще багато років по тому.

Zip2, може, була модним інтернет-проектом, розрахованим на епоху інформаційних технологій, але для того, щоб зрушити її з місця, потрібні були старі добрі продажі від дверей до дверей. Бізнесменів треба було переконати у користі, яку могла принести їм Мережа, і зачарувати достатньо, щоб вони заплатили за невідомість. Наприкінці 1995 року брати Маски почали наймати перших оплачуваних працівників і збирати строкату команду продавців. Джефф Гайлмен, вільнодумний двадцятирічний юнак, який намагався знайти свій шлях у житті, був одним із перших, кого найняла Zip2. Якось пізно ввечері він дивився телевізор разом зі своїм батьком і в одній рекламі побачив веб-адресу, зазначену внизу екрану. «Це було щось-крапка-ком, — каже Гайлмен. — Я пам'ятаю, що спитав батька, що це таке. Він сказав, що теж не знає. Ось тоді я зрозумів, що я маю піти і знайти той інтернет». Гайлмен. кілька тижнів заводив розмови з різними людьми, які могли пояснити йому, що таке інтернет, а потім натрапив на оголошення про прийом на роботу до Zip2 — п'ять на п’ять сантиметрів у газеті San Jose Mercury News. «Інтернет-продажі — зголошуйтеся тут!» — було написано в оголошенні. Гайлмена взяли, і разом з ним найняли декілька інших продавців, які працювали за комісію.

Складалося враження, що Маск ніколи не залишав офісу. Він спав, майже як собака, на кріслі-мішку, яке стояло поруч із його столом. «Я майже щодня приходив о сьомій тридцять чи о восьмій ранку, а він там спить на цьому мішку,— розповідає Гайлмен. — Може, на вихідних він приймав душ. Я не знаю». Маск просив тих перших працівників Zip2 давати йому копняка, коли вони приходять на роботу, — він прокидався і продовжував працювати далі. Поки Маск програмував як одержимий, Кімбал став ентузіастом-натхненником команди продажів. «Кімбал був вічним оптимістом і заражав своїм запалом, — каже Гайлмен. — Я ніколи не зустрічав кого-небудь, схожого на нього». Кімбал послав Гайлмена до елітного торговельного центру у містечку Стенфорд і на Юніверсіті-авеню, головну вулицю для прогулянок Пало-Альто, вмовляти крамарів реєструватися у Zip2 і пояснювати, що спонсорований запис підніме компанію на перші позиції у результатах пошуку. Великою проблемою, звичайно, було те, що ніхто не хотів цю послугу купувати. Тиждень за тижнем Гайлмен. стукав у двері і повертався до офісу з мінімумом хороших новин. Найчемнішою реакцією людей було відповісти Гайлменові, що реклама в інтернеті — найтупіша річ, про яку вони коли-небудь чули. Найчастіше власники крамниць просто казали йому забиратися і більше їх не турбувати. Коли наставав час обіду, Маски діставали із сигарної коробки, в якій тримали готівку, трохи грошей і йшли разом із Гайлменом обідати та вислуховували депресивні звіти про стан продажів.

Крейґ Мор, інший працівник з того раннього періоду, залишив роботу агента з нерухомості, щоб просувати послуги Zip2. Він вирішив позалицятися до автодилерів, тому що вони зазвичай витрачали багато грошей на рекламу. Він розповідав їм про основний вебсайт Zip2 — www.totalinfo.com — і намагався переконати їх, що існує високий попит, щоб стимулювати їх зарезервувати адресу на кшталт www.totalinfo.com/toyotaofsiliconvalley. Сервіс не завжди спрацьовував, коли Мор його демонстрував, або завантажувався дуже повільно, що було звично в ті часи. Це змушувало його починати переконувати клієнтів уявити собі потенціал Zip2. «Одного дня я повернувся з чеками десь на дев'ятсот доларів, — розповідає Мор. — Я зайшов до офісу та спитав хлопців, що вони хотіли зробити з грошима. Ілон перестав стукати по клавіатурі, вихилився з-за монітора і сказав: "Та ти що, ти справді дістав гроші?" »

Оптимізм працівників підтримували постійні покращення у програмному забезпеченні Zip2, які робив Маск. Сервіс перетворився з експериментальної перевірки концепції на справжній продукт, який можна було використовувати і демонструвати. Брати Маски достатньо добре тямили в маркетинґу, щоб надати своєму веб-сервісу серйознішого вигляду завдяки імпозантнішому фізичному втіленню. Маск збудував навколо стандартного персонального комп'ютера величенький корпус і встановив цю конструкцію на платформі з коліщатками. Коли приходили потенційні інвестори, Маск влаштовував шоу і викачував цю масивну машину, так що здавалося, що Zip2 працює всередині мінісуперкомп'ютера. «Це справляло враження на інвесторів», — каже Кімбал. Гайлмен. також помітив, що інвесторів приваблювала Маскова рабська відданість компанії. «Навіть тоді, коли він ще був практично прищавим студентом, Ілон мав внутрішню мотивацію, що оцю річ — неважливо яку — треба зробити і якщо він її не зробить, він втратить свій шанс, — каже Гайлмен. — Я гадаю, це те, що бачили венчурні капіталісти: що він готовий поставити на кін все, що в нього є, аби побудувати цю платформу». Одному венчурному капіталістові Маск сказав фактично те саме: «Мій менталітет — менталітет самурая. Я радше зроблю сепуку, ніж зазнаю невдачі».

На ранніх стадіях зростання Zip2 Маск знайшов важливого повірника, який послаблював деякі з цих драматичних імпульсів. Грег Курі, канадський бізнесмен віком близько тридцяти п’яти, зустрів Масків ще у Торонто і перейнявся ідеєю Zip2 ще на стадії ранніх мозкових штурмів. Одного ранку хлопці з'явилися у нього на порозі, інформуючи Курі про те, що мають намір вирушати до Каліфорнії і таки спробувати запустити цей бізнес. Усе ще у своєму червоному халаті, Курі повернувся всередину будинку, трохи десь пошукав і знову вийшов зі скрученими у в'язку шістьма тисячами доларів. На початку 1996 року він переїхав до Каліфорнії та приєднався до Zip2 в ролі співзасновника.

Курі, який у минулому здійснив низку купівель-продажів нерухомості, мав реальний бізнес-досвід і розбирався у людях, виконував у Zip2 функції дорослого опікуна. Канадець умів заспокоювати Маска і зрештою став для нього чимось на кшталт ментора. «Справді розумні люди іноді не розуміють, що не всі можуть іти з ними в ногу чи тримати такий самий темп, — каже Дерек Прудієн, венчурний капіталіст, який пізніше стане генеральним директором Zip2. — Грег — один з небагатьох, до кого Ілон дослухався; йому вдавалося пояснити Маскові контекст речей». Курі також був суддею у кулачних бійках Ілона з Кімбалом, які відбувалися просто в офісі.

«Я ні з ким іншим не б'юся, але ми з Ілоном не здатні примиритися з будь-якою візією, окрім своєї власної», — каже Кімбал. Під час однієї особливо неприємної чубанини щодо одного бізнес-рішення Ілон зірвав шматок шкіри зі свого кулака і мусив робити щеплення від правця. Після того Курі поклав край бійкам. (Курі, який розбагатів, інвестуючи у компанії Маска, 2012 року помер у віці п'ятдесяти одного року від серцевого нападу. Маск був на його похороні. «Ми багато чим йому зобов'язані», — каже Кімбал.)

На початку 1996 року у Zip2 відбулися величезні зміни. Венчурна компанія Mohr Davidow Ventures почула про те, що двоє хлопців з Південної Африки намагаються зробити «жовті сторінки» для інтернету, і зустрілася з братами. Маск, хоча його презентаційні навички були дещо сируваті, представив компанію достатньо добре, й інвестори пішли із зустрічі під враженням від його енергійності. Mohr Davidow інвестували в компанію три мільйони доларів^[13]. Маючи ці гроші, компанія офіційно змінила назву з Global Link на Zip2 — малося на увазі «гайнути туди, гайнути сюди»^[14], — переїхала до більшого офісу на Кембридж-авеню, 390, у Пало-Альто та почала наймати талановитих інженерів. Zip2 також змінила свою бізнес-стратегію. На той час компанія збудувала одну з найкращих систем представлення маршрутів у мережі. Zip2 збиралася розвивати цю технологію і розширювати масштаби діяльності від затоки Сан-Франциско до усієї країни. Однак тепер компанія збиралася зосередитися на іншому способі гри. Замість продавати свою послугу від дверей до дверей, Zip2 планувала створити пакет програмного забезпечення, який можна було продати газетам, які у свою чергу могли будувати свої власні каталоги нерухомості, автодилерів і приватних оголошень. Газети трохи запізно втямили, як інтернет вплине на їхній бізнес, а програмне забезпечення Zip2 давало їм швидкий спосіб створити онлайн-присутність без потреби розробляти власну технологію з нуля. Зі свого боку, Zip2 могла почати полювати на більшу здобич і отримати свій шмат мережі каталогів, яка охоплювала б усю країну.

Ці перетворення у бізнес-моделі і структурі компанії стануть важливою віхою у житті Маска. Венчурні капіталісти обмежили роль Маска до ролі директора з технологій, а на позицію генерального директора найняли Річа Соркина. До цього Соркин працював у Creative Labs, виробнику аудіообладнання, де він очолював підрозділ розвитку бізнесу і скеровував низку інвестицій в інтернет-стартапи. Інвестори Zip2 розглядали його як досвідчену людину, яка розбирається у тому, що таке інтернет. Хоча Маск погодився на таке улаштування, він був обурений втратою контролю над Zip2. «Увесь той час, коли я працював із ним, можливо, найбільше я шкодував про те, що він уклав угоду з дияволом у подобі Mohr Davidow, — каже Джим Ембрес, віце-президент з технологій у Zip2. — Ілон не мав жодних обов'язків щодо загального керівництва операціями, а хотів бути генеральним директором».

Ембрес мав досвід роботи у Hewlett-Packard Labs та Silicon Graphics Inc. і був одним із тих професіоналів високого класу, яких Zip2 залучила після того, як надійшла перша грошова хвиля. Silicon Graphics, виробник високоякісного комп'ютерного обладнання, яке так любив Голлівуд, була найяскравішою компанією свого часу, і там осіло багато вершків гіківської громади Кремнієвої долини. Але Ембрес використав обіцянку інтернет-багатств, щоб переманити команду найрозумніших інженерів SGI до Zip2. «Наші адвокати отримали листа від SGI, де було зазначено, що ми відбираємо найкращих з найкращих,— розповідає Ембрес. — Ілон був від цього в захваті».

Хоча Маск досягнув високого рівня як програміст-самоук, його навички були не такі відточені, як у новонайнятих програмістів. Вони лише глянули на сирцевий код Zip2 і почали переписувати більшу частину програмного забезпечення. Маск ставав дибки від деяких їхніх змін, але цим комп'ютерним спецам потрібна була лише дрібка тієї кількості рядків коду, що її використовував Маск, щоб виконати ті самі задачі. Вони дуже добре вміли розділяти програмні проекти на шматки, які можна було модифікувати і вдосконалювати, тоді як Маск постійно потрапляв у класичну пастку програмістів-самоуків, пишучи так звані «ковтуни» — великі, монолітні шматки коду, які могли будь-якої миті знавісніти з незбагненних причин. Інженери також привнесли до технологічного підрозділу досконалішу робочу структуру та реалістичні терміни виконання. Це були зміни на краще порівняно з підходом Маска, який наполягав на тому, щоб установити надто оптимістичні терміни, а потім спробувати змусити інженерів працювати цілодобово, щоб укластися в них. «Якщо ви питали Ілона, скільки часу забере певна справа, в його свідомості ніщо ніколи не мало тривати більше години, — розповідає Ембрес. — ми почали трактувати годину як насправді день або два, а якщо Ілон іноді казав, що на щось піде день, ми записували тиждень або два тижні».

Створення Zip2 і спостереження за її зростанням дало Маскові нове відчуття впевненості. Теренс Біні, один зі шкільних друзів Маска, якось відвідав Каліфорнію і відразу помітив зміни в Масковому характері. Він став свідком Маскової розмови з власником квартири, яку винаймала в місті його мати, доволі неприємним типом, що присікувався до неї з будь-якого приводу. «Він сказав: "Якщо хочеш когось чмирити, чмири мене". Було дивовижно спостерігати, як він заволодів ситуацією. Останній раз, коли я його бачив, він був незграбним ботаном, який іноді виходив із себе. Він був хлопцем, до якого чіплялися, щоб отримати реакцію. Тепер він був упевненим у собі та тримав усе під контролем». Маск також почав свідомо намагатися регулювати свою схильність критикувати інших. «Ілон не така людина, яка може сказати: "Я відчуваю, що ти хочеш сказати. Я розумію тебе", — розповідає Джастін. — Оскільки він не має цієї риси, вміння "відчувати", то були речі, які здавалися очевидними іншим людям, але не були такі очевидні для нього. Він мусив навчитися, що юнак, якому ледве за двадцять, не може просто так відкидати плани, запропоновані старшими, досвідченішими людьми, і перелічувати все, що в цих планах не так. Він навчився певною мірою модифікувати свою поведінку. Гадаю, він дивиться на світ крізь призму стратегії та інтелекту». Успіхи у зміні характеру були нерівномірними.

Маск усе ще час від часу доводив молодих інженерів до сказу своїми вимогами щодо інтенсивності роботи та жорсткою критикою. «Я пам'ятаю одну нараду, де ми проводили мозковий штурм щодо нового продукту — сайту з пропозиціями нових авто, — розповідає Дорис Даунз, креативний директор Zip2.— Хтось поскаржився, що технічна зміна, яку ми хотіли втілити, є неможливою. Ілон повернувся і сказав: "Мені начхати, що ти думаєш", — і пішов з наради. Для Ілона не існує слова "ні", і він очікує такого ж ставлення від усіх, хто його оточує». Періодично Маск зривався і на старших менеджерах. «Люди виходили з нарад із виразом відрази на обличчі, — каже Мор з команди продажів. — Не можна опинитися там, де Ілон є тепер, якщо завжди випромінювати тільки доброзичливість, а в ньому було це завзяття, ця впевненість у собі».

Разом із необхідністю якось миритися зі змінами, що їх інвестори запровадили у Zip2, наявність підтримки з боку великого капіталу мала і приємні аспекти. Фінансисти допомогли братам Маскам із візами. Вони також дали кожному з них по тридцять тисяч доларів на авто. До того Маск з Кімбалом поміняли свою BMW-руїну на руїну-седан, який вони за допомогою пульверизатора розфарбували в горошок. 3 цієї машини Кімбал пересів на ВBMW 3-ї серії, а Маск купив Jaguar E-Type. «Він постійно ламався і прибував в офіс на евакуаторі, — розповідає Кімбал. — Але Ілон завжди мислив із розмахом»^[15].

Одного вікенду з метою зміцнення дружніх зв'язків у команді Маск, Ембрес і декілька інших працівників та друзів вирушили у велосипедну мандрівку стежкою Саратоґа-Ґеп у горах Санта-Круз. Більшість велосипедистів були тренованими і звикли до виснажливих поїздок і літньої спеки. Вони шаленим темпом рушили вгору. Годину по тому Расс Райв, кузен Маска, доїхав до вершини і почав блювати. Решта велосипедистів фінішувала одразу за ним. Через п’ятнадцять хвилин група побачила вдалині Маска. Його обличчя побуряковіло, він сходив потом, але дістався вершини. «Я завжди згадую ту поїздку. Він і близько не був у формі для того, щоб це зробити, — каже Ембрес. — Будь-хто інший здався б і піднявся пішки, ведучи велосипед. Спостерігаючи за тим, як він долав ті останні десятки метрів із обличчям, повним страждання, я подумав: це Ілон. Зроби або помри — але не здавайся».

Маск і далі був згустком енергії і в офісі. Перед візитами венчурних капіталістів та інших інвесторів Маск скликав усіх працівників і саджав їх за телефони, щоб створити гамірну атмосферу. Він також зібрав команду гравців у відеоігри, яка мала брати участь у змаганнях із Quake, гри-шутера від першої особи. «Ми змагалися в одному з перших національних турнірів, — розповідає Маск. — Посіли друге місце. Могли зайняти і перше, але на комп'ютері одного з наших найкращих гравців стався збій, бо він перенавантажив свою відеокарту. Ми виграли декілька тисяч доларів».

Zip2 досягла помітних успіхів у справі завоювання прихильності газет. На її послугу підписалися The New York Times, Kniht Ridder, Hearst Corporation та інші медійні компанії. Деякі з цих компаній ще й надали Zip2 сукупно 50 мільйонів доларів фінансування. Сервіси на кшталт Craigslist із його безкоштовними онлайн-оголошеннями тоді лише з'являлися, і газетам треба було щось робити. Газети розуміли, що розвиток інтернету означає для них проблеми, й ідея полягала в тому, щоб підписати якомога більше з них, — каже Ембрес.— Вони хотіли оголошення і каталоги нерухомості, автодилерів, культурних подій і могли використовувати нас як платформу для всіх цих онлайнових послуг». Zip2 зареєструвала своє гасло «Ми — рушій преси» як торговельну марку, і надходження фінансування сприяло стрімкому зростанню компанії. Головний офіс швидко переповнився настільки, що один стіл поставили просто біля жіночого туалету. 1997 року Zip2 переїхала до ефектнішого та просторішого приміщення на Кастро-стріт, 44, у Маунтен-В'ю.

Маска дратувало, що Zip2 стала закулісним гравцем, прихованим у тіні газет. Він вважав, що компанія може надавати цікаві послуги безпосередньо споживачам, і виступав за купівлю домену city.com, сподіваючись перетворити його на місце, до якого злітатимуться споживачі. Але спокуса грошей, які можна було отримати від медійних компаній, тримала Соркина і наглядову раду на консервативному шляху, і вони вирішили, що подбають про безпосередніший контакт зі споживачем пізніше.

У квітні 1998 року Zip2 оголосила про хід, який мав стати бомбою і подвоїти ставки в розвитку її стратегії. Вона зібралася об'єднатися зі своїм основним конкурентом CitySearch за угодою, яку оцінювали у близько триста мільйонів доларів. Нова компанія зберегла б назву CitySearch, і це новоутворення мав очолити Соркин. На папері це злиття виглядало цілком як союз рівних. CitySearch назбирала поважну добірку каталогів для міст по всій країні. Її підрозділи продажів і маркетинґу видавалися також дуже сильними і могли б добре доповнити команду талановитих інженерів у Zip2. Про злиття було оголошено у пресі, і воно здавалося невідворотним.

Думки щодо того, що трапилося далі, розходяться. Логіка ситуації вимагала, щоб обидві компанії ознайомилися з бухгалтерією одна одної та дійшли висновку щодо того, яких працівників треба буде звільнити для уникнення подвоєння ролей. Цей процес підняв низку питань про те, наскільки відвертою була CitySearch щодо свого фінансового стану, а також розізлив деяких менеджерів із Zip2, які передбачали, що їхні позиції у новій компанії втратять значущість або зовсім зникнуть. Одна група інтересів усередині Zip2 виступала за відмову від угоди, тоді як Соркин вимагав її реалізації. Маск, який на початку виступав за злиття, змінив позицію і тепер був проти. У травні 1998 року угоду скасували, і преса накинулася на цю хаотичну сварку, зчинивши довкола неї неабиякий скандал. Маск вимагав від наглядової ради Zip2 вигнати Соркина і повернути його на пост генерального директора Zip2. Наглядова рада відмовилася. Натомість Маск втратив свою посаду голови ради, а Соркина замінили на Дерека Прудієна, венчурного капіталіста з Mohr Davidow. Соркин вважав поведінку Маска протягом усієї цієї історії жахливою і пізніше наводив реакцію наглядової ради і усунення Маска як доказ того, що рада вважала так само. «Було багато бурхливих реакцій і взаємних звинувачень, — розповідає Прудієн. — Ілон хотів бути генеральним директором, але я сказав: "Це твоя перша компанія. Знайдімо покупця і заробімо грошей, щоб ти міг створити другу, третю і четверту компанії"».

Коли угода розвалилася, Zip2 опинилася у важкому становищі. Вона втрачала гроші. Маск усе ще хотів піти шляхом безпосередньої роботи зі споживачами, але Прудієн побоювався, що на це знадобиться забагато капіталу. На цей ринок вже виходила Microsoft, і, як гриби після дощу, виникали стартапи, які популяризували різні ідеї щодо мап, нерухомості та торгівлі автомобілями. Інженери Zip2 занепали духом і непокоїлися, що вони не зможуть випередити конкурентів. А тоді, у лютому 1999 року, виробник комп'ютерів Compaq Computer раптово запропонував заплатити за Zip2 307 мільйонів доларів готівкою. «Це були ніби гроші з неба», — каже Ед Хо, колишній менеджер з Zip2. Наглядова рада Zip2 прийняла пропозицію, і компанія зарезервувала ресторан у Пало-Альто і влаштувала гучну вечірку. Mohr Davidow повернули собі удвадцятеро більше грошей, ніж інвестували на початку, а Маск і Кімбал отримали відповідно 22 і 15 мільйонів доларів. Маск ніколи навіть не розглядав можливості залишитися у Compaq. «Щойно стало зрозуміло, що компанію продадуть, Ілон почав займатися своїм наступним проектом», — каже Прудієн. 3 того часу Маск завжди боротиметься за збереження контролю над своїми компаніями і за те, щоб залишатися генеральним директором. «Для нас цього всього було забагато, і ми просто думали, що ці чуваки знають, що роблять, — каже Кімбал. — Але вони не знали. Не було жодної візії, що робити після купівлі. Вони були інвесторами, і ми перебували з ними у добрих стосунках, але компанія втратила візію».

Роками пізніше, коли в нього знайшовся час осмислити ситуацію, в якій опинилася Zip2, Маск зрозумів, що він міг краще поводитися з працівниками у деяких ситуаціях. «До того я ніколи не керував жодною командою, — розповідає Маск. — Я ніколи не був капітаном спортивної команди або ще чогось, ніколи не керував жодною людиною. Я мусив замислитися: окей, що впливає на функціонування команди? Перше очевидне припущення — це що інші люди діятимуть так само, як ти. Але це не так. Навіть якби вони хотіли діяти так, як ти, вони не обов'язково мають усі ті припущення або інформацію, які у своєму розумі маєш ти. Отже, якщо мені відома якась сукупність фактів і я поговорю з точною копією мене, але повідомлю їй лише половину тієї інформації, не можна очікувати, що ця точна копія дійде тих самих висновків. Треба ставити себе у ситуацію, коли ти кажеш: "А як це звучатиме для них, виходячи з того, що вони знають?" »

Працівники Zip2 могли ввечері піти додому, повернутися зранку і з'ясувати, що Маск щось змінив у їхній роботі, не поговоривши з ними, і Маскова конфронтаційна манера при цьому більше шкодила, ніж допомагала. «Так, у нас у Zip2 були деякі дуже хороші програмісти, але ж я умів програмувати значно краще за них. І я просто сідав і виправляв їхній довбаний код, — каже Маск. — Мене дратувала повільність їхніх процесів, тож я просто сяду і виправлю твій код, і він тепер працює уп'ятеро швидше, ти, ідіоте. Один чувак якось написав на дошці рівняння з квантової механіки, квантову ймовірність — і написав неправильно. Я такий: "Як ти міг таке написати?" І виправив це. Він мене після цього зненавидів. 3 часом я зрозумів: може, я оте виправив, але цим я також зробив цю людину непродуктивною. Просто це не був найкращий спосіб вирішення проблеми».

Маскові як гравцю на полі доткомів поталанило, і він зіграв добре. Він мав пристойну ідею, перетворив її на реальну послугу і вийшов з доткомівської бучі з грошима в кишені, чого не можна сказати про багатьох його співвітчизників. Цей процес був болісним. Маск мав жагу до лідерства, але людям навколо нього було складно побачити у ньому когось, хто добре виконує роль генерального директора. На Масків погляд, усі вони помилялися, і він поставив собі за мету довести це. Результати були іще драматичнішими.

5

БОС ПЕЙПЕЛІВСЬКОЇ МАФІЇ

Продаж Zip2 наповнив Маска упевненістю нового штибу.

Подібно до героїв комп'ютерних ігор, які він обожнював, Маск перейшов на наступний рівень. Він пройшов рівень під назвою «Кремнієва долина» і став тим, ким тоді хотіли бути всі, — дотком-мільйонером. Його наступний вихід на нові простори мусив відповідати його амбіціям, які стрімко зростали. Тож Маск почав шукати галузь, де оберталися купи грошей, але також були й недоліки в ефективності, які він за допомогою інтернету міг би експлуатувати. Маск почав згадувати свою практику у Bank of Nova Scotia. У своєму головному висновку, винесеному з тієї роботи — що банкіри багаті та тупі, — він тепер почав бачити грандіозну можливість.

Тоді, на початку 1990-х, працюючи на голову підрозділу стратегії у банку, Маск отримав завдання подивитися на портфель боргових зобов'язань країн третього світу. Цей пул грошей мав депресивну назву «борг менш розвинених країн», і Bank of Nova Scotia мав його мільярди. У попередні роки багато країн Південної Америки та інших частин світу оголосили дефолт, що змусило банк списати частину своїх боргових активів. Бос Маска хотів, щоб він як для освітньої вправи порився у наявних активах банку і спробував визначити, скільки той борг насправді вартий.

Займаючись цим проектом, Маск натрапив на дещо, що здавалося очевидною бізнес-можливістю. Сполучені Штати спробували допомогти полегшити боргове навантаження низки країн, що розвивалися, за допомогою так званих облігацій Брейді, які, по суті, були підстрахуванням боргу країн на кшталт Бразилії та Аргентини. Маск побачив, що є можливість зіграти на різниці в цінах. «Я підрахував вартість облігацій, які пропонували як забезпечення, і вона складала близько п’ятдесяти центів за долар, тоді як самі боргові зобов'язання торгувалися за двадцять п’ять центів, — розповів Маск. — Це була просто неймовірна можливість, але цього, схоже, ніхто не розумів». Маск, намагаючись зберігати спокій, подзвонив до Goldman Sachs, одного з найбільших трейдерів на ринку, і закинув гачок щодо плану, який у нього визрівав. Він запитав, скільки бразильського боргу можна купити за ціною у 25 центів. «Той чоловік сказав: "А скільки вам треба?" — і я бовкнув якусь абсурдну суму на кшталт десяти мільярдів доларів», — розповідає Маск. Коли трейдер підтвердив, що це можна зробити, Маск поклав слухавку. «Я думав, що вони геть подуріли, бо на цьому можна було подвоїти свої гроші. Усе гарантував Дядько Сем. Там і думати не потрібно було».

Маскове літо на той момент складалося із заробляння чотирнадцяти доларів за годину і вислуховування доган за використання кавомашини для менеджерів та інші порушення субординації, тож він вирішив, що це його година слави та можливість отримати великий бонус. Він побіг до кабінету свого боса та виклав цю унікальну можливість. «Можна заробити мільярди доларів на рівному місці», — сказав він. Його бос сказав Маскові написати звіт, який незабаром передали генеральному директорові банку. Той хутко відкинув пропозицію, сказавши, що банк вже обпікався на бразильському та аргентинському боргу в минулому і не хотів знову в це вплутуватися. «Я намагався пояснити їм, що справа не в цьому, — каже Маск. — Справа в тому, що це було під довбані гарантії Дядька Сема. Не має значення, що зроблять південноамериканці. Втратити на цьому гроші неможливо — хіба якщо ви вважаєте, що дефолт оголосить Міністерство Фінансів США. Але вони все одно цього не зробили, і я був вражений. У пізніші роки, коли я конкурував із банками, я згадував ту мить, і це додавало мені впевненості. Усе, що банкіри вміють робити, — це копіювати те, що роблять усі інші. Якщо хтось кинеться з кручі, вони теж кинуться з тієї сраної кручі. Якщо посередині кімнати буде лежати купа золота і ніхто не буде його підбирати, вони теж його не підберуть».

Згодом Маск почав замислюватися, чи не створити йому інтернет-банк, і відкрито говорив про це під час практики у Pinnacle Research 1995 року. Юнак Маск читав науковцям лекції про невідворотний рух у напрямку до онлайнових систем, який очікує фінансову систему, але вони спробували притлумити його ентузіазм, сказавши, що минуть ще десятиліття, перш ніж безпека у мережі досягне рівня, з яким споживачі були б спокійні. Втім, у Маска залишилося переконання, що фінансовій галузі не завадить серйозний апґрейд і що він міг би суттєво вплинути на банківську сферу за допомогою відносно невеликих інвестицій. «Гроші не використовують багато пропускної здатності мережі, — сказав він під час промови у Стенфордському університеті 2003 року, описуючи свій хід думок. — Вам не треба якихось радикальних інфраструктурних покращень, щоб щось із ними зробити. Це лише запис у базі даних».

План, який Маск нарешті склав, був більше ніж грандіозним. Як зауважували дослідники у Pinnacle, люди заледве відчували себе комфортно, купуючи в інтернеті книжки. Вони могли зважитися на те, щоб ввести номер своєї кредитної картки, але засвітити у мережі свій рахунок — для багатьох про це не могло бути й мови. Тьху. То й що? Маск хотів збудувати повноцінну фінансову інституцію онлайн: компанію, яка пропонувала б депозитні і поточні рахунки, а також брокерські послуги і послуги страхування. Побудувати такий сервіс було технічно можливо, але пройти крізь регуляторне пекло виконання бюрократичних вимог для створення онлайн-банку з нуля виглядало нездоланною проблемою для оптимістів і абсолютною неможливістю для тих, хто мислив більш помірковано. Це вже не було роздаванням вказівок про те, як доїхати до найближчої піцерії, чи публікацією оголошень про продаж будинку. Це була робота з фінансами інших людей, і якщо сервіс не працював належним чином, це могло мати серйозні наслідки.

Не злякавшись, Маск почав роботу над своїм новим планом навіть до того, як продали Zip2. Він поспілкувався з деякими найкращими інженерами у компанії, щоб зрозуміти, хто з них був би готовий приєднатися до нього у новому проекті. Маск також запитав про думку деяких людей, з якими він познайомився під час роботи у банку в Канаді, з приводу своїх ідей. У січні 1999 року, коли наглядова рада Zip2 шукала покупця, Маск почав формалізувати свій план створення банку. Угоду з Compaq було оголошено наступного місяця. А у березні Маск зареєстрував X.com, фінансовий стартап з назвою, яка звучала як назва порносайту.

Маскові знадобилося менше десяти років, щоб із юнака, який вештався Канадою з наплічником, перетворитися на мультимільйонера, якому було двадцять сім років. 3 двадцятьма двома мільйонами доларів уже не йшлося про те, щоб жити в орендованій квартирі з трьома сусідами; він купив власну квартиру площею під 170 кв. м і зробив там ремонт. Він також купив спорткар McLaren F1 за мільйон доларів і невеличкий турбогвинтовий літак, на якому навчився літати. Маск упевнено ввійшов у нову роль знаменитості — члена клубу доткомівських мільйонерів. Він дозволив CNN з'явитися о сьомій ранку біля свого помешкання і зафільмувати доставку його машини. Чорна фура зупинилася перед будинком, де жив Маск, і з неї на вулицю викотилося стильне сріблясте авто, а Маск стояв із відвислою щелепою і схрещеними на грудях руками. «У світі шістдесят два McLaren-и, і один із них мій, — сказав він CNN.— Вау, я не можу повірити, що він тут. Це просто божевілля».

Репортаж CNN упереміж показував то прибуття машини, то відповіді Маска на запитання репортера. Увесь цей час він виглядав як карикатура на інженера, на якого нарешті звалилося багатство. Маскове волосся вже почало рідшати, і коротка стрижка підкреслювала хлопчакуватість його обличчя. Одягнений у завеликий коричневий піджак, він перевіряв свій телефон, сидячи у своїй шикарній машині поряд зі своєю розкішною дівчиною, Джастін, і справляв враження зачарованого своїм новим життям. Маск видавав одну за одною сміховинні фрази у стилі скоробагатьків, спочатку говорячи про угоду з Zip2: «Готівка — це готівка. Ну як, це просто велика кількість Бенів Франклінів», — потім про те, яке круте в нього життя: «Ось це, панове, найшвидше у світі авто», — і потім про свої непомірні амбіції: «Я міг би купити якийсь острів на Багамах і зробити там своє особисте королівство, але мені цікаво спробувати побудувати і створити нову компанію». Знімальна група прийшла за Маском до офісу X.com, де в його самовпевненому виконанні ми чуємо ще одну порцію заяв, від яких можна лише зіщулитися: «Я не схожий на типового банкіра»; «Знайти п'ятдесят мільйонів доларів — це питання декількох телефонних дзвінків, бо гроші є»; «Я думаю, що X.com має усі шанси стати прибутковою справою на багато мільярдів доларів».

Маск купив McLaren у дилера з Флориди, залишивши з нічим Ральфа Лорана, який теж був зацікавлений у тому, щоб купити це авто. Навіть дуже багаті люди на кшталт Лорана, як правило, обмежують використання таких речей, як McLaren, особливими подіями або нечастими недільними поїздками. Але не Маск. Він їздив у ньому по всій Кремнієвій долині і паркував його на вулиці біля офісу X.com. Його друзів охоплював жах, коли вони бачили цей витвір мистецтва у пташиному посліді або припаркованим біля супермаркету Safeway. Одного дня Маск ні сіло ні впало надіслав співзасновнику Oracle мільярдеру Ларрі Еллісону, який теж мав McLaren, імейла, пропонуючи для розваги поїхати поганяти наввипередки на автодромі. Джим Кларк, ще один мільярдер, який любив швидкі штуки, почув про цю пропозицію і сказав другові, що йому треба поспішати до місцевого дилера Ferrari і купити щось, із чим він міг би взяти участь у змаганні. Маск приєднався до клубу великих хлопчиків. «Ілон був у надзвичайному захваті від усього цього, — каже Джордж Зекері, венчурний капіталіст і Масків близький друг. — Він показав мені листування з Ларрі». Наступного року, їдучи по Сенд-Хілл-роуд на зустріч із інвестором, Маск повернувся до друга, який їхав із ним у машині, і сказав: «Дивись». Він втиснув педаль газу у підлогу і перелаштувався в іншу смугу; машину занесло, вдарило об відбійник, і вона підскочила, крутячись у повітрі, як літаючий диск. Вікна і колеса розшматувало на дрібки, корпус машини було пошкоджено. Маск знову повернувся до свого приятеля і сказав: «Найсмішніше те, що її не було застраховано». Потім обидва піймали машину, щоб доїхати до офісу венчурного капіталіста.

Маскові все ж робить честь той факт, що він не перетворився на стовідсоткового плейбоя. Більшу частину грошей, зароблених на продажу Zip2, він вклав у X.com. Існують практичні причини такого рішення. Інвестори отримують податкове полегшення, якщо протягом кількох місяців після виплати доходів вкладуть їх у новий бізнес. Але навіть за високоризиковими стандартами Кремнієвої долини людей шокувало те, що хтось міг укласти таку велику частку свого новонабутого багатства у щось настільки сумнівне, як онлайн-банк. Сукупно Маск інвестував у X.com 12 мільйонів доларів, що залишило йому після сплати податків чотири мільйони для власного використання. «Це частина того, що відрізняє Ілона від звичайних смертних,— каже Ед №, колишній менеджер Zip2, який став співзасновником X.com. — Він готовий брати на себе неймовірний особистий ризик. Коли таким чином берешся до справи, це або приносить вигоду, або ти зрештою будеш жити десь на автобусній зупинці».

Рішення Маска інвестувати стільки грошей у X.com виглядає ще незвичнішим, якщо подивитися на нього ретроспективно. Для багатьох увесь сенс успішної участі у доткомівській гонці у 1999 році полягав у тому, щоб довести, на що ти здатний, надійно сховати свої мільйони, а потім використати свою репутацію, щоб переконати інших людей зробити ставку на твій наступний проект. Маск, безумовно, і в майбутньому покладався на сторонніх інвесторів, але він і ставив на кін багато власних ресурсів. Тож, хоча під пильним оком телебачення Маск розмовляв так само, як і решта самозакоханих дотком-бовдурів, його поведінка більше нагадувала ранні дні Кремнієвої долини, коли засновники таких компаній, як Intel, були готові самі серйозно ризикувати.

Тоді як Zip2 була просто гарною і корисною ідеєю, у X.com було закладено потенціал грандіозної революції. Маск уперше збирався піти проти грошовитої галузі, що окопалася на добре укріплених позиціях, і сподівався задати перцю всім її гравцям. Маск також почав відшліфовувати свій фірмовий стиль: взятися за надзвичайно складний бізнес і анітрохи не перейматися через те, що мало знаєш про нюанси роботи цієї галузі. У нього було відчуття, що банкіри займаються фінансами абсолютно неправильно і що він міг робити цей бізнес краще, ніж усі решта. Еґо і самовпевненість Маска почали сягати рівня, який надихав одних людей, але викликав у інших думку про нього як про людину бундючну та безпринципну. У процесі створення X.com вийде на яву Маскова креативність, невідступне завзяття, конфронтаційний стиль і слабкі сторони як лідера. Маск також ще раз відчує смак того, що означає бути відсуненим убік у власній компанії, і біль від споглядання того, як велика мрія залишається нереалізованою.

Для старту X.com Маск зібрав команду, яку можна було вважати командою «всіх зірок». № раніше працював інженером у SGI та Zip2, і його колеги дивувалися з його компетентності як програміста та керівника команд. До них приєдналися двоє канадців із досвідом у сфері фінансів — Гаррис Фрикер і Кристофер Пейн. Маск зустрів Фрикера у період практики у Bank of Nova Scotia, і у них склалися справді добрі стосунки. Фрикер, який свого часу отримав стипендію Родса, приніс у X.com потрібні компанії знання про те, як працює фінансовий світ. Пейн був другом Фрикера і також вихідцем з канадських фінансових кіл. Усі четверо стали співзасновниками компанії, тоді як Маск завдяки своїй значній первісній інвестиції опинився у позиції найбільшого акціонера. X.com почалася так само, як і більшість проектів у Кремнієвій долині, — у будинку, де співзасновники зібралися для мозкового штурму, — а потім переїхала до більш формального офісу по Юніверсіті-авеню, 394, у Пало-Альто.

Співзасновники об'єдналися навколо ідеї, що банківська галузь відстала від часу. Йти до філіалу банку для того, щоб поговорити з операціоністом, з огляду на існування інтернету виглядало повною архаїкою. На словах концепція здавалася обґрунтованою, і наших четверо співзасновників були повні ентузіазму. Єдине, що їх зупиняло, — реальність. Масків досвід у банківській сфері був незначним, і йому довелося купити книжку-посібник, щоб зрозуміти її внутрішній устрій. Чим більше співзасновники обмірковували свій план наступу, тим більше усвідомлювали, що регуляторні бар'єри на шляху створення онлайн-банку були нездоланними. «Минуло чотири місяці, потім п'ять, а ми лише знімали з цибулі луску за лускою», — каже №^[16].

Від початку у групі відбувалися й особистісні конфлікти. Маск саме засяяв як суперзірка Кремнієвої долини, і преса упадала біля нього. Це не викликало особливого захвату у Фрикера, який переїхав із Канади і вважав X.com своїм шансом залишити слід у світі в ролі майстра банківської справи. Фрикер, за словами багатьох людей, хотів керувати справами X.com до того ж робити це традиційнішим способом. Він вважав Маскові візіонерські заяви у пресі про перевинайдення усієї банківської сфери дурницями, оскільки компанії ніяк не вдавалося побудувати хоч щось. «Ми виходили до преси та обіцяли їм сонце, місяць і зорі, — розповідає Фрикер. — Ілон казав, що нормального бізнес-середовища більше немає і тому треба покинути нормальні способи бізнес-мислення. Він казав: "Там на горі — завод із виробництва звеселювального газу, і він закачує речовини у Долину" ». Фрикер — не остання людина, яка звинуватить Маска у надмірному захвалюванні продуктів і обдурюванні публіки, хоча про те, чи це є вадою, чи одним із великих талантів Маска-бізнесмена, можна сперечатися.

Сварка між Фрикером і Маском закінчилася швидко і негарно. Через якихось п’ять місяців після заснування X.com Фрикер влаштував переворот. «Він сказав, що або він стає генеральним директором, або він забирає усіх із компанії та створює свою власну компанію, — розповідає Маск. — Я погано сприймаю шантаж. Я сказав: "Вперед". І він зробив це». Маск спробував переконати № і декількох інших ключових інженерів залишитися, але вони перейшли на бік Фрикера та пішли з ним. У підсумку Маскові дісталася обгортка від компанії і купка лояльних працівників. «Після того, як це все відбулося, я пам'ятаю, як якось я сиділа з Ілоном у його офісі, — розповідає Джулі Енкенбрендт, одна з ранніх працівників X.com, яка залишилася. — У законодавстві було мільйон законів, які заважали існуванню того, чим збиралася стати X.com, але Ілону було однаковісінько. Він просто подивився на мене і сказав: "Здається, нам треба найняти ще людей" »^[17].

Маск намагався знайти для X.com фінансування і був змушений іти до венчурних капіталістів і визнавати, що у нього і компанії особливо не залишилося. Майк Моріц, знаний інвестор з фірми Sequoia Capital, все одно підтримав компанію, зробивши ставку хіба що на Маска, бо більше не було на що. Маск знову вийшов на вулиці Кремнієвої долини і своїми завзятими промовами про майбутнє інтернет-банкінгу зміг привабити деяких інженерів. Молодий фахівець-комп'ютерник Скотт Андерсон вийшов на роботу 1 серпня 1999 року, лише через кілька днів після відходу попередньої команди, і одразу перейнявся візією Маска. «Якщо про це зараз згадати, це було повне божевілля, — каже Андерсон. — У нас був не сайт, а щось на зразок голлівудських декорацій сайту. Цього заледве вистачило, коли ми показали це венчурним капіталістам».

Тиждень за тижнем приходили нові інженери, і візія ставала все реальнішою. Компанія отримала банківську ліцензію та ліцензію пайового фонду і уклала партнерську угоду з Barclays. У листопаді маленька команда програмістів X.com уже створила один із перших онлайн-банків у світі, який навіть мав страховку Федеральної корпорації страхування внесків і три пайові фонди, з яких могли вибирати інвестори. Для тестування функціональності сайту Маск дав інженерам сто тисяч доларів власних грошей. У ніч на День подяки 1999 року сайт X.com було відкрито для відвідувачів. «Я був там до другої ночі, — розповідає Андерсон. — Потім я пішов додому, щоб зготувати вечерю на День подяки. За декілька годин мені подзвонив Ілон і попросив прийти до офісу, щоб можна було відпустити деяких інших інженерів. Сам Ілон був там сорок вісім годин підряд, стежачи за тим, щоб усе спрацювало».

Під керівництвом Маска X.com випробувала доволі радикальні концепції банкінгу. Споживачі отримували картку з двадцятьма доларами на рахунку просто за те, що реєструвалися, а також по десять доларів за кожного нового клієнта, якого вони привели. Маск скасував докучливі комісійні платежі та штрафи за перевищення кредитного ліміту. Дуже сучасною функцією X.com була можливість робити особисті перекази, для яких треба було просто вказати електронну адресу отримувача. Ідея полягала в тому, щоб відійти від традиції повільного виконання операцій, на які у банківських мейнфреймів ішли дні, і створити щось на кшталт гнучкого банківського рахунку, на якому можна було рухати кошти, пару разів клацнувши мишкою або надіславши імейл. Це була революція, і двісті тисяч людей купилися на неї та зареєструвалися на X.com у перші кілька місяців роботи сайту.

Але невдовзі в X.com з'явився серйозний конкурент. Двоє розумників, яких звали Макс Левчин і Пітер Тіл, теж розробляли систему платежів у власному стартапі під назвою Confinity. Ці двоє навіть винаймали свій офіс, який майже нічим не відрізнявся від підсобки, у приміщенні, що належало X.com. Вони працювали над способом надання можливості власникам кишенькових пристроїв Palm Pilot обмінюватися платежами за допомогою інфрачервоних портів на своїх пристроях. Сусідство X.com і Confinity у цьому маленькому офісі на Юніверсіті-авеню перетворило його на бурхливий епіцентр розгортання революції інтернет-фінансів. «Це було багато хлопців, не всі з яких ще вийшли з пубертату, і всі вони працювали на повну, — каже Енкенбрендт. — Там так смерділо! Я ще досі пам'ятаю той сморід: недоїдки піци, запах тіл і поту».

Приязні між X.com і Confinity швидко настав кінець. Засновники Confinity переїхали до іншого офісу на тій самій вулиці і зосередилися, як і X.com, на платежах по інтернету та електронній пошті. Цей сервіс вони назвали PayPal. Обидві компанії зчепилися у запеклій боротьбі, намагаючись не відставати одна від одної у функціях і привабити більше користувачів, бо знали, що той, хто швидше стане більшим, виграє. Десятки мільйонів доларів було витрачено на акції та винагороди; мільйони пішли на боротьбу з хакерами, які побачили у цих сервісах новий гральний майданчик для шахрайств. «Це була інтернет-версія дощу з банкнот у стрип-клубі, — розповідає Джеремі Стоппелмен, тогочасний інженер X.com, який пізніше став генеральним директором Yelp. — Це була роздача грошей наввипередки».

Перегони у намаганні завоювати ринок інтернет-платежів дали Маскові шанс показати свою тямущість та робочу етику. Він безперестанку вигадував нові плани протидії тій перевазі, якої PayPal домігся на сайтах на кшталт еВау. Він підганяв працівників X.com реалізовувати його тактику якомога швидше, грубо граючи на їхньому відчутті змагальності. «У ньому нема нічого витонченого, — каже Енкенбрендт. — Ми всі працювали двадцять годин на добу, а він працював двадцять три».

У березні 2000 року X.com і Confinity нарешті вирішили припинити спроби витратами примусити одне одного довитрачатися до відходу в небуття і об'єднати зусилля. Confinity мала перспективніший продукт — PayPal, але виплачувала сто тисяч доларів на день як винагороду новим клієнтам і не мала готівкових резервів, щоби продовжувати це робити. Натомість X.com усе ще мала достатньо готівкових ресурсів і складніші банківські продукти з більшими можливостями. Тож вона взяла на себе провідну роль у формуванні умов злиття, що зробило Маска найбільшим акціонером об'єднаної компанії, яка мала називатися X.com. Невдовзі після закриття угоди X.com зібрала 100 мільйонів доларів від інвесторів, до числа яких входили Deutsche Bank і Goldman Sachs, і заявила про те, що має більше мільйона клієнтів^[18].

Обидві компанії активно намагалися сполучити свої культури. Успіхи у цьому були скромними. Групи працівників X.com поприв'язували монітори своїх комп'ютерів до офісних крісел кабелями живлення і вулицею відкотили їх до офісу Confinity, щоб почати працювати поряд зі своїми новими колегами. Але команди так і не змогли стати однодумцями. Маск продовжував нести прапор бренду X.com, тоді як майже всі решта віддавали перевагу брендові PayPal. Ще більше чвар виникало навколо дизайну технологічної інфраструктури компанії. Команда Confinity під керівництвом Левчина схилялася до програмного забезпечення з відкритим кодом на кшталт Linux, тоді як Маск виступав за використання програмних рішень для дата-центрів від компанії Microsoft, які мали б краще позначитися на продуктивності. Ця сварка може видатися стороннім спостерігачам дріб'язковою, але для інженерів, багато з яких розглядали Microsoft як загрузлу у минулому імперію зла, а Linux — як сучасне програмне забезпечення для людей, це дорівнювало релігійній війні. За два місяці після злиття Тіл подав у відставку, а Левчин почав погрожувати, що піде, на ґрунті технологічного розколу. Під керівництвом Маска залишилася компанія, що дала тріщину.

Технічні проблеми, з якими зіткнулася X.com, почали загострюватися, бо потужність комп'ютерних систем не встигала за зростанням бази споживачів. Раз на тиждень вебсайт компанії падав. Більшість інженерів отримали наказ почати роботу над дизайном нової системи, що відволікло ключовий фаховий персонал і зробило X.com вразливою до шахрайських атак. «Ми втрачали гроші з неймовірною швидкістю», — каже Стоппелмен. Зі зростанням популярності X.com та вибуховим збільшенням кількості транзакцій усі ці проблеми поглибилися. Було більше шахрайства. Було більше комісійних, які треба було платити банкам і емітентам кредитних карток. Було більше конкуренції з боку стартапів. X.com бракувало зв'язної бізнес-моделі, яка дала б змогу компенсувати втрати і почати отримувати прибуток від тих грошей, що їх компанія мала в управлінні. Рулоф Бота, фінансовий директор PayPal, а нині відомий венчурний капіталіст у фірмі Sequoia, вважав, що Маск не подає наглядовій раді справжню картину проблем X.com. Дедалі більше інших людей у компанії ставили під питання рішення, що їх приймав Маск перед лицем усіх цих криз.

Результатом став один із найнегарніших переворотів у довгій та славній історії негарних переворотів, якими відома Кремнієва долина. Одного вечора невеличка група працівників X.com зустрілася у Fanny & Alexander, барі у Пало-Альто, який із того часу припинив своє існування, і влаштувала мозковий штурм щодо того, як виштовхнути Маска. Вони вирішили переконати наглядову раду у необхідності повернути Тіла на посаду генерального директора. Замість того, щоб піти особисто до Маска і викласти цей план йому в обличчя, змовники вирішили діяти у Маска за спиною.

Маск і Джастін одружилися у січні 2000 року, але були надто зайняті для поїздки у медовий місяць. Через дев'ять місяців, у вересні, вони вирішили поєднати бізнес і задоволення, зібравшись у поїздку для збору фінансування, яку вони планували закінчити медовим місяцем у Сиднеї, щоб потрапити на Олімпійські ігри. У той самий час, як вони одного вечора сідали на літак, менеджмент X.com вручив наглядовій раді компанії листа про недовіру. Деякі з людей, лояльних до Маска, на той час вже відчували, що щось не так, але спізнилися. «Я прийшов до офісу о десятій тридцять того вечора, і там були всі, — розповідає Енкенбрендт. — Я не могла у це повірити. Я гарячково намагаюся додзвонитися до Ілона, але він у літаку». Станом на ту мить, коли Маск приземлився, його вже замінили на Тіла.

Коли Маск нарешті почув, що трапилося, він стрибнув на найближчий літак до Пало-Альто. «Це було шоком, але треба сказати — Ілон досить добре з цим упорався», — каже Джастін. Маск деякий час намагався боротися. Він закликав наглядову раду переглянути своє рішення. Але коли стало ясно, що компанія пішла далі своїм шляхом, Маск поступився. «Я поговорив з Моріцом і з декількома іншими людьми, — розповідає Маск. — Я не стільки хотів бути генеральним директором, скільки для мене це було: "Ей, я думаю, тут мусять відбутися деякі доволі важливі речі, і якщо я не буду генеральним, я не впевнений, що вони відбудуться". Але потім я поговорив з Максом і Пітером, і мені здалося, що вони доб'ються того, щоб ці речі відбулися. Ну а тоді що вже робити? Це ж не кінець світу».

Багато з працівників X.com, які трималися Маска від початку, були не в захваті від того, що сталося. «Мене це розчавило і розізлило, — каже Стоппелмен. — Ілон для мене був рок-зіркою. Я дуже голосно заявляв про те, що, на мою думку, відбулася повна дурня. Але я знав, що, у ґрунті речей, компанія розвивалася успішно. Це був космічний корабель, і я не збирався його покидати». Стоппелмен, якому було тоді двадцять три роки, зайшов до конференц-залу і напосівся на Тіла та Левчина. «Вони дали мені випустити пару, і їхня реакція була однією з причин, чому я залишився». Обурення інших так і не розвіялося. «Це було підло та боягузливо, — каже Бренден Спайкс, інженер, який працював у Zip2 та X.com. — Я більше підтримав би це, якби Ілон був присутній у кімнаті».

До червня 2001 року вплив Маска на компанію вже значно послабшав. Того місяця Тіл перейменував X.com на PayPal. Маск рідко залишає образу без відплати. Але через усі ці випробування він демонстрував неймовірну стриманість. Він прийняв той факт, що його роль у компанії стала дорадчою, і продовжував інвестувати у неї, збільшуючи свою частку у капіталі PayPal. «Від людини, яка опинилася у такому становищі, як Ілон, можна було б очікувати затятості та мстивості, але він не був таким, — каже Бота. — Він підтримав Пітера. Він тримався з королівською гідністю».

Наступні декілька місяців виявляться ключовими для Маскового майбутнього. Доткомівська ейфорія стрімко наближалася до кінця, і люди намагалися вхопити хоч якийсь куш. Коли менеджери еВау почали розмови з PayPal про те, щоб викупити компанію, більшість схилялася до того, щоб продавати, причому швидко. Однак Маск і Моріц закликали наглядову раду відкинути низку пропозицій і вичекати, доки мова не зайде про більші суми. PayPal мала виручку у близько 240 мільйонів доларів на рік, і виглядало так, що вона виживе як незалежна компанія і зможе вийти на біржу. Опір Маска та Моріца окупився — значно більшою мірою, ніж вони очікували. У липні 2002 року еВау запропонувала за PayPal півтора мільярда доларів, і Маск разом із рештою наглядової ради погодилися. Маск заробив від цього продажу приблизно 250 мільйонів доларів, або 180 мільйонів після сплати податків — достатньо, щоб уможливити реалізацію його найсміливіших мрій.

Історія з PayPal мала і позитивний, і негативний вплив на життя Маска. Його репутація як лідера зазнала удару після угоди з продажу, і медії вперше атакували його по-справжньому. Ерик Джексон, ранній працівник Confinity, 2004 року написав книжку «Війни PayPal: Битви з еВау, медіями, мафією та рештою планети Земля», в якій оповів буремний шлях компанії. У книжці Маска зображено як маніакально самозакоханого, упертого придурка, який приймає неправильні рішення на кожному кроці, а Тіла та Левчина змальовано як героїв та геніїв. «Valleywag», вебсайт, який публікує плітки технологічної галузі, ще навалив зверху, перетворивши шпетіння Маска на один зі своїх улюблених проектів. Критика досягла межі, на якій люди почали вголос ставити питання, чи Маска справді варто зараховувати до справжніх співзасновників PayPal, чи він просто зайцем проїхався на Тіловому трамваї до того магічного дня, коли випав грошовий дощ. Тон книжки разом із публікаціями у блозі змусили Маска 2007 року написати до сайту «Valleywag» доволі довгий (на 2200 слів) імейл, метою якого було поставити все на свої місця, подавши свою версію подій.

у цьому імейлі Маск дав волю своєму літературному хисту і відкрито продемонстрував публіці змагальницький бік своєї особистості. Він описав Джексона як «дебіла-підлабузника», «на щабель вище від практиканта», який мало що знав про події, що відбувалися на найвищих рівнях компанії. «Оскільки Ерик плазує перед Пітером, результат був очевидним — Пітер скидається на Мела Гібсона у "Хороброму серці", а мою роль зображено як щось середнє між порожнім місцем і поганою кров'ю», — написав Маск. Відтак Маск перелічив сім причин, з яких він заслуговує на статус співзасновника PayPal, включно з його роллю найбільшого акціонера, прийняттям на роботу значної частини найталановитіших працівників, створенням низки найуспішніших бізнес-ідей компанії та перебуванням на посаді генерального директора у час, коли кількість працівників компанії зросла від шістдесяти до декількох сотень.

Майже всі з тих, кого я інтерв'ював з тих часів у PayPal, були схильні погодитися з Масковою загальною оцінкою. Вони сказали, що версія Джексона у тій частині, яка підносить роль команди Confinity над роллю Маска та команди X.com, була майже фантазією. «Багато людей з PayPal страждають від деформації пам'яті», — сказав Бота.

Але ті самі люди дійшли й іншого консенсусу, стверджуючи, що Маск неадекватно впорався з ситуаціями навколо брендингу, технологічної інфраструктури та боротьби з шахрайством. «Я думаю, компанія загинула б, якби Ілон залишився генеральним директором ще на півроку, — каже Бота. — Помилки, яких припускався Маск, збільшували бізнес-ризики». (Більше про погляд Маска на роки з PayPal дивіться у ДОДАТОК 2.)

Закиди, що Маска не можна вважати «справжнім» співзасновником PayPal, у ретроспективі здаються безглуздими. Тіл, Левчин та інші менеджери PayPal неодноразово казали це за роки, що минули з часу угоди з еВау. Єдиною корисною річчю, що виникла завдяки цій критиці, стали пафосні контратаки з боку Маска, які демонструють наліт невпевненості у собі та ту серйозність, з якою Маск наполягає на тому, щоб історичні хроніки відбивали його погляд на події. «Він походить з тієї школи у світі шару, яка стверджує, що жодну неточність не можна залишати невиправленою, — каже Вінс Соллітто, колишній директор з комунікацій у PayPal. — Це створює прецедент, і проти кожної коми, яка стоїть не на своєму місці, треба боротися зубами і кігтями. Він усе сприймає дуже особисто і зазвичай іде війною».

Сильнішою критикою на адресу Маска протягом цього періоду його життя було те, що він досяг успіху великою мірою попри себе самого. Риси характеру Маска як конфронтаційного всезнайки, а також його величезне еґо створили глибокі, довготривалі розколи всередині його компаній. Хоча Маск свідомо намагався вгамувати свою поведінку, цих зусиль було недостатньо, щоб перетягнути на свій бік інвесторів та досвідченіших управлінців. І у Zip2, і у PayPal наглядові ради цих компаній дійшли висновку, що Маск ще не годиться на роль генерального директора. Можна також стверджувати, що Маск став таким собі гендлярем зі схильністю до гіпербол, який надмірно перебільшував можливості технологій, що їх пропонували його компанії, рекламуючи їх. Найбільші лихослівники Маска заявляли про все це або публічно, або приватно, і десь із півдесятка їх казали мені значно гірші речі про його характер та дії, описуючи Маска як неетичного у бізнесі та злостивого в особистих нападах. Ці люди також майже одностайно відмовляли мені у дозволі посилатися на них при цитуванні цих коментарів, стверджуючи, що бояться, що Маск судитиметься з ними або створить для них перепони у можливості вести бізнес.

Цю критику необхідно зважувати у балансі з Масковими досягненнями. Він продемонстрував уроджену здатність розбиратися в людях і у технологічних тенденціях у часи, коли споживчий інтернет лише виникав. Тоді як інші лише намагалися осягнути, яке значення матиме для людей інтернет, Маск уже визначився з цілеспрямованим планом наступу. Його уява створила багато з ранніх різновидів технологій — до прикладу, каталогів, мап і сайтів, що зосереджувалися на вертикальних ринках, — які пізніше стануть основними опорами мережі. Відтак, коли люди лише починали призвичаюватися до купівлі речей на Amazon.com та еВау, Маск здійснив великий стрибок уперед до повноцінного інтернет-банкінґу. Він приніс до мережі стандартні фінансові інструменти, а потім модернізував галузь безліччю нових концепцій. Він виявив глибоке розуміння людської природи, яке допомогло його компаніям досягти визначних маркетинґових, технолоґічних і фінансових звершень. Маск уже грав у підприємницьку гру на найвищому рівні та обходився з медіями та інвесторами так вправно, як це вмів мало хто інший. Чи він перебільшував речі та налаштовував людей проти себе? Безумовно — але з приголомшливими результатами.

Великою мірою завдяки керівництву Маска PayPal пережила лускання доткомівської бульбашки, стала першим надзвичайно успішним первинним публічним розміщенням після атак 11 вересня, і відтак її було продано еВау за астрономічну суму у часи, коли решта технологічної галузі не могла вибратися з трясовини серйозного падіння. У тому хаосі було майже неможливо вижити — не те що вийти з нього переможцем.

PayPal також являє собою одне з найяскравіших сузір'їв бізнесового та інженерного таланту в історії Кремнієвої долини. І Маск, і Тіл мали добрий нюх на молодих геніальних інженерів. Засновники таких різних стартапів, як Youtube, Palantir Technologies та Yelp, — усі вони працювали у PayPal. Інша група людей — серед яких Рід Гоффмен, Тіл і Бота — стала найвищим щаблем інвесторів у технологічну галузь. Працівники PayPal вперше запровадили техніку боротьби з онлайн-шахрайством, яка стала основою програмного забезпечення, що його ЦРУ та ФБР використовують для відстежування терористів, і програмного забезпечення, яке використовують найбільші банки світу для боротьби зі злочинами. Цей гурт надзвичайно розумних працівників став відомий як Пейпелівська мафія — на сьогодні більш-менш правлячий клас Кремнієвої долини, — і Маск є її найвідомішим та найуспішнішим членом.

Погляд у минуле зі знаннями, якими ми володіємо зараз, і надалі демонструє перевагу невгамовної візії Маска порівняно з обережнішою прагматичністю управлінців у Zip2 і PayPal. Якби Zip2 пішла шляхом роботи зі споживачами, як наполягав Маск, вона могла б стати хітовим сервісом мап і оглядів. Стосовно PayPal, то можна стверджувати, що інвестори продали компанію зарано і мали би більше прислухатися до закликів Маска залишатися незалежними. Станом на 2014 рік PayPal надбала 153 мільйони користувачів та як окрема компанія оцінювалася у майже 32 мільярди доларів. Також лавиною почали виникати платіжні і банківські стартапи — можна згадати, скажімо, такі три, як Square, Stripe і Simple, — які відновили спроби здійснити велику частину первісної візії X.com.

Якби наглядова рада X.com була трохи терплячішою з Маском, є достатньо підстав вважати, що він спромігся би збудувати «короля онлайнових банків», якого він від початку хотів створити. Історія показала, що хоча Маскові цілі на певний момент можуть видаватися абсурдними, він, безперечно, вірить у них, і якщо йому дати достатньо часу, як правило, досягає їх. «Він завжди працює виходячи з іншого розуміння реальності, ніж решта нас, — каже Енкенбрендт. — Він просто відрізняється від решти нас».

Посередині усієї цієї бізнесової бучі з Zip2 і PayPal Маск знайшов мить спокою у своєму особистому житті. Він роками залицявся до Джастін Уілсон здалека, запрошуючи її прилітати до нього на вікенди. Довший час драконівський режим роботи та спільне мешкання з колегами заважали їхнім стосункам. Але продаж Zip2 дав змогу Маскові купити власне житло і почати приділяти більше часу Джастін. Як і будь-яка пара, вони мали свої злети і падіння, але ота пристрасть молодого кохання зберігалася. «Ми багато сварилися, але коли ми не сварилися, було це глибоке почуття вболівання одне за одного — цей зв'язок»,— розповідає Джастін. Вони декілька днів гризлися через телефонні дзвінки від колишнього хлопця Джастін — «Ілонові це не сподобалося» — і якось серйозно посварилися, ідучи повз офіс X.com. «Я пам'ятаю, що подумала, що цих з'ясовувань стосунків забагато і якщо я мушу це терпіти, ми могли б і одружитися. Я сказала йому, що він має просто зробити мені пропозицію»,— Розповідає Джастін. У Маска пішло декілька хвилин на те, щоб охолонути, а потім він саме так і вчинив, зробивши пропозицію просто там на місці. За декілька днів, уже в більш лицарській манері, Маск повернувся до того самого тротуару, опустився на коліно і подарував Джастін обручку.

Джастін була обізнана з історією Маскового важкого дитинства і з тим інтенсивним спектром емоцій, які він міг виявляти. Її романтична чутливість перемогла будь-які вагання, які вона могла відчувати стосовно цієї частини історії та характеру Маска, і зосередилася натомість на його сильних сторонах. Маск часто із захопленням говорив про Александра Великого, і Джастін бачила у ньому свого власного героя-завойовника. «Він не боявся відповідальності, — каже вона. — Він ні від чого не тікав. Він хотів одружитися і рано завести дітей». Маск також випромінював упевненість та пристрасть, які змушували Джастін думати, що життя з ним завжди буде добрим. «Гроші не є його мотивацією, і якщо чесно, вони в його житті просто трапляються, — каже Джастін. — Вони просто є. Він знає, що може їх згенерувати».

На прийнятті з нагоди весілля Джастін побачила й іншу сторону героя-завойовника. Під час танцю Маск притягнув Джастін до себе і повідомив їй: «У цих стосунках альфа — це я»^{3}.Через два місяці Джастін підписала післяшлюбну фінансову угоду, яка пізніше ще матиме наслідки в її житті, і вступила у безкінечне силове протистояння. Пізніше вона описала цю ситуацію у статті для журналу «Marie Claire». «Він постійно робив зауваження щодо моментів, які вважав моїми вадами. "Я твоя дружина, — постійно казала я йому, — а не найманий працівник". — "Якби ти була найманим працівником, — також постійно відповідав він, — я б тебе звільнив"».

Буча у X.com не допомогла стосункам молодих. Спочатку вони мусили відкласти медовий місяць, а потім його зіпсував переворот у компанії. Аж у грудні 2000 року все заспокоїлося настільки, що Маск вирішив, що може взяти першу за багато років відпустку. Він запланував двотижневу подорож: перша її частина мала бути в Бразилії, а друга — у Південній Африці в угіддях для полювання поблизу кордону з Мозамбіком. Під час перебування в Африці Маск заразився найагресивнішою формою малярії falciparum malaria, — яка є причиною більшості смертей від малярії.

Маск повернувся до Каліфорнії у січні, саме тоді, коли хвороба проявилася. Він почав погано почуватися і провів у ліжку декілька днів, перш ніж Джастін відвезла його до лікарки, яка викликала швидку, щоб відправити Маска до лікарні Sequoia у Редвуд-сіті^[19]. Тамтешні лікарі поставили хибний діагноз і призначили неправильне лікування, так що Маск опинився на порозі смерті. «А тоді туди випадково на декілька днів приїхав лікар з іншої лікарні, який бачив значно більше випадків малярії», — розповів Маск. Він випадково побачив результати Маскових аналізів у лабораторії і негайно призначив максимальну дозу антибіотику доксицикліну. Той лікар сказав Маску, що якби він з'явився на день пізніше, ліки вже, ймовірно, не подіяли б.

Маск провів у реанімації десять нестерпних днів. Цей досвід шокував Джастін. «Він збудований, як танк, — каже вона.— Його витривалість і здатність долати найвищі ступені стресу такі, яких я не бачила ні в кого іншого. Бачити його таким прибитим, повністю розчавленим, було схоже на візит до альтернативного Всесвіту». Видужання Маска зайняло шість місяців. За час хвороби він втратив двадцять кілограмів ваги, відтак мав гардероб, повний речей, які йому вже не пасували. «Я майже помер, — каже Маск. — Це мій урок за те, що я взяв відпустку: відпустки вбивають».

6

МИШІ У КОСМОСІ

У червні 2001 року Ілону Маску виповнилося тридцять, і цей день народження став для нього ударом. «Я більше не вундеркінд», — сказав він до Джастін, лише наполовину жартуючи. Того ж місяця X.com офіційно змінила свою назву на PayPal, що було жорстоким нагадуванням про те, що компанію відібрали у Маска та віддали під керівництво когось іншого. Життя в режимі стартапу, що його Маск описував як «їсти скло і витріщатися у прірву»^{4}, стало йому набридати, як і сама Кремнієва долина. Маск почувався так, ніби живе всередині ярмарку, де усі працюють у технологічній галузі і говорять лише про фінансування, первинні публічні розміщення та гонитву за великим грошовим дощем. Людям подобалося хвалитися божевільним режимом роботи, а Джастін просто сміялася, знаючи, що Маск вів значно екстремальніший спосіб життя у стилі Кремнієвої долини, ніж усі вони могли собі уявити. «У мене були подруги, які скаржилися, що їхні чоловіки приходять додому о сьомій або восьмій, — каже вона.— Ілон приходив додому об одинадцятій і продовжував працювати. Люди не завжди розуміють, на які жертви він ішов, щоб опинитися там, де він є нині».

Ідея про те, щоб покинути ці неймовірно вигідні щурячі перегони, почала здаватися все привабливішою. Усе життя метою Маска було знайти більшу сцену, і Пало-Альто здавалося радше сходинкою на шляху до цього, аніж місцем призначення. Подружжя вирішило переїхати на південь та покласти початок своїй родині та наступному розділу свого життя у Лос-Анджелесі.

«В ньому є сторона, якій подобається стиль, жвавість і барвистість, притаманні такому місцю, як Лос-Анджелес, — каже Джастін. — Ілону подобається бути там, де щось відбувається». Невеличка група Маскових друзів, які відчували те саме, також переїхала до Лос-Анджелеса на пару шалених років.

Лос-Анджелес приваблював Маска не лише своїм блиском і розкішшю, а й покликом космосу. Після того, як його виштовхнули з PayPal, Маск почав повертатися до фантазій свого дитинства про космічні кораблі та міжпланетні перельоти і розмірковувати про те, що у нього може бути вище покликання, аніж створювати інтернет-сервіси. Зміни в його настрої та мисленні скоро стали очевидними для його друзів, включно з групою менеджерів PayPal, які одного вікенду зібралися у Лас-Вегасі, щоб відзначити успіх компанії. «Ми собі зависаємо під накриттям у Hard Rock Cafe, а Ілон сидить і читає якийсь каламутний радянський підручник із ракетної техніки, що весь запліснявів і виглядав так, ніби його куплено на еВау, — розповідає Кевин Гарц, один із перших інвесторів у PayPal. — Він вивчав це і відкрито говорив про подорожі у космосі та про те, як збирається змінити світ».

Маск обрав Лос-Анджелес не просто так. Це місто давало йому доступ до космосу — або принаймні до космічної індустрії. М'які, стабільні погодні умови Південної Каліфорнії зробили його улюбленим містом галузі аеронавтики з 1920-х років, коли Lockheed Aircraft Company отаборилася у Голлівуді. Говард Г'юз, Повітряні сили США, NASA, Boeing і міріади інших людей та організацій здійснювали значну частину свого процесу виробництва і найсучаснішого експериментування у Лос-Анджелесі та його передмістях. Сьогодні місто залишається важливим центром військової аеронавтики і пов'язаного з цим бізнесу. Хоча Маск не знав достоту, що він хоче робити у космосі, він зрозумів,що, просто перебуваючи у Лос-Анджелесі, він буде оточений найкращими мислителями світової аеронавтики. Вони могли допомоги йому відточити свої ідеї, і навколо було багато кадрів, які могли приєднатися до його наступного проекту.

Першим контактом Маска з авіаційною спільнотою було спілкування з еклектичною групою ентузіастів космосу, членів неприбуткової організації Mars Society («Марсіанське товариство»). Mars Society, метою якого є вивчення і заселення Червоної планети, планувало у середині 2001 року провести благодійний захід для збору коштів. Подія, на якій тарілка з їжею коштувала 500 доларів, мала відбутися у будинку одного із заможних членів Mars Society, і запрошення було надіслано всім, хто зазвичай обертався у цьому колі. Роберта Зубрина, голову товариства, здивувала відповідь від якогось Ілона Маска, якому, наскільки всі пам'ятали, ніхто не надсилав запрошення. «Він дав нам чек на п’ять тисяч доларів, — розповів Зубрин. — Це змусило всіх звернути на нього увагу». Зубрин почав довідуватися, хто такий Маск, визначив, що він заможний, і запросив його на каву ще до проведення заходу. «Я хотів обов'язково розповісти йому про проекти, над якими ми працювали», — каже Зубрин. До кави він почастував Маска розповідями про дослідницький центр, який товариство побудувало в Арктиці, щоб відтворити суворі умови на Марсі, та про експерименти, що проводилися з метою реалізації місії Translife, яка передбачала виведення на орбіту навколо Землі капсули, яку пілотувала б команда мишей. «Капсула оберталася б, щоб дати їм третину земної гравітації— стільки ж, скільки є на Марсі, — і вони жили б там і розмножувалися», — розповів Зубрин Маскові.

Коли настав час благодійної вечері, Зубрин посадив Маска за VIP-стіл поруч із собою, режисером та ентузіастом космосу Джеймсом Кемероном, а також Керол Стоукер, вченою-планетологом з NASA, яка мала глибоку зацікавленість у Марсі. «Ілон виглядає молодо, а тоді він узагалі був схожий на маленького хлопчика, — розповідає Стоукер. — Кемерон негайно почав підмовляти його інвестувати в його наступний фільм, а Зубрин намагався переконати його зробити велику пожертву "Марсіанському товариству"». Натомість за те, що виставив себе під град спроб отримати гроші, Маск почав зондувати оточення на предмет ідей та контактів. Чоловік Стоукер був інженером аерокосмічної техніки у NASA і працював над концепцією літака, який облітав би Марс у пошуках води. Маску це сподобалося. «Він був значно інтенсивніший, ніж деякі інші мільйонери, — каже Зубрин. — Він небагато знав про космос, але мав розум науковця. Він хотів знати достоту, що саме планується стосовно Марса і яке значення це все матиме». Mars Society одразу Маскові сподобалося, і він приєднався до його ради директорів. Він також зробив ще одну пожертву, у 100 тисяч доларів, для розбудови дослідницької станції у пустелі.

Друзі Маска до ладу не знали, що думати про його розумовий стан. Після боротьби з малярією він дуже схуд і тепер виглядав майже як скелет. Також йому не потрібно було багато причин, щоби пуститися у розмови про бажання зробити щось значуще у своєму житті — щось, що мало би тривалий вплив. Його наступні кроки мали бути або у сфері сонячної енергії, або у сфері космосу. «Він казав: "Наступним логічним етапом був би проект із сонячною енергією, але я не можу вирахувати, як заробити на цьому прибуток", — розповідає Джордж Зекері, інвестор і близький Масків друг, згадуючи зустріч за ланчем у той час. — Тоді він почав говорити про простір, і я подумав, що йому йдеться про офісний простір^[20], якийсь проект з нерухомістю». Але Маск пішов у своїх тодішніх ідеях навіть далі, ніж Mars Society. Замість послати декількох мишей на земну орбіту, Маск забажав послати їх на Марс. Деякі дуже приблизні підрахунки тоді показали, що така подорож коштуватиме 15 мільйонів доларів. «Він спитав, чи я вважаю це божевіллям, — каже Зекері. — Я спитав: "А миші повернуться? Бо якщо ні, то так, більшість людей розцінить це як божевілля"». Як виявилося, передбачалося, що миші не лише помандрують до Марса і назад, а й мають під час цієї багатомісячної мандрівки розмножуватися. Джефф Сколл, ще один Масків друг, який розбагатів, працюючи в еВау, зауважив, що мишам, щоб мати енергію на стільки злягань, необхідно буде достобіса сиру, і купив Маскові гігантську голову Le Brouere, різновиду ґрюєру.

Маску було байдуже, що він став мішенню сирних жартів^[21]. Що більше він думав про космос, то важливішим йому здавалося завдання його освоєння. Він відчував, що суспільство загубило частину своїх амбіцій та надії на майбутнє. пересічна людина могла вважати освоєння космосу марною тратою часу і зусиль і могла кепкувати з Маска, коли він заводив про це розмову, але він ставився до питання міжпланетних подорожей надзвичайно серйозно. Він хотів надихнути маси і знову запалити у них пристрасть до науки, завоювань та всього того, що обіцяв розвиток технологій.

Його побоювання, що людство здебільшого втратило волю до відкриття нових горизонтів, лише підсилилися, коли одного дня Маск вирішив відвідати вебсайт NASA. Він очікував знайти детальний план дослідження Марса — і не знайшов анічогісінько. «Спочатку я подумав: хай йому грець, я просто не там шукаю, — якось розповів Маск журналу «Wired». — Чому не було плану, графіка етапів? Там не було нічого. Мені це здалося ідіотизмом». Маск вважав, що сама ідея Америки переплетена з бажанням людства освоювати нові простори. Його засмучувало, що американська установа, чиїм завданням власне є робити сміливі речі у космосі та досліджувати нові горизонти, схоже, не мала жодного серйозного зацікавлення у вивченні Марса. Дух Явного призначення»^[22] захирлявів чи навіть просто безславно загинув, і майже всім, схоже, було до цього байдуже.

Як і багато інших проектів відродження душі Америки та принесення надії всьому людству, пошуки Маска розпочалися у конференц-залі одного готелю. На той час Маск уже напрацював пристойну мережу контактів у космічній галузі, і найкращих з цих людей він збирав на зустрічах, які іноді проходили у готелі Renaissance в аеропорті Лос-Анджелеса, а іноді у готелі Sheraton у Пало-Альто. Маск не мав якогось формального бізнес-плану, який він міг запропонувати цим людям для обговорення. Він здебільшого хотів, щоб вони допомогли йому далі розвинути ідею відсилання мишей на Марс або принаймні вигадати щось подібне. Маск сподівався знайти ідею величного жесту, який помітить людство, — якусь подію, яка захопила б увагу світу, змусила б людей знову думати про Марс і замислитися над потенціалом людини. Науковці та запрошені на ці зустрічі світила мали вигадати видовище, яке технічно можна було реалізувати і яке коштувало би близько 20 мільйонів доларів. Маск подав у відставку з посади директора Mars Society і оголосив про створення власної організації — фундації Life to Mars.

Сузір'я талановитих людей, які відвідували ці сесії 2001 року, вражає уяву. Туди приходили вчені з Лабораторії реактивного руху (Jet Propulsion Laboratory, або JPL) зі структури NASA. Там з'являвся Джеймс Кемерон, надаючи цим подіям присмаку знаменитості. Також там бував Майкл Ґриффин, академічні заслуги якого були доволі видатними і включали ступені з аерокосмічної інженерії, електротехнічного проектування, цивільного проектування і прикладної фізики. Ґриффин до того працював у In-Q-Tel, дочірньому підприємстві ЦРУ, яке займалося венчурними інвестиціями у NASA, у JPL і якраз тоді залишав роботу в Orbital Sciences Corporation, виробника супутників та космічних літальних апаратів, де він був головним інженером і директором підрозділу космічних систем. Можна стверджувати, що ніхто на планеті не знав більше про справжні деталі того, як запускати речі у космос, ніж Ґриффин, — і ця людина була у Маска головним космічним мислителем. (Через чотири роки, 2005 року, Ґриффин став головою NASA.)

Експерти були у захваті від того, що з'явився черговий багатій, готовий фінансувати щось цікаве у космосі. Вони радісно дискутували про те, наскільки реально запустити у небо гризунів і дивитися, як ті трахаються, і яка від цього може бути користь. Але з розвитком дискусії почав формуватися консенсус щодо того, що слід зосередитися на іншому проекті, який назвали «Оаза на Марсі». Згідно з цим планом, Маск мав купити ракету і за її допомогою вистрілити на Марс роботизовану теплицю. Група дослідників на той час уже розробляла камеру для вирощування рослин, яка могла функціонувати у космосі. Ідея полягала в тому, щоб модифікувати цю конструкцію і зробити так, щоб вона на хвильку відкрилася, всотала трохи марсіанського реголіту (ґрунту) і використала його для вирощення рослини, яка, своєю чергою, генерує перший кисень на Марсі. Цей новий план здавався і претензійним, і реалістичним, що було Маскові дуже до смаку.

Маск хотів, щоб ця конструкція мала вікно і могла надсилати на Землю відеосигнал, щоб люди могли спостерігати за ростом рослини. Група також обговорювала ідею надіслати студентам по всій країні набори з таким самим саджанцем, щоб вони могли одночасно вирощувати власну рослину і помічати, наприклад, що марсіанська рослина могла вирости вдвічі більшою за своїх залишених на Землі посестер за той самий відрізок часу. «Ця концепція у різних формах деякий час витала у повітрі, — розповідає Дейв Бірден, ветеран космічної галузі, який бував на тих зустрічах. — Малося на увазі таке: так, життя на Марсі є, і це ми його туди принесли. Ми сподівалися, що це запалить світло для тисяч молодих людей, показавши їм, що це місце не таке вороже. Тоді вони можуть почати думати: може, нам треба вирушити туди». Ентузіазм, із яким Маск ставився до цієї ідеї, був натхненням для всієї групи, велику частину якої вже охопив цинізм стосовно перспектив того, що у космосі може ще відбутися щось нове. «Він дуже розумна, надзвичайно цілеспрямована людина з величезним еґо, — каже Бірден. — Якось хтось зауважив, що він може стати Людиною року за версією журналу "Time", і було видно, як у ньому ніби запалили вогник. Він вірить у те, що він — людина, яка може змінити світ».

Головним питанням, яке турбувало космічних експертів, був Масків бюджет, Як випливало з дискусій на тих зустрічах, Маск хотів витратити на цей трюк від 20 до 30 мільйонів доларів, але всі знали, що всі ці гроші підуть лише на запуск ракети, та й їх не зовсім вистачить. «На мою думку, щоб зробити це правильно, треба було двісті мільйонів доларів, — розповідає Бірден. — Але люди не хотіли занадто рано привносити в цю ситуацію думки про реальність, бо це вбило б усю ідею». До цього додавалися неймовірні технічні складнощі, які необхідно було розв'язати. «Мати у цій штуці велике вікно було справжньою термальною проблемою, — каже Бірден. — Було неможливо підтримувати у контейнері достатню температуру, щоб там хоч щось вижило». Загребти до конструкції трохи марсіанського ґрунту було не тільки складно з фізичної точки зору — це елементарно було поганою ідеєю, бо реголіт міг бути токсичним. Деякий час науковці обговорювали можливість вирощувати рослину в багатому на поживні речовини гелі замість ґрунту, але це здавалося нечесним і таким, що поставило б під загрозу саму мету всього цього проекту. Навіть оптимістичні аспекти були повні непевності, Один науковець знайшов якесь дуже витривале насіння гірчиці та гадав, що воно, можливо, виживе у марсіанському ґрунті, якщо той ґрунт певним чином обробити. «Якби рослина не вижила, це був би великий мінус, — каже Бірден. — Ми отримали б цей мертвий сад на Марсі, який мав би протилежний ефект до того, що планувалося»^[23].

Маск ні на що не зважав. Він перетворив деяких із мислителів-волонтерів на консультантів і поставив перед ними завдання почати розробляти проект контейнера для рослини. Він також замірився поїхати до Росії, щоб достоту з'ясувати, скільки коштуватиме запуск. Маск хотів купити в росіян відремонтовану міжконтинентальну балістичну ракету (МБР) і використати її як пускову установку. По допомогу Маск звернувся до Джима Кентрелла, незвичайного персонажа, який виконував різноманітну таємну та нетаємну роботу для Сполучених Штатів та інших країн. Серед інших почесних відзнак Кентрелла був, зокрема, випадок, коли 1996 року росіяни звинуватили його у шпигунстві та посадили під домашній арешт після того, як одна угода щодо супутника пішла косяка. «Через пару тижнів Ел Ґор зробив декілька дзвінків, і все владнали, — розповідає Кентрелл. — Я більше не хотів мати жодних справ із росіянами — ніколи». Маск мав інші плани.

Якогось спекотного липневого вечора Кентрелл їхав у своєму кабріолеті, коли пролунав дзвінок. «Цей чувак із дивним акцентом сказав: "Мені дуже треба з вами поговорити. Я мільярдер. Я збираюся створити космічну програму"». Кентреллу було погано чути Маска — він почув його ім'я як Іен Маск, — і він сказав, що передзвонить, коли приїде додому. Ці двоє спочатку не дуже довіряли один одному. Маск відмовився давати Кентреллові номер свого мобільного і подзвонив йому зі свого факсу. Кентрелла Маск заінтригував, але і здався йому занадто похіпким. «Він спитав мене, чи поблизу мене є якийсь аеропорт і чи він може зі мною зустрітися наступного ж дня, — розповідає Кентрелл. — У мене в голові залунали тривожні сигнали». Побоюючись, що хтось із його ворогів намагається влаштувати йому складну засідку, Кентрелл сказав Маскові, що може зустрітися з ним в аеропорті Солт-Лейк-Сіті, де він міг орендувати конференц-зал біля кімнати для відпочинку авіакомпанії Delta. «Я хотів зустрітися з ним там, де треба проходити через перевірку безпеки, щоб він не міг узяти з собою зброю», — розповідає Кентрелл. Коли зустріч нарешті відбулася, Маск і Кентрелл один одному сподобалися. Маск видав свій спіч про те, як «людям необхідно стати мультипланетним видом», а Кентрелл сказав, що якщо Маск говорить це все серйозно, він буде готовий поїхати до Росії — знову — і допомогти йому купити ракету.

У кінці жовтня 2001 року Маск, Кентрелл і Адео Рессі, Масків друг з часів коледжу, сіли на рейсовий літак до Москви. Рессі грав роль Маскового опікуна, намагаючись з'ясувати, чи його найкращий друг не почав з'їжджати з глузду. Перед тим він зробив для Маска спеціальне відео — добірку кадрів вибухів ракет — та здійснив декілька спроб втручання, разом з іншими друзями Маска намагаючись умовити його не пускати гроші на вітер. Коли ці спроби зазнали невдачі, Адео поїхав разом із Маском до Росії, щоб спробувати тримати його хоч в якихось рамках. «Адео відвів мене убік і сказав: “Те, що робить Ілон, — божевілля. Філантропічний жест? Це безглуздя!" — розповів Кентрелл. — Він був серйозно стурбований, але погодився на подорож». А чому ні? Вони їхали до Росії у пік розгулу свободи у пострадянські часи, коли виглядало, що грошовиті люди могли купити космічні ракети на відкритому ринку.

Команда Маска пізніше поповниться Майком Ґриффином і зустрінеться з росіянами три рази протягом чотирьох місяців^[24]. Група домовилася про декілька зустрічей із компаніями на кшталт НПО ім. Лавочкіна, яка розробляла зонди для дослідження Марса і Венери на замовлення Федерального космічного агентства Росії, і «Космотрас», яка займається комерційними запусками ракет. Усі зустрічі розвивалися за одним і тим же сценарієм, згідно з російським етикетом. Росіяни, які часто пропускають сніданок, призначали зустріч приблизно на 11 ранку у своїх офісах для раннього обіду. Відтак година або більше йшла на легкі розмови ні про що, поки учасники зустрічі пригощалися розкладеними на столі бутербродами, ковбасною нарізкою та, звичайно, горілкою. На якомусь етапі цього процесу Ґриффину зазвичай починав уриватися терпець. «Він дуже погано зносить дурнів, — розповідає Кентрелл. — Він озирається навколо і починає запитувати себе, коли, трясця його матері, вже дійде до справи». Відповідь була — не скоро. Після обіду переходили до тривалого ритуалу куріння та пиття кави. Коли зі столів уже все прибирали, головний із росіян повертався до Маска і питав: «Що ви бажаєте купити?» Такий довгий розігрів не бентежив би Маска аж так сильно, якби росіяни сприймали його серйозніше. «Вони дивилися на нас так, ніби ми несерйозні люди, — каже Кентрелл. — Один із їхніх головних проектувальників якось плюнув у мій та Ілонів бік, бо вирішив, що ми все брешемо».

Найнапруженіша зустріч відбулася у помпезному, трохи занепалому дореволюційному будинку недалеко від центру Москви. Почали з горілки — «За космос!», «За Америку!», — у той час як Маск розмірковував, чи вистачить йому його 20 мільйонів доларів на, як він сподівався, три МБР, які можна було переробити для виконання космічних польотів. Розігрітий горілкою, Маск прямо запитав, скільки коштуватиме ракета. Відповідь: вісім мільйонів доларів за кожну. Маск зробив контрпропозицію: вісім мільйонів за дві. «Вони сиділи і дивилися на нього,— розповідає Кентрелл. — І сказали щось на кшталт: "Юначе, ні". Вони також натякнули, що в нього просто нема цих грошей». У цю мить Маск вирішив, що росіяни або не мають серйозних намірів щодо бізнесу, або замірилися розлучити мільйонера, розбагатілого на доткомах, з якнайбільшою кількістю його грошей. Він рвонувся геть із тієї зустрічі.

Настрій команди Маска був жахливим. Був майже кінець лютого 2002 року, і вони вийшли на вулицю, зупинили таксі та крізь сніг і багнюку московської зими поїхали прямо до аеропорту. У машині ніхто не розмовляв. Маск прибув до Росії, сповнений оптимізму влаштувати величне шоу для людства, а тепер їхав звідти роздратований і розчарований людською натурою. Лише у росіян були ракети, які потенційно могли вписатися у Масків бюджет. «Це була довга поїздка, — розповідає Кентрелл. — Ми сиділи мовчки і дивилися на російських селян, які під снігом скуповувалися». Похмурий настрій не розвіювався аж до посадки в літак, доки між рядами не з'явився возик із напоями. «Це відчуття завжди особливо приємне — коли колеса відриваються від злітної смуги у Москві, — каже Кентрелл. — Це щось на зразок: "О Господи! Я вижив!" Тож Ґриффин і я взяли по келиху і цокнулися». Маск сидів перед ними, друкуючи щось на комп'ютері. «Ми думаємо: довбаний ботан, ну що він може зараз робити?» У цей момент Маск розвернувся і продемонстрував таблицю, яку щойно склав. «Ей, чуваки, — сказав він. — Я думаю, ми можемо побудувати цю ракету самі».

Ґриффин і Кентрелл уже перехилили по парі чарок і почувалися занадто спустошеними, щоб займати мозок фантазіями. Вони занадто добре були знайомі з історіями завзятих мільйонерів, які вважали, що можуть завоювати космос, а натомість втрачали всі свої статки. Лише рік перед тим такий собі Ендрю Біл, професіонал у сфері нерухомості і фінансів із Техасу, закрив свою аерокосмічну компанію після того, як витратив мільйони на створення величезного тестового майданчика. «Ми думаємо, ага, ще одне теля зібралося з'їсти вовка, — розповідає Кентрелл. — Але Ілон каже: "Ні, я серйозно. У мене є ця таблиця" ». Маск передав свій ноутбук Ґриффинові і Кентреллові, які були приголомшені. У документі було по пунктах розписано вартість матеріалів, потрібних на те, щоб збудувати, зібрати і запустити ракету. Згідно з Масковими підрахунками, він міг створити пропозицію, дешевшу за пропозиції компаній-гравців, і збудувати ракету помірних розмірів, призначену для тієї частини ринку, що спеціалізувалася на доставці малих супутників та дослідницьких вантажів. У таблиці також із приголомшливою ретельністю було викладено гіпотетичні технічні характеристики ракети. «Я спитав: "Ілоне, де ти це взяв?" » — розповідає Кентрелл.

Маск уже не один місяць вивчав аерокосмічну галузь та фізику, що лежала в її основі. У Кентрелла та інших він позичив «Елементи реактивних двигунів», «Основи астродинаміки», «Аеротермодинаміку газових турбін і реактивні двигуни» та декілька інших визначних книжок. Маск повернувся у той стан поглинача інформації, в якому часто перебував у дитинстві, і виринув із цього медитативного процесу з усвідомленням того, що ракети можна і треба робити за значно менші кошти, ніж пропонована росіянами ціна. Про мишей було забуто. Було забуто про рослину з відеотрансляцією Й росту — або вмирання— на Марсі. Маск зібрався надихати людей знову замислитися над освоєнням космосу тим, що зробить це освоєння дешевшим.

Спільнотою ентузіастів космосу розповзлися чутки про плани Маска, і у відповідь залунали вигуки розчарування. Люди на кшталт Зубрина вже неодноразово бачили це шоу. «Була ціла низка мільярдерів, яких захопив гарною історією якийсь інженер, — каже Зубрин. — Мій мозок плюс твої гроші — і ми збудуємо космічний корабель, який принесе прибуток і відкриє нові горизонти у космосі. У результаті технарі, як правило, кілька років витрачали гроші багатія, після чого багатію ставало нудно і він прикривав ці розваги. Тоді з Ілоном усі зітхнули і сказали: "Ну от. Він міг за десять мільйонів доларів запустити в космос мишей, а натомість він витратить сотні мільйонів і, ймовірно, зазнає такої самої невдачі, як і всі до нього”».

І хоча Маск добре усвідомлював, які ризики тягне за собою створення компанії — виробника ракет, він мав принаймні одну причину вважати, що досягне успіху там, де інші програли. Звали цю причину Том Мюллер.

Мюллер, син лісоруба, виріс в охайному містечку Сент-Меріз у штаті Айдахо, де зажив слави дивака. Поки решта дітлахів були на вулиці і досліджували зимовий ліс, Мюллер сидів у теплі, у бібліотеці, читаючи книжки, або дивився «Зоряний шлях» у себе вдома. Він також копирсався у різних механізмах. Одного дня, ідучи до школи, Мюллер знайшов на дорозі поламаний годинник, який став його улюбленим проектом. Кожного дня він лагодив якусь частину годинника — там триб, тут пружину, — доки той не запрацював. Те саме сталося з сімейною газонокосаркою, яку Мюллер одного дня просто з цікавості розібрав на галявині перед будинком. «Мій батько повернувся додому і неймовірно розлютився, бо думав, що доведеться купувати нову косарку, — розповідає Мюллер. — Але я зібрав її докупи, і вона запрацювала». Потім Мюллера зациклило на ракетах. Він почав купувати модельні набори, які можна було замовити поштою, і за інструкцією збирав маленькі ракети. Дуже швидко Мюллер перейшов до конструювання власних пристроїв. У віці дванадцяти років він змайстрував модель космічного шатла, який можна було прилаштувати до ракети, запустити у повітря, а потім він міг спланерувати назад на землю. Через кілька років, виконуючи самостійне завдання з фізики, Мюллер позичив у батьків зварювальний апарат і зробив прототип ракетного двигуна. Мюллер охолоджував пристрій, опускаючи його догори дригом до банки з-під кави, заповненої водою, — «Я міг його так запускати цілий день», — і вигадував такі ж креативні способи вимірювання його потужності. Завдяки цій машині Мюллер виграв кілька регіональних олімпіад і таким чином опинився на міжнародному змаганні. «Там мені швидко обламали роги», — розповідає Мюллер.

Високий, довготелесий, із квадратним обличчям, Мюллер мав безтурботну вдачу, і, вступивши до коледжу, певний час безцільно байдикував, навчаючи друзів робити димові шашки, аж доки не взявся за розум і не почав як слід вчитися машинобудування. Закінчивши коледж, він працював над супутниками у Hughes Aircraft — «Це були не ракети, але щось схоже», — а потім пішов на роботу до TRW Space & Electronics. Минала друга половина 1980-х років, і програма «зоряних війн» Рейгана займала уяву технарів, поведених на космосі, мріями про кінетичну зброю та інші способи зчиняти бучу. У TRW експериментував із божевільними різновидами паливних компонентів і був відповідальний за створення двигуна TR-106, гігантської машини, яка працювала на рідкому кисні і водні. Як хобі Мюллер проводив час із парою сотень ентузіастів аматорського ракетобудування з Reaction Research Society («Товариство досліджень реактивного руху»), організації, створеної 1943 року, щоб заохочувати аматорів до будування і запуску ракет. На вихідних Мюллер разом з іншими членами RRS вирушав до пустелі Мохаве на випробування, які мали показати, на що здатні аматорські машини. Мюллер був одним із найвидатніших членів клубу, бо будував речі, які справді працювали. Там він також мав змогу експериментувати з деякими доволі радикальними концепціями, що їм не давали ходу його консервативні боси у TRW. Вершиною його досягнень був тридцятип'ятикілограмовий двигун, який продукував тягу у 58 тисяч ньютонів і отримав визнання як найбільший рідинний ракетний двигун у світі, збудований аматором. «Ті ракети все ще висять у мене в гаражі», — каже Мюллер.

У січні 2002 року Мюллер зависав у майстерні Джона Ґарві, який покинув роботу в аерокосмічній компанії McDonnell Douglas, щоб почати будувати власні ракети. Майстерня Ґарві була у Гантінґтон-Біч, де він орендував виробниче приміщення розміром з гараж для шести машин. Вони вдвох мудрували над тим тридцятип'ятикілограмовим двигуном, коли Ґарві згадав, що до нього може заїхати чоловік на ім'я Ілон Маск. Спільнота аматорів-ракетобудівників дуже невеличка, і Кентрелл порекомендував Маску заглянути до майстерні Ґарві та подивитися на проекти Мюллера. Однієї неділі Маск завітав туди разом із вагітною дружиною Джастін. Одягнений у стильний чорний шкіряний тренч, він мав вигляд високооплачуваного кілера. Мюллер тримав тридцятип'ятикілограмовий двигун у себе на плечі і намагався підняти його на опорну стійку, коли Маск почав засипати його запитаннями. «Він спитав мене, скільки тяги у ньому було, — розповідає Мюллер. — Він хотів знати, чи я колись працював над чимось більшого розміру. Я сказав йому, що так, у TRW я працював над двигуном із тягою у майже три мільйони ньютонів і знав про нього все». Мюллер опустив двигун на землю і відповідав на Маскові запитання так швидко, як тільки міг. «Скільки міг би коштувати той великий двигун?» — запитав Маск. Мюллер сказав йому, що TRW збудувала його приблизно за 12 мільйонів доларів. Маск перебив: «Так, але за скільки це справді можна зробити?»

Розмова Мюллера з Маском затягнулася на години. Наступного вікенду Мюллер запросив Маска до свого будинку, щоб продовжити дискусію. Маск зрозумів, що він знайшов когось, хто справді знав усі тонкощі виробництва ракет. Після цього Маск познайомив Мюллера з рештою свого круглого столу експертів із космосу, запросивши його на їхні таємні зустрічі. Рівень людей, які там збиралися, справив враження на Мюллера, який перед тим уже відмовився від пропозицій роботи, які зробив йому Біл та інші претенденти на роль космічних магнатів, через те, що їхні ідеї справді межували з божевіллям. Натомість Маск, схоже, розумів, що він робить, і зустріч за зустріччю відсіював скептиків-поразників, формуючи команду розумних і відданих справі інженерів.

Мюллер допоміг Маскові внести до тієї таблиці всі параметри технічних характеристик і вартості нової дешевої ракети, і відтак разом із рештою Команди Маска продовжував відшліфовувати ідею. Ця ракета не мала на меті бути носієм для супутників розміром із вантажівку, як деякі з ракет-монстрів, що їх запускали Boeing, Lockheed, росіяни та інші країни. Натомість ракету Маска було призначено для нижчого сеґменту ринку супутників, і вона могла виявитися ідеальною для завдань доставки нового класу дедалі менших вантажів, що їх уможливив грандіозний поступ комп'ютерних та електронних технологій за останні роки. Ця ракета була прямою відповіддю на поширену у космічній галузі теорію, що якщо компанія зможе радикально зменшити кошт одного запуску і виконувати запуски регулярно, це відкриє цілий новий ринок комерційних і дослідницьких вантажів. Маскові була до смаку ідея того, що він перебуває на вістрі цього тренду і розробляє робочу конячку для нової ери у космосі. Звичайно, все це було чистою теорією — і раптом перестало нею бути. PayPal вийшла на біржу у лютому, її акції підскочили на 55 відсотків, і Маск знав, що еВау хоче купити компанію. Поки він грався з ідеєю розробки ракети, його статки збільшилися з десятків мільйонів до сотень мільйонів. У квітні 2002 року Маск повністю відкинув ідею видовищного трюку і прийняв остаточне рішення створити комерційну космічну компанію. Він відвів убік Кентрелла, Ґриффина, Мюллера і Кріса Томпсона, інженера аерокосмічної техніки у Boeing, і сказав їм: «Я хочу збудувати цю компанію. Якщо ви зі мною, зробімо це». (Ґриффин хотів приєднатися, але врешті-решт відмовився, коли Маск відкинув його прохання мати змогу жити на Східному узбережжі, а Кентрелл затримався з ними лише на кілька місяців після цієї зустрічі, бо вважав цей проект занадто ризикованим.)

Заснована у червні 2002 року, компанія Space Exploration Technologies побачила світло у скромних умовах. Маск придбав старий склад за адресою 1310 East Grand Avenue в Ель-Секундо, передмісті Лос-Анджелеса, яке гуло від виру діяльності аерокосмічної галузі. Попередній орендар цього приміщення на сім тисяч квадратних метрів займався транспортними перевезеннями і використовував південну частину будівлі як логістичний центр, облаштувавши там декілька доків для прийому вантажів. Це давало змогу Маскові заїжджати на своєму сріблястому McLaren-і просто всередину будівлі. Поза цим облаштування було непоказне: просто запилена підлога та дванадцятиметрова стеля з відкритими дерев'яними балками та електроізоляцією назовні. Дах зверху був закруглений, що надавало будівлі вигляду ангару. Північна частина будівлі була облаштована під офісний простір, з відгородженими комірками та кімнатою приблизно на п’ятдесят осіб. У перший тиждень роботи SpaceX прибули вантажівки, забиті ноутбуками, принтерами і розкладними столами, які мали слугувати як перші офісні столи. Маск підійшов до одного з вантажних доків, підняв ворота і почав сам розвантажувати обладнання.

Офіс SpaceX скоро набув характерного вигляду, який відповідає естетичним смакам Маска: глянцева епоксидна ґрунтовка по цементній підлозі і свіжий шар білої фарби на стінах. Біла кольорова гама мала на меті надавати заводу чистий вигляд і створювати бадьору атмосферу. Столи було хаотично розставлено по всьому заводу, щоб комп'ютерники та інженери, більшість з яких закінчила виші з Ліги плюща, проектуючи машини, могли сидіти разом зі зварювальниками та механіками, які власне будували ці машини. Такий підхід був першим прикладом різниці між SpaceX та традиційними аерокосмічними компаніями, які зазвичай відгороджують групи інженерів одну від одної та, як правило, розділяють інженерів та механіків тисячами кілометрів відстані, розміщуючи свої заводи там, де нерухомість та робоча сила дешевші.

Першим працівникам, десь десятку їх, які з'явилися в офісі, було сказано, що місією SpaceX було стати у космосі тим самим, чим Southwest Airlines є у повітрі^[25]. SpaceX планувала будувати власні двигуни, а інші компоненти ракети замовляти у підрядників. Компанія збиралася досягти переваги над конкурентами, створивши кращий, дешевший двигун і удосконаливши процес збирання таким чином, щоб виробляти ракети швидше та дешевше від будь-кого іншого. До цієї візії належало також створення мобільної пускової установки, яка могла пересуватися до різних майданчиків, переводити ракету з горизонтальної у вертикальну позицію і запускати її до космосу — без зайвих заморочок. SpaceX збиралася досягти такої вправності у цьому процесі, щоб бути у змозі робити декілька запусків на місяць, заробляти гроші на кожному з них і таким чином уникнути потреби ставати величезним підрядником, який залежить від державних коштів.

SpaceX мала стати американською спробою розпочати ракетний бізнес із чистого аркуша, модернізованим перезавантаженням. Маск відчував, що космічна галузь уже близько п'ятдесяти років не демонструвала особливого розвитку. Аерокосмічні компанії майже не мали конкуренції і були схильні робити надзвичайно дорогі продукти з максимальними характеристиками. Для кожного запуску вони будували Ferrari, коли із завданням могла впоратися і Honda Accord. Натомість Маск збирався застосувати деякі прийоми з арсеналу стартапів, яких він навчився у Кремнієвій долині, щоб SpaceX працювала ощадливо і швидко, і витиснути максимальну користь із гігантських поступів у комп'ютерних потужностях і матеріалах, які відбулися за останніх кілька десятиліть. Як приватна компанія, SpaceX також уникнула б марнотратства і перевитрат бюджету, характерних для оборонних підрядників. Маск оголосив, що перша ракета SpaceX називатиметься Falcon 1, що було відсиланням до Millennium Falcon (космічного корабля «Тисячолітній сокіл») із «Зоряних війн», а також вказувало на його роль як архітектора захопливого майбутнього. У часи, коли вартість надсилання корисного вантажу вагою 250 кг починалася від 30 мільйонів доларів, він пообіцяв, що Falcon 1 зможе доставити вантаж у 635 кг за 6,9 мільйона доларів.

Вірний своїй натурі, Маск установив для всього цього божевільно амбітні часові рамки. Одна з найперших презентацій SpaceX заявляла, що компанія завершить свій перший двигун у травні 2003 р., другий двигун у червні, корпус ракети у липні і матиме все у зібраному вигляді у серпні. Пусковий майданчик буде підготовлено до вересня, а перший запуск відбудеться у листопаді 2003, тобто через 15 місяців від початку існування компанії. Подорож до Марса, природно, було заплановано десь на кінець десятиліття. Це у Маску говорив логічний, наївний оптиміст, який складає графік того, скільки часу у людей піде на фізичне виконання всієї цієї роботи. Це базові параметри, яких він очікує від себе і яким його працівники, з усіма своїми людськими слабкостями, постійно, але безуспішно намагаються відповідати.

Коли ентузіасти космосу чули про нову компанію, вони не особливо замислювалися над тим, чи Масків виробничий графік звучав реалістично, чи ні. Вони просто були у захваті від того, що хтось узявся застосувати підхід «дешево і швидко». Деякі військові вже поширювали ідею того, що армії потрібні можливості агресивніше діяти у космосі, називаючи це «реагівним космосом». Якщо виникне конфлікт, армія хотіла мати змогу відреагувати запуском супутників, збудованих спеціально під цю місію. Це означало відхід від моделі, у рамках якої на створення і запуск супутника для виконання певних завдань йде десять років. Натомість армія бажала мати дешевші, менші супутники, які можна було переналаштувати за допомогою програмного забезпечення і запустити у короткі терміни — тобто йшлося майже про одноразові супутники. «Якби нам це вдалося, це зовсім змінило би правила гри, — каже Піт Уорден, генерал військово-повітряних сил у відставці, який зустрічався з Маском у часи своєї роботи консультантом Міністерства оборони. — Це могло вивести нашу змогу реагувати у космосі на один рівень із тим, що ми робимо на землі, у морі та у повітрі». До робочих обов'язків Уордена належало ознайомлення з радикальними технологіями. Хоча більшість людей, з якими він зустрічався, здавалися ексцентричними мрійниками, Маск справляв враження людини, яка не відірвалася від реальності, має достатньо знань і здатна діяти. «Я розмовляв із людьми, які у своїх гаражах збирали променеві бластери і всілякі такі речі. Було видно, що Ілон не такий. Він був візіонером, який справді розумів ракетні технології, і він мене справді вразив».

Так само, як і військові, науковці хотіли дешевого і швидкого доступу до космосу і можливості надсилати туди експериментальні конструкції та регулярно отримувати результати. Деякі компанії, як-от медичні фірми та виробники споживчих товарів, також були зацікавлені у мандрівках до космосу, щоб вивчити вплив невагомості на властивості їхніх продуктів.

Хай як добре не звучала б ідея дешевої пускової установки, шанси на те, що окремий громадянин зможе щось таке збудувати, були надто віддалені. Швидкий пошук на Youtube за запитом «вибухи ракет» видає тисячі відеодобірок, в яких задокументовано катастрофи під час запуску американських та радянських ракет, які траплялися у минулі десятиліття. 3 1957 до 1966 р. лише Сполучені Штати спробували вивести на орбіту понад 400 ракет, і близько 100 із них впали та згоріли^{5}. Ракети, які використовуються для доставки вантажів у космос, здебільшого є модифікованими балістичними ракетами, які розроблялися методом спроб і помилок і з фінансуванням у мільярди і мільярди державних доларів. SpaceX мала перевагу у тому, що могла багато чого навчитися з цих минулих спроб і мала у штаті декількох людей, які відповідали за ракетні проекти у компаніях на кшталт Boeing і TRW. Разом із тим, стартап не мав бюджету, який міг би витримати низку вибухів. У найкращому випадку SpaceX мала три чи чотири спроби успішно провести запуск Falcon 1. «Люди думали, що ми просто з'їхали з глузду, — каже Мюллер. — У TRW я мав армію людей і державне фінансування. Тепер ми зібралися зробити дешеву ракету з нуля, маючи невеличку команду. Люди просто не вважали це за можливе».

У липні 2002 року Маск був охоплений відчуттям захвату від того, що розпочинає новий сміливий проект, а еВау нарешті здійснила купівлю PayPal за півтора мільярда доларів. Угода дала Маску достатню ліквідність, що також означало, що він міг пустити на SpaceX понад 100 мільйонів доларів. 3 огляду на таку величезну первинну інвестицію ніхто не мав шансів відібрати у Маска контроль над SpaceX так, як це було зроблено у Zip2 і PayPal. Для працівників, які погодилися приєднатися до Маска у цій на перший погляд неможливій подорожі, ця виплата означала, що принаймні два роки вони можуть не турбуватися про стабільність своїх робочих місць. Угода також підвищила статус і впізнаваність Маска, і він міг скористатися цим для того, щоб отримати зустрічі з високопоставленими урядовцями та схилити на свій бік постачальників. А потім усе це раптом втратило значення. Джастін народила сина — Неваду Александера Маска. Йому було десять тижнів, коли, одночасно з оголошенням угоди з еВау, він помер. Маски поклали Неваду спати — поклали на спину, як батьків вчать робити. Коли вони повернулися перевірити, як він, він уже не дихав, ставши жертвою того, що лікарі називають синдромом раптової дитячої смерті. «Коли парамедики реанімували його, він уже перебував без кисню так довго, що настала смерть мозку, - написала Джастін у своїй статті для журналу «Marie Claire». - Він провів три дні під'єднаним до апарату життєзабезпечення у лікарні в окрузі Орендж, доки ми не ухвалили рішення вимкнути апарат. Я тримала його на руках, коли він помер. Ілон дав ясно зрозуміти, що не хоче говорити про смерть Невади. Я цього не розуміла, так само як він не розумів, чому я відкрито виявляю своє горе, - він називав це "емоційною маніпуляцією". Тож я поховала свої почуття, давши собі раду зі смертю Невади за допомогою візиту до клініки штучного запліднення менше ніж за два місяці по тому. Ілон і я планували якнайшвидше завагітніти знову. Протягом наступних п'яти років я народила двійнят, а потім трійнят». Пізніше Джастін списала реакцію Маска на захисний механізм, який він збудував протягом років страждань у своєму важкому дитинстві. «Він погано переносить перебування у місці темряви, - розповіла вона журналу «Esquire». - Він людина, яка рухається вперед, і я гадаю, для нього це спосіб виживання».

Маск таки відкрився перед кількома своїми найближчими друзями, виразивши всю глибину свого горя. Але здебільшого Джастін схарактеризувала свого чоловіка досить точно. Він не бачив сенсу журитися на людях. «Мене розмови про це надзвичайно засмучували, - каже Маск. - Я не розумію, навіщо розмовляти про надзвичайно сумні події. Це не дає жодної користі для майбутнього. Якщо в тебе є інші діти та обов'язки, впиватися смутком нічого не дає нікому з тих, хто тебе оточує. Я не дуже уявляю, що робити в таких ситуаціях».

По смерті Невади Маск із головою поринув у справи SpaceX і швидко розширив спектр цілей компанії. Його бесіди з підрядниками аерокосмічної галузі стосовно можливих замовлень від SpaceX дуже його розчарували. Виглядало так, що всі вони беруть багато грошей і працюють повільно. На місце планів інтегрувати компоненти, вироблені такими компаніями, прийшло рішення виробляти в межах SpaceX усе, що було реально зробити самим. «Спираючись на ідеї багатьох попередніх програм створення пускових установок, від Apollo до X-34/Fastrac, SpaceX приватно розробляє ракету Falcon цілковито з нуля, включаючи обидва двигуни, турбонасосний агрегат, структуру кріогенного резервуару та систему керування, - оголосила компанія на своєму вебсайті. - Внутрішня розробка з нуля підвищує складність і потреби в інвестуванні, але жодний інший шлях не дасть потрібних покращень у кошті доступу до космосу».

Найвищий щабель найнятих Маском управлінців SpaceX був командою «всіх зірок». Мюллер одразу взявся до роботи над двома двигунами - Merlin («Підсоколик») і Kestrel («Боривітер»), названими за різними видами соколів. Кріс Томпсон, колишній морський піхотинець, який відповідав за виробництво ракет Delta і Titan у Boeing, приєднався до команди як виконавчий віце-президент. Тим Базза також прийшов із Boeing, де він зажив слави одного з провідних випробувальників ракет у світі. Стіва Джонсона, який працював у JPL і двох комерційних космічних компаніях, було запрошено на посаду головного інженера-механіка. Інженер аерокосмічної техніки Ганс Кьоніґсманн прийшов працювати над розробкою авіоніки, систем керування і контролю. Маск також найняв Ґвінн Шотвелл, ветерана аерокосмічної галузі, яка почала роботу у SpaceX як перший у компанії менеджер з продажів і у наступні роки піднялася до посади президента компанії та стала правою рукою Маска.

У ці перші дні існування компанії там також з'явилася Мері Бет Браун, нині легендарний персонаж в історії і SpaceX, і Tesla. Браун - або МБ, як усі її називали, - стала відданою помічницею Маска; їхні стосунки стали відображенням у реальному житті відносин між персонажами коміксів Тоні Старком (Залізною людиною) та Пеппер Поттс. Якщо Маск якогось дня працював двадцять годин, стільки ж працювала і Браун. Протягом років вона приносила Маскові їжу, керувала розкладом його зустрічей, виділяла в розкладі час для його дітей, вибирала йому одяг, працювала з запитами від медій, а коли це було потрібно, висмикувала Маска з зустрічей, щоб тримати його у графіку. Вона була єдиним мостом між Маском і всіма його зацікавленнями, а також неоціненним ресурсом для працівників компанії.

Браун відіграла ключову роль у ранні дні виникнення культури SpaceX. Вона звертала увагу на маленькі деталі на кшталт офісних червоних урн для сміття, схожих на космічні кораблі, і допомагала підтримувати бадьору атмосферу в офісі. Коли йшлося про питання, що стосувалися безпосередньо Маска, Браун надягала свій незворушний вираз обличчя і серйознішала. Решту часу вона зазвичай завжди усміхалася теплою, широкою усмішкою і випромінювала шарм, який обеззброював. «Вона завжди була така: "О, друже! Як твої справи, дорогий?" » — згадує механік, який працював у SpaceX. Браун збирала дивні імейли, які приходили Маску, і розсилала їх під заголовком «Дивак тижня», щоб розсмішити людей. Одним із найкращих експонатів цієї серії був ескіз місяцехода, намальований олівцем, із червоною плямою посередині сторінки. Людина, яка надіслала цього листа, обвела колом пляму на власному малюнку і дописала поруч: «Що це? Кров?» В інших листах були проекти вічного двигуна і пропозиції створення гігантського надувного кролика, яким можна було би затикати прориви нафтових родовищ. Певний час обов'язки Браун додатково поширювалися також на ведення бухгалтерії SpaceX та керування бізнес-процесами за відсутності Маска. «Вона, у принципі, усім заправляла, — розповідає вищезгаданий механік. — Вона казала: "Ілон хотів би саме цього"».

Утім, її найбільшим талантом, можливо, була здатність відчувати душевний стан Маска. І у SpaceX, і у Tesla Браун розташовувала свій стіл на кілька метрів попереду Маскового стола, і таким чином, щоб поговорити з ним, треба було пройти повз неї. Якщо комусь потрібний був дозвіл на закупівлю чогось недешевого, вони на хвильку зупинялися перед Браун і чекали або кивка, що означало, що можна йти розмовляти з Маском, або похитування головою, що означало — йди геть, бо у Маска поганий день. Ця система кивків і похитувань набувала особливого значення під час періодів проблем у Масковому романтичному житті, коли він був на нервах частіше, ніж зазвичай.

Рядовими інженерами у SpaceX були, як правило, молоді чоловіки, націлені працювати на максимальні досягнення. Маск особисто звертався до аерокосмічних факультетів найкращих вишів і цікавився студентами, які випускалися з найкращими оцінками. Для нього не було незвичним просто дзвонити студентам до гуртожитку та вербувати їх телефоном. «Я подумав, що це телефонний розіграш, - розповідає Майкл Колонно, який вчився у Стенфорді, коли Маск зв'язався з ним. - Я навіть на секунду не повірив, що він власник ракетної компанії». Але щойно студенти мали шанс пошукати, хто такий Маск, в інтернеті, залучити їх до роботи у SpaceX було легко. Уперше за роки, якщо не за десятиліття, молоді ентузіасти аеронавтики, які прагнули досліджувати космос, мали можливість приєднатися до справді цікавої компанії, де вони мали можливість узяти участь у розробці ракети або навіть стати астронавтом, і для цього не треба було йти на роботу до бюрократичного державного підрядника. Із поширенням інформації про амбіції SpaceX найкращі інженери з Boeing, Lockheed Martin і Orbital Sciences, які були не проти ризикнути, теж почали злітатися до стартапу.

У перший рік існування SpaceX до компанії щотижня приєднувався один або двоє нових працівників. Кевин Броґан, працівник № 23, прийшов з TRW, де він звик до того, що різноманітні внутрішні інструкції перешкоджали йому виконувати роботу. «Я називав це заміським клубом, — каже він. — Ніхто нічого не робив». Броґан прийшов на роботу у SpaceX відразу наступного дня після співбесіди, і йому сказали піти і пошукати десь в офісі комп'ютер, який можна було використовувати. «Це було, типу, піди до Fry's і купи все, що тобі потрібно, а потім піди до Staples і купи собі стілець»^[26], — розповідає Броґан. Він одразу з головою поринув у роботу і працював по дванадцять годин поспіль, їхав додому, спав десять годин і знову повертався на завод. «Я був виснажений і психологічно не дуже у формі, — каже він. — Але потім мені надзвичайно сподобалось, і я на це підсів».

Одним із перших проектів, за які взялася SpaceX, було створення газового генератора — машини, трохи схожої на маленький ракетний двигун, яка продукувала гарячий газ. Мюллер, Базза і ще кілька молодих інженерів зібрали генератор у Лос-Анджелесі, закинули його на вантажівку і поїхали до містечка Мохаве, Каліфорнія, щоб випробувати його. Невелике місто у пустелі десь за сто п’ятдесят кілометрів від Лос-Анджелеса, Мохаве стало вузлом для аерокосмічних компаній на кшталт Scales Composites і XCOR. Багато аерокосмічних проектів мали свою базу в аеропорту Мохаве, де компанії облаштовували майстерні та запускали найрізноманітніші новітні літаки та ракети. Команда SpaceX добре вписалася у це середовище і позичила у XCOR тестовий стенд, який за розміром якраз пасував для того, щоб розмістити на ньому газовий генератор. Перший запуск-прогін відбувся об одинадцятій ранку та тривав дев'яносто секунд. Газовий генератор спрацював, але випустив густу чорну димову хмару, яка у цей безвітряний день зупинилася просто над вежею аеропорту. Менеджер аеропорту вийшов на тестовий майданчик і накинувся на Мюллера та Баззу. Представник аеропорту та декілька людей із XCOR, які допомагали інженерам SpaceX, закликали їх не поспішати та почекати з черговим тестом до наступного дня. Замість цього Базза як сильний лідер, завжди готовий продемонструвати невтомну робочу етику SpaceX, організував пару вантажівок, які привезли ще палива, забалакав менеджера аеропорту і підготував тестовий стенд до наступного запуску. У наступні дні інженери SpaceX відпрацювали процедуру, яка дала їм змогу проводити декілька тестів на день — чого в цьому аеропорті ще ніколи не бачили, — і налаштували газовий генератор під свої потреби лише за два тижні роботи.

Вони здійснили ще декілька поїздок до Мохаве та деяких інших місць, серед яких був тестовий стенд на авіабазі Едвардс і ще один стенд у штаті Міссісіпі. Під час цього ракетного туру країною інженери SpaceX натрапили на тестовий майданчик площею 120 га у Макґрегорі, невеличкому місті приблизно у центрі штату Техас. Їм це місце дуже сподобалося, і вони переконали Маска його купити. На цій землі у минулі роки тестував ракети військовий флот, а також Ендрю Біл, коли його аерокосмічна компанія ще не припинила існування. «Коли Біл побачив, що на розробку ракети, яка зможе виводити на орбіту великі супутники, піде 300 мільйонів доларів, він зупинив проект, але після нього залишилося багато корисної інфраструктури, яка могла згодитися і SpaceX, включаючи бетонну триногу заввишки у три поверхи, опори якої були завтовшки як стовбури секвой», — написав журналіст Майкл Белфйоре у «Ракетниках», книжці, в якій задокументовано виникнення і зростання декількох приватних космічних компаній.

Джеремі Голлмен був одним із молодих інженерів, які невдовзі переїхали до Техасу і почали працювати над підлаштуванням тестового майданчика до потреб SpaceX. Голлмен є чудовим прикладом того, якого типу людей шукав Маск: він отримав диплом із аерокосмічної інженерії від Університету штату Айова і ступінь магістра — інженера космічної техніки від Університету Південної Каліфорнії. Кілька років він пропрацював у Boeing інженером-тестувальником, випробовуючи реактивні двигуни, ракети і космічні апарати^[27].

Досвід перебування у Boeing залишив у Голлмена не надто хороші враження від великої аерокосмічної індустрії. Його перший день на тій роботі збігся з завершенням злиття Boeing з McDonnell Douglas. Створений таким чином гігантський державний підрядник влаштував пікнік для піднесення духу працівників, але навіть така проста річ, як пікнік, вийшла не до пуття. «Голова одного з підрозділів виголосив промову про те, що ми тепер одна компанія з єдиною візією, а потім додав, що компанія мусить дотримуватися режиму економії, — розповів Голлмен. — Він попросив, щоб усі обмежилися одним шматком курятини». В інших речах було не краще. Кожний проект у Boeing виглядав великим, неповоротким і занадто витратним. Тож коли на горизонті виринув Маск, пропагуючи радикальні зміни, Голлмен клюнув. «Я подумав, що таку можливість я пропустити не можу», — сказав він. Голлмену було двадцять три роки, він був молодий, неодружений і заради роботи у SpaceX готовий відмовитися від будь-яких натяків на якесь життя поза роботою. Він став Мюллеровим заступником.

Мюллер розробив кілька тривимірних комп'ютерних моделей двох двигунів, які він хотів збудувати. Merlin мав бути двигуном для першого ступеня Falcon 1, який мав підняти ракету з землі, а Kestrel мав бути меншим двигуном, який штовхав би верхній другий ступінь і скеровував би його у космосі. Разом Голлмен і Мюллер визначили, які частини двигуна SpaceX збудує на своєму заводі, а які частини спробує купити. У пошуку частин, які слід було купити, Голлмен вирушив до різноманітних фірм, що продавали машинерію, і почав збирати пропозиції стосовно цін та термінів постачання. Дуже часто виробники казали Голлмену, що терміни, яких вимагала SpaceX, були справжнім божевіллям. Інші намагалися підлаштуватися під клієнта та, наприклад, перелаштувати вже наявний продукт під потреби SpaceX замість того, щоб будувати щось із нуля. Голлмен також виявив, що багато чого можна було отримати, якщо подивитися на справи творчо. Наприклад, він з'ясував, що якщо замінити ущільнювачі на звичайних клапанах, що використовуються на авто мийках, ці клапани могли згодитися і для використання з ракетним паливом.

Після того, як SpaceX завершила роботу над своїм першим двигуном на заводі у Каліфорнії, Голлмен завантажив його разом із купою іншого обладнання на платформу. Платформу він причепив до білого Hummer H2 і повіз тисячу вісімсот кілограмів устаткування^[28] автомагістраллю Interstate 10 від Лос-Анджелеса до Техасу, а там до тестового майданчика. Прибуття двигуна до Техасу поклало початок одній зі славетних вправ зі зміцнення командних стосунків у історії SpaceX. Змушена миритися з гримучими зміями, вогняними мурахами, ізоляцією та палючою спекою, група під керівництвом Баззи і Мюллера почала процес дослідження всіх тонкощів роботи двигунів. Це була важка праця, позначена постійними вибухами — або тим, що інженери називають «швидким незапланованим демонтажем», — яка мала показати, чи купка інженерів справді може дорівнятися до потуги та майстерності держав. Працівники SpaceX влаштували належну посвяту майданчика, розпивши 1200-доларову пляшку коньяку Rémy Martin із паперових стаканчиків і успішно пройшовши тест на тверезість під час поїздки «Хаммером» назад до квартир, що їх винаймала компанія. 3 того часу дорога з Каліфорнії до тестового майданчика отримала назву «Техаського перегону худоби». Інженери SpaceX працювали десять днів поспіль, поверталися до Каліфорнії на кілька днів і потім вирушали назад. Щоб полегшити тягар подорожей, Маск іноді давав їм використовувати свій приватний літак. «У ньому поміщалося шестеро людей, — розповідає Мюллер. — ну, або семеро, якщо хтось сидів у туалеті, а це траплялося регулярно».

Хоча від флоту та Біла залишилося якесь тестувальне обладнання, велику кількість спеціального устаткування SpaceX мусила побудувати сама. Однією з найбільших конструкцій був горизонтальний тестовий стенд довжиною близько 9 метрів і шириною та висотою по 5 метрів. Його доповнював вертикальний тестовий стенд заввишки з двоповерховий будинок. Коли необхідно було запалити двигун, його прикріплювали до одного з тестових стендів, устатковували сенсорами, які мали збирати дані, та моніторили за допомогою декількох камер. Інженери ховалися у бункері, захищеному з одного боку земляним насипом. Якщо щось ішло не так, вони дивилися на трансляцію веб-камер або повільно піднімали один з люків бункера і прислухалися, намагаючись почути щось, що ідентифікувало проблему. Мешканці містечка рідко скаржилися на шум, хоча тварини на найближчих фермах, схоже, були не у захваті. «Корови мають цей природний захисний механізм — коли вони збираються і починають бігати колом, — розповідає Голлмен. — Кожного разу, як ми запалювали двигун, корови розбігалися, а потім утворювали це коло, заганяючи молодняк усередину. Ми встановили спеціальну камеру, крізь яку стежили за коровами».

І Kestrel, і Merlin мали свої проблеми, і почергова робота з ними надавала цим інженерним вправам певної різноманітності. «Ми ганяли Merlin, поки вистачало техзасобів або доки ми не робили щось не так, — розповідає Мюллер. — Тоді ми запускали Kestrel — тож ніколи не бувало такого, щоб нам не було що робити”. Місяцями інженери SpaseX з’являлися на майданчику о восьмій ранку і проводили дванадцять годин за роботою над двигунами, а потім вирушали до місцевого «Outback Steakhouse»^[29] вечеряти. Мюллеру особливо добре вдавалося при перегляді тестових даних помічати місця, де у двигуні або надмірно підвищувалася, або падала температура, або була якась інша аномалія. Він дзвонив до Каліфорнії та давав вказівки щодо змін у залізі, і інженери переробляли частини і відсилали їх до Техасу. Часто ті, хто працював у Техасі, модифікували частини самостійно на верстаті, який привіз Мюллер. «Kestrel спочатку поводився препогано, і я справді надзвичайно пишаюся тим, що зміг довести двигун, який працював так жахливо, до пуття за допомогою всякого причандалля, яке ми купили в інтернеті або зробили у майстерні», — каже Мюллер. Деякі члени техаської команди відшліфували свої навички до такої міри, що могли збудувати двигун, який годився для тестування, за три дні. Ті самі люди мусили бути майстрами програмування. Вони могли провести ніч, будуючи турбонасосний агрегат для двигуна, а наступної ночі заритися у нутрощі програмного пакета, який контролював двигуни. Голлмен постійно робив таке і був зіркою у всіх видах завдань, але він був такий не один серед цієї групи молодих тямущих інженерів, які мусили поєднувати фахи як з необхідності, так і з пригодницького духу. «Цей досвід викликав майже залежність, — каже Голлмен. — Тобі двадцять чотири чи двадцять п'ять років, а тобі довіряють таку важливу справу. Це дуже надихало».

Щоб дістатися космосу, двигун Merlin мусив пропрацювати 180 секунд. Це здавалося інженерам майже вічністю на початку їхньої роботи у Техасі, коли двигун запалювався на півсекунди і потім заглухав. Іноді Merlin під час тестів занадто вібрував. Іноді він погано реагував на використання нового матеріалу. Іноді він тріскався і потребував значних змін у частинах, як-от коли одного разу довелося змінити алюмінієвий колектор на колектор із більш екзотичного матеріалу під назвою Inconel — сплаву, що краще витримував перепади температур. Одного разу відмовив паливний клапан, через що весь двигун вибухнув. Унаслідок іншого невдалого тесту якось тестовий стенд повністю згорів. Баззі та Мюллеру, як правило, випадало робити неприємний дзвінок Маску і переповідати невдачі дня. «Ілон був доволі терплячим, — каже Мюллер. — Пам'ятаю, якось ми працювали на обох стендах, і за один день у нас вибухнули дві речі. Я сказав Ілонові, що можу запустити там ще один двигун, але у мене тоді справді опустилися руки, я був втомлений, злий і розмовляв із Ілоном дуже різко. Я сказав: "Ми можемо прилаштувати туди ще один довбаний двигун, але на сьогодні я розх*ячив їх достатньо". Він сказав: "Окей, добре, все гаразд. Заспокойся. Завтра зробимо це ще раз"». Працівники, які були тоді в Ель-Секундо, пізніше розповідали, що під час цього дзвінка Маск, чуючи роздратування та розпач у Мюллеровому голосі, сам ледь не розплакався.

Чого Маск не терпів, то це виправдань або відсутності чіткого плану наступу. Голлмен був одним із багатьох інженерів, який усвідомив це після того, як зазнав одного з фірмових Маскових розпікань. «Найгіршим дзвінком був перший, — розповів Голлмен. — Щось пішло не так, і Ілон спитав мене, скільки часу піде на відновлення тестів, а я не мав що йому одразу відповісти. Він сказав: "Ти мусиш мати відповідь. Це важливо для компанії. Від цього залежить усе. Чому ти не маєш відповіді?" Він продовжував засипати мене цілеспрямованими, прямими запитаннями. Я думав, що важливіше швидко дати йому знати, що сталося, але я зрозумів, що важливіше було мати повну інформацію».

Час від часу Маск особисто брав участь у тестуванні. Один із таких випадків, який багато кому запам'ятався, трапився тоді, коли SpaceX намагалася довести до розуму охолоджувальну камеру для своїх двигунів. Компанія купила декілька таких камер по 75 тисяч доларів за штуку і хотіла, помістивши їх під водяний тиск, перевірити, як вони витримують навантаження. Під час першого тесту одна з недешевих камер тріснула. Потім зламалася друга — у тому ж місці. Маск, під нажаханими поглядами інженерів, які вважали, що ці камери було піддано неадекватно високим навантаженням і що Маск руйнує важливе обладнання, наказав провести третій тест. Коли і третя камера тріснула, Маск літаком відправив устаткування назад до Каліфорнії, відвіз його на завод і з допомогою деяких інженерів почав заливати у камери епоксид, щоб подивитися, чи це їх не ущільнить. «Він не боїться забруднити руки, — каже Мюллер. — 1 ось він там у своєму вишуканому італійському взутті та одязі, увесь вимащений епоксидом. Вони були там усю ніч, провели ще один тест, але камера все одно зламалася». Маск, безповоротно зіпсувавши одяг, вирішив, що обладнання було неякісне, перевірив цю гіпотезу і швидко перейшов до наступного етапу, попросивши інженерів знайти інший розв'язок.

Усі ці інциденти були частиною процесу, який став випробуванням нервів, але і давав результати. У SpaceX склалася атмосфера маленької, тісно зв'язаної родини, яка бореться проти всього світу. Наприкінці 2002 року компанія була порожнім складом. За рік приміщення вже виглядало як справжній ракетний завод. Перевірені двигуни Merlin поверталися з Техасу і йшли на лінію збирання, де механіки прилаштовували їх до основного корпусу, тобто першого ступеня, ракети. На інших станціях збирання перший ступінь ракети з'єднували з верхнім ступенем. Було встановлено крани, які піднімали важкі компоненти, і лінійні рейки, якими корпус ракети пересували від станції до станції. SpaceX також розпочала будувати обтічник — оболонку, яка захищає закріплений нагорі ракети вантаж під час запуску, а потім розкривається, як мушля, даючи доступ до вантажу.

SpaceX також знайшла клієнта. Як заявив Маск, запуск першої ракети відбудеться «на початку 2004 року» із авіабази Ванденберґ, і ця ракета нестиме супутник під назвою TacSat-1, який належить Міністерству оборони. Із наближенням цієї мети шестиденні робочі тижні по дванадцять годин на день стали нормою, хоча багато людей довший час працювали й інтенсивніше. Перерви на відпочинок, якщо про їх існування взагалі можна було говорити, траплялися інколи вечорами о восьмій годині, коли Маск дозволяв усім пограти один проти одного у шутери від першої особи, як-от Quake III Arena чи Counter-Strike, на своїх робочих комп'ютерах. У визначений час офісом лунав звук зброї, яку заряджають, — двадцятеро працівників готувалися до битви. Маск, який грав під ніком Random9, часто вигравав у цих іграх, агресивно лаючись і безжально розстрілюючи своїх працівників. «Ось наш генеральний директор, який стріляє у нас ракетами та з плазмових пістолетів, — розповідає Колонно. — До того ж він у цих іграх настільки вправний, що це майже лячно, і має неймовірно швидку реакцію. Він знав усі трюки і вмів підкрадатися зненацька».

Наближення запуску розпалило у Маску його інстинкти продавця. Він хотів показати публіці, чого досягли його невтомні працівники, і нагнати навколо SpaceX трохи ажіотажу. Маск вирішив у грудні 2003 року представити громадськості прототип Falcon 1. Компанія хотіла провезти Falcon 1 (заввишки з семиповерхову будівлю) через усю країну на спеціально збудованій платформі і залишити її — разом із мобільною пусковою установкою SpaceX — перед головною будівлею Федерального управління цивільної авіації у Вашингтоні. Це мало супроводжуватися прес-конференцією, щоб Вашингтон зрозумів, що в країні з'явився сучасний, розумніший, економніший виробник ракет.

Ця маркетингова вистава видавалася інженерам SpaceX абсолютно безглуздою. Вони працювали понад сто годин на тиждень, будуючи справжню ракету, якої SpaceX потребувала, щоб розпочати свій бізнес. Маск хотів, щоб вони робили це — а на додаток ще й збудували муляж, який виглядав би так само елегантно, як і справжня ракета. Інженерів відкликали з Техасу і поставили перед ними черговий граничний термін того штибу, який викликає виразки, для виготовлення цієї декорації. «Як на мене, це була дорога і безглузда витребенька, — каже Голлмен. — Це нічого не давало. Але, на думку Ілона, це мало забезпечити нам сильну підтримку від важливих людей в уряді».

Працюючи над прототипом для цієї акції, Голлмен пережив увесь спектр емоцій, які супроводжують роботу на Маска. Молодий інженер ще за декілька тижнів до того загубив свої звичайні окуляри, коли вони зісковзнули з його обличчя та впали у вогневідвідний канал на техаському тестовому майданчику. 3 того часу Голлмен обходився старою парою захисних окулярів із корекцією^[30], але їх теж було понівечено, коли він подряпав лінзи, намагаючись залізти під двигун на заводі SpaceX. Не маючи вільної хвилинки, щоб завітати до оптометриста, Голлмен почав відчувати, що йому їде дах. Безрозмірні робочі дні, подряпина, виготовлення декорацій на публіку — це все було занадто.

Одного вечора він зірвався і вилив душу комусь на заводі, не знаючи, що Маск стоїть неподалік і все чує. Через дві години з'явилася Мері Бет Браун із записом на візит до спеціаліста з лазерної корекції зору. Коли Голлмен прийшов до лікаря, він дізнався, що Маск уже погодився заплатити за операцію. «Ілон може бути дуже вимогливим, але він також зробить усе, щоб прибрати перешкоди з твого шляху», — розповідає Голлмен. Розмірковуючи, він також почав бачити сенс у довгостроковій стратегії, яку Маск закладав у свій вашингтонський план. «Я думаю, що він хотів надати SpaceX відчуття реальності, а якщо ти паркуєш ракету на чиємусь подвір'ї, це важко не помітити», — каже Голлмен.

У підсумку акцію у Вашингтоні сприйняли дуже добре, і лише за кілька тижнів після неї SpaceX зробила ще одне вражаюче оголошення. Незважаючи на те, що навіть її перша ракета ще не злетіла вгору, SpaceX розкрила свої плани щодо створення другої ракети. Паралельно з Falcon 1 вона збиралася почати будувати Falcon 5. Відповідно до назви, ракета мала бути споряджена п’ятьма двигунами і могла вивести більше вантажу — 4150 кг — на низьку навколоземну орбіту. Суттєва деталь була в тому, що Falcon 5 теоретично могла долетіти до Міжнародної космічної станції з поповненням запасів — спроможність, яка відкрила б для SpaceX можливість отримувати великі контракти від NASA. Інша деталь, яка є свідченням Маскової схибленості на безпеці, — ракета, за твердженнями, могла успішно завершити місію навіть якби три з її п’яти двигунів відмовили, що було додатковим рівнем надійності, якого на ринку не бачили вже багато десятиліть.

Єдиним способом встигнути все це було робити те, що SpaceX обіцяла від початку: працювати у дусі стартапу Кремнієвої долини. Маск завжди шукав тямущих інженерів, які не тільки отримували хороші оцінки у коледжі, але й зробили зі своїми талантами щось виняткове. Коли він знаходив когось такого, він бував невідступний у своєму прагненні схилити його чи її до роботи у SpaceX. Наприклад, Брайан Гарднер уперше зустрів Маска на космічному рейві в ангарі в аеропорту Мохаве, і невдовзі мова зайшла про роботу. Деякі з академічних проектів Ґарднера спонсорувала компанія Northrop Grumman. «Ілон сказав: "Ми їх викупимо", — розповідає Гарднер. — Тож я надіслав йому імейл зі своїм резюме о 2:30 ранку, і він відповів через тридцять хвилин, коментуючи все, що я там написав, пункт за пунктом. Він написав: "Під час співбесіди, будь ласка, розповідайте конкретику про те, що ви робите, замість говорити штампами". Я був у повному ауті від того, що він виділив на це час». Після прийняття на роботу Ґарднер отримав завдання покращити систему тестування клапанів на двигуні Merlin. Цих клапанів було десятки, і на ручну перевірку кожного йшло від трьох до п'яти годин. За шість місяців Гарднер збудував автоматизовану систему, яка давала змогу тестувати клапани за лічені хвилини. Тестувальна апаратура відстежувала результати кожного окремого клапана, так що інженер у Техасі міг дати запит на параметри якоїсь конкретної частини. «Під мою опіку віддали оцю рудоволосу дитину-пасербицю, якою ніхто не хотів займатися, і я довів себе як інженер», — каже Ґарднер.

Зі збільшенням штату SpaceX виросла зі свого першого приміщення і зайняла ще декілька будівель у комплексі в Ель-Секундо. Інженери використовували програмне забезпечення з високими процесорними вимогами і рендерили великі зображення, тож між усіма цими офісами необхідні були високошвидкісні з'єднання. Але сусіди SpaceX блокували ініціативу прокладення між усіма її будівлями оптоволоконних ліній. Замість того, щоб торгуватися з іншими компаніями про право сервітуту, IT-директор Бренден Спайкс, який працював з Маском у Zip2 і PayPal, знайшов швидший, підступніший розв'язок. Його друг, що працював у телефонній компанії, намалював діаграму, яка показувала, як можна безпечно втиснути мережевий кабель між електричним, телевізійним та телефонним дротами на телефонному стовпі. О другій ранку на території з'явилася підпільна команда з автовежею, повісила оптоволоконний кабель на телефонні стовпи і відтак проклала з'єднання до будівель SpaceX. «Ми зробили це за один вікенд, замість місяцями чекати на отримання дозволів, — каже Спайкс. — Завжди було це відчуття, що ми стоїмо перед нездоланним викликом і що нам треба триматися разом і боротися до кінця». Орендодавець SpaceX Алекс Лідоу посміюється, згадуючи всі витівки Маскової команди. «Я знаю, що вони ночами робили багато чого підозрілого, — каже він. — Вони були розумні, їм були потрібні певні речі, і в них не завжди був час чекати чогось на кшталт дозволів від міста».

Маск не втомлювався просити своїх працівників робити більше і бути кращими, чи на роботі, чи у позаробочих розвагах. Частиною обов'язків Спайкса було зібрати для Маскового дому спеціальні ігрові комп'ютери, які працювали на піку потужності і потребували охолодження водою, яка текла крізь прокладені всередині комп'ютерів трубки. Один із цих ігрових агрегатів постійно ламався, і Спайкс припустив, що у Масковому маєтку погана електропроводка; тож він встановив другу окрему електромережу спеціально для ігрової кімнати, щоб виправити проблему. Ця послуга не заробила Спайксу жодних переваг на роботі. «Одного разу поштовий сервер SpaceX упав, і Ілон сказав дослівно: “Щоб цього на**й більше не було", — розповідає Спайкс. — у нього є манера отак дивитися — визиритися на тебе і дивитися, доки ти все зрозумієш».

Маск намагався знайти підрядників, які могли встигати за творчими стрибками та темпом роботи SpaceX. Замість того, щоб постійно звертатися до тих, хто працював в аерокосмічній галузі, він почав шукати постачальників, які мали подібний досвід, але в інших сферах. Спочатку SpaceX потребувала когось, хто міг побудувати паливні баки, тобто, по суті, основний корпус ракети, і Маск якимось чином опинився на Середньому Заході, розмовляючи з компаніями, які виробляли великі металеві резервуари, що використовуються у молочній та харчовій промисловості. Цим постачальникам також було складно витримати темп, заданий SpaceX, і Маск почав літати через усю країну, відвідуючи своїх підрядників — іноді без попередження, — щоб перевірити, як ідуть справи. Одна така інспекція відбулася у штаті Вісконсин у компанії під назвою Spincraft. Маск разом із кількома іншими працівниками SpaceX на приватному літаку прилетів з іншого кінця країни і з'явився на території Spincraft пізно ввечері, очікуючи побачити зміну робітників, які позанормово працюють, щоб закінчити паливні баки вчасно. Коли Маск з'ясував, що Spincraft серйозно відстала від графіка, він повернувся до одного з працівників Spincraft і повідомив йому: «Ви маєте нас в очко, і нам це не подобається». Дейвид Шміц, який тоді керував Spincraft, каже, що Маск зажив слави грізного перемовника, який справді перевіряв речі особисто. «Якщо Ілон був незадоволений, він цього не приховував, — каже Шміц. — Ситуація швидко могла зійти на пси». Протягом декількох місяців після цієї зустрічі SpaceX розширила свої спроможності у проведенні зварювальних робіт, що дало їй змогу виробляти паливні баки в Ель-Секундо і відмовитися від співпраці зі Spincraft.

Іншого разу до SpaceX прилетів якийсь продавець і запропонував обладнання для технологічної інфраструктури. Він дотримувався стандартного канону побудови стосунків, який продавці використовували століттями. 3'явись. Поговори трохи. Промацай контрагента. Потім переходь до справи. Маск на таке просто не витрачав часу. «Той чувак заходить, і Ілон питає, яка мета цієї зустрічі, — розповідає Спайкс. — Той відповідає: "Вибудувати відносини". Ілон відповів: "Окей. Було приємно з вами познайомитись", що, по суті, означало "Забирайся під три чорти з мого офісу". Той чоловік витратив чотири години на мандрівку і отримав двохвилинну зустріч. Ілон таких речей просто не терпів». Маск міг бути так само різким із працівниками, які не відповідали його стандартам. «Він часто казав: "Чим довше ти зволікаєш зі звільненням когось, тим довше часу минає з тієї миті, коли його слід було звільнити" », — каже Спайкс.

Більшість працівників SpaceX були у захваті від того, що причетні до пригоди, яка відбувалася у цій компанії, і намагалися стоїчно реагувати на виснажливі вимоги та різку поведінку Маска. Але бували моменти, коли Маск заходив занадто далеко. Інженерний корпус вибухав гнівом кожного разу, коли заставав Маска на черговому твердженні у пресі, що він спроектував ракету Falcon більш-менш сам. Маск також найняв документальну знімальну групу, яка певний час усюди за ним ходила. Цей зухвалий жест дуже зачепив людей, які гарували на заводі SpaceX. Вони відчували, що Маск став жертвою власного еґо і виставляє SpaceX завойовником аерокосмічної галузі, тоді як компанія ще не здійснила жодного успішного запуску. Працівників, які наводили ретельно пророблені докази того, що вони вважали вадами у дизайні Falcon 5, або пропонували практичні поради щодо того, як швидше довести Falcon 1 до готовності, у кращому випадку ігнорували. «Ставлення до штату у ті часи було недобрим, причому це були не короткі напади, а тривалі періоди, — розповідає один інженер. — Багатьох інженерів, яких усі, окрім "менеджменту", вважали корисними для компанії, змушували піти або просто звільняли, після того як звинуватили їх у чомусь, чого вони не робили. Фатальною помилкою, після якої не було вороття, було продемонструвати, що Ілон у чомусь помилився».

Початок 2004 року, коли SpaceX сподівалася запустити свою ракету, настав і минув. Двигун Merlin, який збудували Мюллер та його команда, за усіма ознаками був одним із найефективніших колись створених ракетних двигунів. От тільки тестування, необхідне для того, щоб визнати двигун придатним для запуску, займало більше часу, ніж очікував Маск. Нарешті восени 2004 року двигуни було приведено до стану, коли вони горіли рівномірно і відповідали всім вимогам. Це означало, що Мюллер та його команда могли почати дихати вільно, а всі решта у SpaceX мали підготуватися до мордувань. Увесь час існування SpaceX Мюллер був «критичним шляхом» — тією людиною, яка затримувала компанію, не даючи їй зробити наступний крок, — і працював під пильним наглядом Маска. «Тепер, коли двигун був готовий, настав час для масової паніки, — каже Мюллер. — Більше ніхто не знав, як це — бути частиною критичного шляху».

Багато людей невдовзі дізналися, як це, оскільки серйозних проблем була купа. Авіоніка, тобто електронні системи навігації, комунікації та загального управління ракетою, перетворилася на кошмар. Начебто тривіальні речі, як-от змусити основний комп'ютер ракети нормально читати флеш-накопичувач, не спрацьовували з незрозумілих причин. Програмне забезпечення, необхідне для управління ракетою, також обернулося серйозним клопотом. «Це класична ситуація, коли з'ясовується, що останні десять відсотків написаного коду — це якраз те, що відповідає за інтеграцію, і саме там речі відмовляються працювати разом, — каже Мюллер. — Цей процес тривав шість місяців». Нарешті у травні 2005 року SpaceX перевезла ракету на триста кілометрів північніше, до авіабази Ванденберґ, де мало відбутися тестове запалювання і п’ятисекундне горіння на пусковому майданчику.

Запуск із авіабази Ванденберґ був би для SpaceX дуже зручним. Цю базу розташовано недалеко від Лос-Анджелеса, і на ній можна вибирати з декількох майданчиків. SpaceX, утім, була там небажаним гостем. Військово-повітряні сили привітали новоприбульця без ентузіазму, і люди, що завідували пусковими майданчиками, за межами своїх безпосередніх обов'язків і пальцем не поворухнули, щоб допомогти SpaceX. Lockheed і Boeing, які відправляють із Ванденберґу супутники-шпигуни вартістю по мільярду доларів, теж були не у захваті від присутності SpaceX — частково тому, що SpaceX являла собою загрозу їхньому бізнесу, а частково тому, що цей стартап щось там вовтузився неподалік від їхнього дорогоцінного вантажу. Коли SpaceX уже була готова перейти від стадії тестування до запуску, їй сказали стати у чергу. Щоб запустити ракету, компанії, судячи з усього, треба було чекати довгі місяці. «Хоча вони сказали, що ми зможемо зробити запуск, стало ясно, що нам цього не дадуть», — каже Ґвінн Шотвелл.

Шотвелл і Ганс Кьоніґсманн вирішили знайти нову локацію, повісили на стіну Меркаторову проекцію світу і почали шукати назву, яку вони упізнали б, уздовж екватора, де планета обертається швидше і надає ракетам додаткового розгону. Першою назвою, яка впала у вічі, був острів Кваджалейн, або Квадж, — найбільший острів у атолі, розташованому в Тихому океані між Ґуамом та Гаваями, частина Республіки Маршаллові острови. Шотвелл звернула увагу на це місце, бо американська армія десятиліттями використовувала його для випробування балістичних ракет. Шотвелл знайшла ім'я полковника — командира частини, яка оперувала тестовою базою, і надіслала йому імейл. За три тижні пролунав дзвінок: армія повідомляла, що радо прийме SpaceX на островах і дозволить їм запускати там ракети. У червні 2005 року інженери SpaceX почали запаковувати обладнання у контейнери, щоб відправити його на Квадж.

Атол Кваджалейн складається приблизно зі ста островів. Багато з них є дуже витягнутими, і довжина не перевищує кількох сотень метрів. «3 повітря це місце виглядає, як гарні намистини на нитці», — каже Піт Уорден, який відвідував атол як консультант Міністерства оборони. Більшість мешканців атолу сконцентровано на острові, який називається Ібай, а американська армія базується на Кваджалейні, найпівденнішому острові, який вона перетворила на суміш тропічного раю та таємного лігва Доктора Зло. Сполучені Штати роками шпурляли свої МБР із Каліфорнії до Кваджу і у часи «Зоряних війн» використовували острів для експериментів із космічною зброєю. 3 космосу на Квадж спрямовували лазерні промені, щоб перевірити, чи вони достатньо точні та чутливі, щоб знищити МБР, яка летить у напрямі островів. Присутність військових спричинила виникнення дивного нагромадження будівель, серед яких — громіздкі безвіконні бетонні споруди, дизайн яких явно зародився у мозку когось, хто заробляє на життя справами, пов'язаними зі смертю.

Щоб дістатися Кваджу, працівники SpaceX летіли або на приватному літаку Маска, або рейсовими літаками через Гаваї. Основним житлом слугували двоспальневі будиночки на острові Кваджалейн, які були схожі більше на гуртожитки, ніж на готельні кімнати, зі своїми комодами та столами військового зразка. Матеріали, яких потребували інженери, треба було доставляти на літаку Маска, але частіше їх привозили морем або з Гаваїв, або з континентальних Сполучених Штатів. Кожного дня команда SpaceX збирала своє причандалля і катером 45 хвилин пливла до Омелеку, острова площею трохи менше за три гектари, вкритого пальмами та іншою рослинністю. Цей острів мав стати їхнім пусковим майданчиком. Через декілька місяців невеличка команда людей розчистила чагарі, залила бетон як основу для пускового майданчика та влаштувала офіс із трейлера подвійної ширини. Виснажлива робота виконувалася в духоті, яка вимотувала душу, під сонцем, достатньо сильним, щоб навіть крізь футболку завдати опіків шкіри. 3 часом деякі працівники вирішили, що ночуватимуть на Омелеку, щоб уникнути щоденного плавання бурхливим морем назад на основний острів. «Деякі офіси було перетворено на спальні з матрацами і розкладачками, — розповідає Голлмен. — Потім ми перевезли туди дуже хороший холодильник, непоганий гриль, а також підключили душ. Ми спробували зробити це менше схожим на кемпінґ і більше схожим на нормальне житло».

Сонце сходило щодня о сьомій — саме тоді команда SpaceX і бралася до роботи. Відбувалася низка нарад, на яких люди перераховували, що треба зробити, і обговорювали розв'язки проблем, яких ніяк не вдавалося позбутися. Коли прибули великі конструкції, механіки поклали корпус ракети горизонтально у тимчасовому ангарі та декілька годин поспіль зварювали всі її частини. «Завжди було що робити, — каже Голлмен. — Якщо не було проблем із двигуном, були проблеми з авіонікою або програмним забезпеченням». Близько сьомої вечора інженери згортали роботу. «Хтось один чи двоє вирішували, що вони сьогодні готуватимуть їжу, і вони готували стейки, картоплю і пасту, — розповідає Голлмен. — у нас була купа фільмів і DVD - плеєр, а дехто з нас часто рибалив з пристаней». Для багатьох інженерів цей досвід був і тортурами, і чимось магічним. «За зручностями треба було йти на роботу до Boeing, а у SpaceX на це не варто було розраховувати, — каже Уолтер Сімс, технічний експерт SpaceX, який на Кваджі знайшов час отримати сертифікат з дайвінгу. — Кожна людина на тому острові була довбаною зіркою, і вони постійно проводили семінари з радіоелектроніки чи двигунів. Це місце заряджало такою енергією!»

Інженери SpaceX були постійно спантеличені тим, на що Маск виділяв гроші, а на що не виділяв. У головному офісі хтось просив купити агрегат за двісті тисяч доларів або ще якусь дорогу запчастину, яку ця людина вважала суттєвою для успішної роботи Falcon 1, і Маск відмовляв. Але він спокійно платив схожу суму за те, щоб покрити підлогу на заводі блискучою фарбою, щоб вона краще виглядала. На Омелеку працівники хотіли забрукувати доріжку між ангаром та пусковим майданчиком, щоб було легше транспортувати ракету. Маск відмовився. Інженерам довелося пересувати ракету та її колісну опорну конструкцію за прикладом давніх єгиптян. Вони клали череду дерев'яних дощок і котили ракету по них; хапаючи останній шмат деревини ззаду і перекладаючи його вперед, і так по колу.

Уся ситуація була абсурдною. Ракетна компанія-стартап опинилася в якійсь Богом забутій місцині, намагаючись здійснити один із найскладніших вчинків, відомих людству, і якщо бути чесними, то лише невеличка купка членів команди SpaceX мала хоч якесь уявлення про те, як роблять запуски. Постійно повторювалася ситуація, коли ракету відвозили на пусковий майданчик і підіймали у вертикальну позицію на кілька днів, протягом яких технічні перевірки та перевірки на безпеку відкривали довжелезну низку нових проблем. Інженери працювали над ракетою так довго, як могли, перш ніж знову покласти її горизонтально і відвезти до ангару, щоб уникнути пошкоджень від солоного повітря. Команди, які на заводі SpaceX місяцями працювали окремо одна від одної, — команди силової установки, авіоніки, програмного забезпечення — на острові було поєднано та змушено стати міждисциплінарним цілим. У підсумку виходили екстремальні тренування у навчанні та побудові командних зв'язків, які розігрувалися як комедія помилок. «Це було схоже на Gilligan's Island^[31], тільки з ракетами», — каже Голлмен.

У листопаді 2005 року, приблизно через півроку після прибуття на острів, команда SpaceX відчула, що готова спробувати запуск. Прилетів Маск зі своїм братом Кімбалом та улаштувався у бараках на Кваджі разом із більшістю команди SpaceX. 26 листопада купка людей прокинулася о третій ранку і наповнила ракету рідким киснем. Відтак вони втекли на острів, розташований на відстані близько п'яти кілометрів звідти, для захисту; тим часом решта команди SpaceX моніторила системи запуску з центру управління на Кваджі, за сорок два кілометри. Військові дали SpaceX шестигодинне вікно для запуску. Усі сподівалися побачити, як перший ступінь стартує та досягне швидкості приблизно одинадцяти тисяч кілометрів за годину, перш ніж передати естафету другому ступеню, який мав запалитися у повітрі та сягнути швидкості двадцяти семи тисяч кілометрів за годину. Але, проводячи передзапусковий контроль, інженери помітили серйозну проблему: клапан на резервуарі з рідким киснем не закривався, і кисень википав у повітря зі швидкістю майже дві тисячі літрів за годину. Механіки SpaceX кинулися виправляти ситуацію, але втратили багато палива, щоб устигнути запустити ракету перед тим, як часове вікно закрилося.

Після аварійного припинення цієї місії SpaceX замовила побільше запасів рідкого кисню з Гаваїв та підготувалася до ще однієї спроби, яка мала відбутися у середині грудня. Сильні вітри, несправні клапани та інші помилки завадили і тій спробі запуску. Перш ніж запланувати чергову спробу, SpaceX якось суботнього вечора виявила, що системи енергорозподілу ракети почали збоїти і для них будуть потрібні нові конденсатори. Зранку в неділю ракету опустили і розділили обидва ступені, щоб технік міг залізти всередину та демонтувати електричні плати. Хтось знайшов постачальника електроніки у Міннесоті, який був відкритий у неділю, і один з працівників SpaceX полетів по нові конденсатори. У понеділок він уже був у Каліфорнії та тестував запчастини на заводі SpaceX, щоб переконатися, що вони витримують певні рівні тепла та вібрації, а відтак знову сів на літак і вирушив на острови. Менше ніж через вісімдесят годин справну електроніку було привезено та встановлено на ракету. Ривок до Сполучених Штатів і назад продемонстрував, що SpaceX-ова команда тридцятьох мала справжню відвагу перед лицем труднощів і могла слугувати натхненням для всіх, хто був на острові. Традиційна запускова команда аерокосмічного гіганта, складаючись із трьохсот осіб, ніколи не спробувала б лагодити ракету ось так на ходу. Але енергійність, кмітливість та винахідливість команди SpaceX усе ж не могла переважити їхню недосвідченість та суворі умови. Виникли нові проблеми, які перебили навіть саму думку про запуск.

Нарешті 24 березня 2006 року настала мить, коли всі системи були готові. Falcon 1 стояла на своєму квадратному пусковому майданчику, і запалювання пройшло успішно. Вона злинула у небо, перетворюючи острів під собою у зелену цятку посеред блакитної широчіні. У центрі управління Маск походжав у своїх шортах, в'єтнамках і футболці, споглядаючи за тим, що відбувалося. Потім, десь через двадцять п’ять секунд стало зрозуміло, що справи кепські. Зверху від двигуна Merlin спалахнуло полум'я, і раптом ця машина, яка до того летіла прямісінько, почала крутитися, а потім, неконтрольовано перекидаючись, падати назад на землю. Врешті-решт Falcon 1 упав просто на пусковий майданчик. Більшість уламків угрузла в риф за 75 метрів від пускового майданчика, а супутниковий вантаж пробив дах майстерні SpaceX і більш-менш неушкодженим приземлився на підлогу. Декілька інженерів вдягнули ласти та акваланги і витягнули шматки, запакувавши всі залишки ракети у два ящики, кожний розміром із холодильник. «Слід, напевно, зазначити, що компанії, які нині успішно здійснюють запуски, теж набили багато ґуль на шляху до цього успіху, — написав Маск у післяаварійній заяві. — Один мій друг у листі нагадав мені, що лише п'ять із перших дев'яти запусків Pegasus були успішними; для Ariane це було три з п’яти, для Atlas — дев'ять із двадцяти, для "Союзу" — дев'ять із двадцяти одного і для "Протону" — дев'ять із вісімнадцяти. Маючи тепер безпосередній досвід того, як важко дістатися орбіти, я відчуваю велику повагу до тих, хто не здався і зміг створити апарати, які є підмурком галузі космічних запусків сьогодні». Наприкінці цього звернення Маск написав: «SpaceX у цій справі всерйоз і надовго, і ми зробимо це за будь-яку ціну».

Маск разом із іншими управлінцями SpaceX поклали провину за аварію на механіка, імені якого не назвали. Вони сказали, що механік працював над ракетою у день перед запуском і погано підтягнув фітинг на паливній трубці, через що фітинг тріснув. Фітинг, про який ішлося, був дуже простим компонентом — алюмінієвою авіаційною гайкою з патрубком, яку часто використовують для з'єднання двох труб. Механіком був Голлмен. Після падіння ракети Голлмен прилетів до Лос-Анджелеса, щоб поговорити про це з Маском, дивлячись йому у вічі. Декілька років він днями і ночами працював над Falcon 1, і його розлютило, що Маск перед усім світом виставив його та його команду винуватцями. Голлмен знав, що він затягнув ту гайку правильно і що спостерігачі від NASA дивилися йому через плече, щоб упевнитися, що все добре. Коли Голлмен, сповнений гніву, увірвався у головний офіс SpaceX, Мері Бет Браун спробувала заспокоїти його і не пустити до Маска. Голлмен рвався вперед все одно, і обоє чоловіків голосно полаялися у Масковій комірці.

Після того як проаналізували всі уламки, виявилося, що гайка з патрубком майже напевно тріснула через корозію внаслідок місяців, проведених у солоній атмосфері Кваджу. «На одній стороні ракети у буквальному сенсі цього слова зашерхла сіль, яку треба було відшкрябувати, — розповідає Мюллер. — Але ми зробили статичне запалювання за три дні до того, і все було добре». SpaceX спробувала зекономити близько двадцяти трьох кілограмів ваги, використавши алюмінієві компоненти замість неіржавної сталі. Томпсон, колишній морський піхотинець, мав досвід із нормальною роботою алюмінієвих частин у гелікоптерах, які базувалися на авіаносцях, а Мюллер бачив літак, що сорок років стояв на припоні поряд із мисом Канаверал, і алюмінієві гайки з патрубками були там у хорошому стані. Минули роки, але багатьом управлінцям SpaceX досі не дають спокою спогади про те, як повелися з Голлменом та його командою. «Вони були нашими найкращими людьми, і на них усе звалили, по суті, лише щоб було що сказати світу, — каже Мюллер. — Це було дуже погано. Пізніше ми з'ясували, що це була сліпа випадковість»^[32].

Після аварії в барі на головному острові багато пили. Маск хотів здійснити наступний запуск не пізніше як через півроку, але, щоб зібрати новий апарат, знову були необхідні гігантські обсяги роботи. SpaceX мала деякі вже готові частини апарата в Ель-Сеґундо, але готовою до запуску ракетою це напевно не було. Спорожняючи склянки, інженери заприсяглися більш дисципліновано підходити до свого наступного творіння і краще працювати у колективі. Уорден теж сподівався, що інженери SpaceX спробують вийти на інший рівень. Він наглядав за ними за завданням Міністерства оборони, і йому подобалася енергія молодих інженерів, але не їхня методологія. «Усе робилося так, ніби купка хлопчаків у Кремнієвій долині робили якусь програму, — каже Уорден. — Вони не спали ночами, пробували те, пробували інше. Я бачив сотні таких проектів, і мій висновок був, що це не спрацює». Перед першим запуском Уорден намагався застерегти Маска, надіславши листа йому, а також директорові DARPA, дослідницького підрозділу Міністерства оборони, ясно виклавши свою позицію. «Ілон погано відреагував на це. Він сказав: "Що ви взагалі знаєте? Ви просто астроном"», — розповідає Уорден. Але після того, як ракета вибухнула, Маск рекомендував, щоб розслідування від імені уряду проводив Уорден. «Це багато каже на його користь», — були слова Уордена.

Майже рівно рік після того SpaceX була готова ще раз спробувати запустити ракету. 15 березня 2007 року відбулося успішне тестове запалювання. Відтак 21 березня Falcon 1 нарешті запрацювала як слід, злетівши вгору зі свого оточеного пальмами пускового майданчика, линучи до космосу. Протягом кількох хвилин, поки вона летіла у своєму первісному вигляді, інженери час від часу повідомляли, що системи «на номінальному рівні», тобто з ними все гаразд. Через три хвилини після початку польоту перший ступінь ракети відділився і впав назад на Землю, і роботу, як і було заплановано, перебрав на себе двигун Kestrel, який мав вивести другий ступінь на орбіту. У центрі управління залунали вигуки несамовитої радості. На наступному етапі, через чотири хвилини після запуску, як і планувалося, обтікач зверху ракети відділився. «Ракета робила точнісінько те, що мала робити, — розповідає Мюллер. — Сидячи поруч з Ілоном, я подивився на нього і сказав: "Ми зробили це". І ось ми обіймаємося і віримо, що вона добереться до орбіти. І тут вона починає погойдуватися». Протягом трохи більше як п'яти славних хвилин інженери SpaceX насолоджувалися відчуттям, що вони зробили все правильно. Камера на борту Falcon 1 дивилася вниз і показувала, як Земля меншає і меншає в міру того, як ракета методично рухалася у космос. Але потім оте погойдування, яке помітив Мюллер, перетворилося на неконтрольоване смикання з боку в бік, апарат нахилило, він почав розвалюватися і зрештою вибухнув. Цього разу інженери SpaceX швидко вирахували, що пішло не так. Із витрачанням палива та його частина, що залишилася, почала рухатися всередині резервуару, плескаючись об стінки подібно до вина, збовтуваного у келиху. Плескання палива спричинило розхитування, і в якусь мить хлюпнуло достатньо сильно, щоб отвір, який вів до двигуна, залишився відкритим. Усотавши велику порцію повітря, двигун заглух.

Ця аварія була черговим нищівним ударом для інженерів SpaceX. Деякі з них провели близько двох років у роз'їздах між Каліфорнією, Гаваями і Кваджем. У той час, коли SpaceX могла б спробувати наступний запуск, пройшло б уже чотири роки після Маскової первісно запланованої дати, і компанія поглинала його зароблені в інтернеті статки з небезпечною швидкістю. Маск публічно заприсягся, що він доведе цю річ до кінця, але люди всередині компанії та за її межами припускали, що SpaceX, імовірно, може дозволити собі лише ще одну спробу— можливо, дві. Якщо фінансова ситуація і хвилювала Маска, він рідко виявляв це перед працівниками. «Ілону дуже добре вдавалося не обтяжувати людей цими турботами, — каже Спайкс. — Він завжди намагався донести до всіх важливість ощадливого бізнесу і досягнення успіху, але він ніколи не ставив питання: "Якщо ми зазнаємо невдачі, це кінець". Він був дуже оптимістичним».

Невдачі, схоже, аж ніяк не підривали Маскову візію майбутнього і не породжували сумнівів щодо його можливостей. Посередині всього цього хаосу він поїхав з Уорденом у тур по островах. Маск почав уголос міркувати про те, як острови можна поєднати в одну масу суходолу. Він подав ідею, що у маленьких каналах між островами можна збудувати стіни і потім викачати з-поміж них воду у дусі штучних систем, створених у Нідерландах. Уордена, також відомого своїми трохи божевільними ідеями, приваблювала Маскова бравада. «Те, що він про таке міркує, до певної міри круто, — каже Уорден. — Із того часу ми з ним обговорювали заселення Марса. Мене справді вразило, що це людина, яка мислить масштабно».

7

УСЕ БУДЕ ЕЛЕКТРИКА

Джей Бі Стробел має п’ятисантиметровий рубець, який перетинає середину його лівої щоки. Він заробив його в школі, під час експерименту на уроці хімії. Стробел зробив неправильну суміш реагентів, і лабораторна склянка, яку він тримав у руці, вибухнула, розкидавши шматки скла, один із яких розсік йому обличчя.

Ця рана залишилася з ним як почесний знак майстра-умільця. Вона з'явилася наприкінці дитинства, повного експериментів із хімікатами та машинами. Уродженець штату Вісконсин, Стробел збудував у підвалі свого родинного будинку велику хімічну лабораторію, у якій були справжні витяжні шафи та запаси хімікатів, які він замовив поштою, позичив або поцупив. У тринадцять років Стробел знайшов на звалищі старий гольф-кар. Він приніс його додому і привів у робочий стан, для чого довелося відновити електричний мотор. Було таке враження, що Стробел постійно щось розбирає, лагодить та знову збирає. Усе це було в дусі сімейної традиції Стробелів — робити речі своїми руками. Наприкінці 1890-х рр. прадід Стробела заснував Straubel Machine Company, яка створила один із перших двигунів внутрішнього згоряння у Сполучених Штатах і застосувала його на човнах.

Стробелів допитливий дух заніс його на Захід, до Стенфордського університету, куди він вступив 1994 р., маючи намір стати фізиком. Легко здолавши найскладніші курси, на які він тільки міг записатися, Стробел вирішив, що спеціальність «фізика» не для нього. Курси вищого рівня були занадто теоретичними, а Стробелу подобалося мати засмальцьовані руки. Він розробив свою власну спеціальність під назвою «інженерне проектування енергетичних систем». «Я хотів узяти програмне забезпечення та електрику і за їх допомогою контролювати енергію, — каже Стробел. — Це була комбінація комп'ютерних технологій із силовою електронікою. Я зібрав докупи всі речі, якими любив займатися».

Тоді ще не існувало руху чистих технологій, але були компанії, які пробували гратися з новими способами застосування сонячної енергії та електричними транспортними засобами. Стробел почав вишукувати ці стартапи, зависати в їхніх гаражах та набридати їхнім інженерам. Він також знову почав сам щось ладнати в гаражі будинку, в якому жив разом із півдесятком своїх друзів. Стробел купив «купу брухту зі значком Porsche» за 1600 доларів і перетворив її на електромобіль. Це означало, що Стробел мусив створити контролер для управління електричним мотором, із нуля зібрати модуль зарядки й написати програмне забезпечення, яке приводило в дію всю машину. Це авто встановило світовий рекорд з прискорення електричних транспортних засобів (ЕТЗ), проїхавши чверть милі за 17,28 секунди. «Моїм висновком із цього проекту було те, що електроніка спрацювала чудово, хорошого прискорення можна добитися за копійки, але з батареями лажа, — каже Стробел. — Ця машина мала запас ходу в 48 кілометрів, так що я не з чуток знаю про деякі обмеження електромобілів». Стробел підсилив своє авто гібридною опцією, збудувавши пристрій, який працював на бензині і який можна було тягати за Porsche та використовувати для заряджання батарей. Цього Стробелу цілком вистачило, щоб проїхати шістсот п'ятдесят кілометрів до Лос-Анджелеса та назад.

2002 року Стробел уже жив у Лос-Анджелесі. Він отримав диплом магістра від Стенфорду і в пошуках роботи спочатку вирішив заглянути в декілька компаній, шукаючи те, що знаходило в ньому відгук. Його вибір упав на Rosen Motors, яка збудувала одну з перших у світі гібридних машин — авто, яке працювало за допомогою махового колеса та газової турбіни, що їх запускали електромотори. Після того, як компанія закрилася, Стробел залишився працювати з Гаролдом Розеном, інженером, відомим завдяки винаходу геостаціонарного супутника, над створенням електричного літака. «Я пілот і люблю літати, тож для мене це було ідеально, — каже Стробел. — В основі лежала ідея, що він буде залишатися в повітрі по два тижні поспіль, ширяючи над конкретним місцем. Це було задовго до дронів та всього такого». Щоб вижити, Стробел також працював ночами та по вихідних — консультантом із електроніки для одного стартапу.

І ось саме тоді, коли Стробел не покладаючи рук працював над усіма цими проектами, до нього завітали його давні друзяки зі стенфордської команди, яка розробляла авто, що працює на сонячній енергії. Група інженерів, яких не влаштовувала робота під чиїмось контролем, роками працювала над сонячними електромобілями (СЕМ), збираючи їх у куонсетському ангарі часів Другої світової війни, в якому було повно токсичних хімікатів та павуків — чорних вдів. На відміну від нинішнього стану справ, коли університет ухопився б за можливість підтримати такий проект, у ті часи Стенфорд спробував припинити діяльність цієї групи маргіналів і гіків. Студенти виявилися здатними і самі довести роботу до пуття та взяли участь у національних перегонах сонячних електромобілів. Стробел допомагав будувати ці машини в часи свого навчання в університеті і навіть після цього, зав'язавши стосунки з молодим поколінням інженерів. Команда щойно завершила перегони завдовжки 3700 км від Чикаго до Лос-Анджелеса, і Стробел запропонував виснаженим молодикам, які не мали грошей, зупинитися в нього. Приблизно півдесятка студентів заявилися до нього додому, уперше за багато днів прийняли душ і покотом розмістилися на його підлозі. Ведучи пізню вечірню розмову, Стробел та СЕМ-команда постійно поверталися до однієї та тієї ж теми. Вони усвідомлювали, що літій-іонні батареї — такі, як батареї в їхній машині, що живилися сонячною енергією, — покращилися більшою мірою, ніж це усвідомлювала більшість людей. Багато споживчої електроніки, як-от ноутбуки, працювали на літій-іонних акумуляторах габариту 18б50, які були дуже схожі на батарейки АА і які можна було з'єднати разом. «Ми замислилися, що сталося б, якби з'єднати десять тисяч таких акумуляторів, — каже Стробел. — Ми порахували, і вийшло, що можна проїхати майже тисячу шістсот кілометрів. Такою фігнею можуть страждати тільки повні ботани, і врешті-решт усі поснули, але ця ідея справді до мене причепилася».

Незабаром Стробел уже ледь не переслідував СЕМ - команду, намагаючись переконати їх створити електромобіль, який працював би від літій-іонних батарей. Він регулярно літав до Пало-Альто, ночував у своєму літаку і потім велосипедом їхав до кампуса Стенфорду, де одночасно займався умовляннями і допомагав з їхніми поточними проектами. Стробел уявляв собі цю машину зі супераеродинамічним дизайном і вагою, що на вісімдесят відсотків складалася б із батарей. На вигляд вона була дуже схожа на торпеду на колесах. Ніхто не знав точних деталей довгострокової візії Стробела стосовно цієї штуки, включаючи самого Стробела. У планах було радше не формування автомобільної компанії, а створення дослідного зразка автомобіля, який підтвердив би життєздатність концепції та змусив людей замислитися над потугою літій-іонних батарей. А якби їм ще поталанило, вони могли би взяти участь у якихось перегонах.

Студенти погодилися приєднатися до Стробела, якщо він знайде якісь кошти. Він почав ходити по галузевих виставках, роздаючи брошури про свою ідею та надсилаючи ідеї практично кожному, про кого міг згадати. «Я проштовхував цю ідею абсолютно безсоромно», — розповідає він. Єдиною проблемою було те, що ніхто не виявляв цікавості до пропозицій Стробела. Місяць за місяцем він отримував від інвесторів одну відмову за іншою. А потім, восени 2003 року, Стробел зустрів Ілона Маска.

Гаролд Розен домовився про обід із Маском у ресторані морської кухні поряд із головним офісом SpaceX у Лос-Анджелесі та привів із собою Стробела, який мав допомогти розхвалювати ідею електролітака. Коли Маск на це не клюнув, Стробел оголосив про свій паралельний проект створення електромобіля. Ця божевільна ідея знайшла миттєвий відгук у Маска, який уже роками розмірковував про електромобілі. Хоча Маск в основному зосереджувався на ідеї використання в машинах суперконденсаторів, він був захоплений і здивований, коли почув, як далеко просунулася технологія літій-іонних акумуляторів. «Усі інші казали мені, що мені поїхав дах, але Ілон був у захваті від цієї ідеї, — розповідає Стробел. — Він сказав: "Звичайно, я дам тобі якісь кошти" ». Маск пообіцяв Стробелу десять тисяч доларів із тих ста тисяч, які той намагався зібрати. Просто там на місці між Маском і Стробелом виникла спорідненість духу, яка витримає понад десять років екстремальних злетів і падінь і яка тоді поклала початок співпраці, спрямованій на те, щоб щонайменше змінити світ. Propulsion. Ця базована в Лос-Анджелесі компанія, заснована 1992 року, працювала над створенням найсучасніших електромобілів, від прудких невеликих машин бізнес- або сімейного типу і аж до спорткарів. Стробел дуже хотів показати Маску tzero (назва, яка походить від t-нуль) — найексклюзивніше авто зі стайні AC Propulsion. Це було таке собі збірне авто зі склотекстолітовим корпусом на сталевій рамі;

1997 року, коли його було вперше представлено, воно показало прискорення від нуля до ста кілометрів за 4,9 секунди. Стробел багато років знав команду AC Propulsion і попросив Тома Ґейджа, президента компанії, привезти одне tzero до Маска, щоб той міг випробувати його в дії. Маск просто закохався в це авто. Він бачив його потенціал як супершвидкісної машини, яка могла змінити уявлення про електромобілі, що вважалися нудними та повільними, на щось, чим споживачі прагнули б володіти. Місяцями Маск пропонував профінансувати проект перетворення збірної машини на комерційне авто і раз у раз отримував відкоша. «Це була життєздатна концепція, яку треба було перетворити на реальність, — каже Стробел. — Я дуже люблю чуваків із AC Propulsion, але як бізнесмени вони абсолютно безнадійні— вони відмовлялися зробити це. Вони вперто намагалися підсунути Ілону цю машину під назвою eBox, яка виглядала як лайно, мала погані показники і просто не викликала натхнення». Хоча зустрічі з AC Propulsion не привели до укладення якоїсь угоди, вони зміцнили Маскове бажання підтримати щось масштабніше за гаражний проект Стробела. В імейлі, написаному до Ґейджа наприкінці лютого 2004 року, Маск написав: «Я планую з'ясувати, яке авто з найвищими ходовими якостями найкраще взяти за базу та яку електричну силову установку найкраще застосувати, і рухатимусь у цьому напрямі».

Стробел не знав, що приблизно в цей самий час двоє бізнесових партнерів у Північній Каліфорнії також перейнялися ідеєю зробити авто, яке їздило б на літій-іонних акумуляторах. Мартин Ебергард і Марк Тарпеннінґ 1997 року заснували компанію NuvoMedia, яка створила одну з найперших читалок для електронних книжок- Rocket eBook. Завдяки роботі у NuvoMedia обоє отримали глибокі знання у сфері найсучаснішої споживчої електроніки та літій-іонних батарей, які використовують для живлення ноутбуків та інших портативних пристроїв. Хоча Rocket eBook занадто випередила свій час і не досягла помітного комерційного успіху, вона була достатньо інноваційним продуктом, щоб привернути увагу Gemstar International Group, яка володіла журналом ТБ-програм «TV Guide» і деякими технологіями електронного телегіда. У березні 2000 року Gemstar заплатила за NuvoMedia 187 мільйонів доларів. Отримавши свою здобич, після укладення угоди співзасновники не втратили контакту. Обидва жили у Вудсайді, одному з найбагатших маленьких міст у Кремнієвій долині, і час від часу вели розмови про те, за який наступний проект вони можуть взятися. «Ми вигадували якісь доволі дурнуваті ідеї, — розповідає Тарпеннінґ. — Один план стосувався цих хитромудрих систем зрошування для ферм та будинків на основі мереж зі смарт-сенсорами, які вимірювали рівень вологості. Але ніщо нас особливо не захоплювало, і ми хотіли зайнятися чимось важливішим».

Ебергард був надзвичайно талановитим інженером із соціальною свідомістю доброчинця. Його турбували безкінечні конфлікти Сполучених Штатів на Близькому Сході, і, подібно до багатьох інших людей із науковими зацікавленнями, близько 2000 року він почав приймати глобальне потепління як реальність. Ебергард почав шукати альтернативи автомобілям-поглиначам бензину. Він зацікавився потенціалом водневих паливних елементів, але бачив у них забагато вад. Він також не бачив сенсу брати в лізинг щось на кшталт електромобіля EV1 виробництва General Motors. Але Ебергардову увагу привернули повністю електричні машини AC Propulsion, які він побачив у інтернеті. Десь 2001 року Ебергард приїхав до Лос-Анджелеса, щоб відвідати майстерню AC Propulsion. «Приміщення виглядало, як місто-привид, ніби вони на межі банкрутства,— розповідає Ебергард. — Я кинув їм рятувальне коло у вигляді п’ятисот тисяч доларів, щоб вони могли зібрати для мене одну зі своїх машин із літій-іонними, а не свинцево-кислотними акумуляторами». Ебергард також спробував підштовхнути AC Propulsion до переходу до комерційного виробництва, замість залишатися хобі-майстернею. Коли його схиляння не дали результатів, Ебергард вирішив створити свою власну компанію та подивитися, на що справді здатні літій-іонні батареї.

Ебергардів шлях до цієї мети розпочався з електронної таблиці, в якій він побудував технічну модель електромобіля. Таблиця давала йому змогу підправляти різні компоненти і бачити, як це могло вплинути на форму та показники роботи машини. Він міг модифікувати вагу, кількість батарей, опір рухові за рахунок коефіцієнта тертя шин та обтічності кузова і отримати відповідь щодо кількості батарей, які будуть необхідні для різних дизайнів. Моделі ясно показували, що позашляховики, які були в ті часи дуже популярними, а також вантажівки навряд чи пасуватимуть для реалізації проекту. Технологічні показники були на користь легших елітних спортивних машин, які були б швидшими, на яких було б приємніше їздити та які мали б значно більший запас ходу, ніж могло б здатися. Ці технічні показники відповідали висновкам Тарпеннінґа, який розглядав можливі фінансові моделі електромобіля. Toyota Prius уже почав поширюватися в Каліфорнії, і його купували багатії, які при цьому були борцями за екологію. «Ми також з'ясували, що середній дохід власників EV1 приблизно дорівнював двомстам тисячам доларів на рік», — розповідає Тарпеннінґ. Люди, які раніше прагнули володіти такими брендами, як Lexus, BMW і Cadillac, побачили в електричних і гібридних машинах ще один різновид символів статусу. Двоє партнерів прикидували, що вони можуть створити для американського ринку люксових автомобілів, який мав обсяг у 3 мільярди доларів на рік, щось таке, що було б для багатих людей хорошою іграшкою і заспокоювало б їхнє сумління. «Люди платять за круті тачки, які виглядають сексуально та мають приголомшливий розгін від нуля до ста», — каже Тарпеннінґ.

1 липня 2003 року Ебергард і Тарпеннінґ зареєстрували свою нову компанію. За декілька місяців до того, перебуваючи у Диснейленді у романтичній поїздці зі своєю дружиною, Ебергард вигадав назву Tesla Motors, яка одночасно і віддавала належне пам'яті винахідника і піонера електричних моторів Ніколи Тесли, і круто звучала. Співзасновники винайняли офіс із двох кімнат, в яких стояло сукупно три столи, у занепалій будівлі 1960-х років за адресою Оук-Ґроув-авеню, 845, у Менло-Парку. Третій стіл за декілька місяців зайняв Іен Райт, інженер, який виріс на фермі в Новій Зеландії. Він був сусідом співзасновників Tesla у Вудсайді та почав працювати з ними, щоб покращити презентацію свого стартапу, основною ідеєю якого було налагодження ділових зв'язків. Стартап не зміг отримати коштів від венчурних капіталістів, і Райт приєднався до Tesla. Коли всі троє почали розповідати деяким людям, яким довіряли, про свої плани, у відповідь чули лише глузування. «Ми зустрілися з подругою в одному з вудсайдівських пабів, щоб розповісти їй, чим ми нарешті вирішили зайнятися — що це буде електромобіль, — розповідає Тарпеннінґ. — Вона сказала: "Ви, напевно, жартуєте"».

Будь-кому, хто намагається збудувати автомобільну компанію у Сполучених Штатах, швидко нагадують, що останнім успішним стартапом у цій галузі був Chrysler, заснований 1925 року. Уже саме створення дизайну та перше збирання з нуля нового автомобіля пов'язане з багатьма викликами, але що руйнувало попередні спроби запустити нову компанію, то це питання, де дістати достатньо грошей і ноу-хау, щоб збудувати багато машин. Засновники Tesla були свідомі цієї реальності. Вони прикидували, що Нікола Тесла збудував електричний мотор уже століття тому і що створити силову установку, яка брала б енергію мотора та передавала її на колеса, було реально. Найбільш лячною частиною їхнього проекту була би побудова заводу, на якому вироблялося б саме авто та пов'язані компоненти. Але що глибше засновники Tesla досліджували автомобільну галузь, то більше вони розуміли, що великі виробники автомобілів уже навіть не виробляють своїх машин самі. Епоха, коли компанія Генрі Форда отримувала доставку сировини з одного торця свого заводу в Мічиґані та викочувала готові машини з іншого торця, давно минула. «BMW не виробляла своє вітрове скло, чи оббивку, чи дзеркала заднього виду, — каже Тарпеннінґ. — Великі автомобільні компанії залишили собі тільки розробку й дослідження двигуна внутрішнього згоряння, продажі та маркетинг, а також остаточне збирання. Ми наївно думали, що зможемо звернутися за потрібними нам частинами до тих самих постачальників».

Планом співзасновників Tesla було ліцензувати в AC Propulsion певну частину технологій, що мали стосунок до електромобіля tzero, та використати для корпусу своєї машини шасі Lotus Elise. Lotus, британський автовиробник, випустив дводверну Elise 1996 року, і це авто, яке своїми стильними формами ніби припадало до землі, безумовно, мало привабити покупців елітних машин. Поспілкувавшись із низкою людей, що працювали в автодилерському бізнесі, команда Tesla вирішила уникати продажів свого автомобіля через партнерів і продавати його безпосередньо споживачам. Визначившись із цими основними пунктами свого плану, троє чоловіків у січні 2004 року вирушили на полювання за венчурним фінансуванням.

Щоб надати ідеї більшої реалістичності перед інвесторами, співзасновники Tesla позичили в АС Propulsion один із їхніх tzero та на ньому поїхали до так званого «коридору венчурного капіталу» — вулиці Сенд-Хілл-роуд у Менло-Парку. Авто прискорювалося швидше за Ferrari, і це викликало в інвесторів майже тваринний захват. Утім, був і мінус: венчурні капіталісти не відрізняються яскравою фантазією, і їм було важко відволіктися від дешевого пластикового зовнішнього вигляду цієї машини, яка була не більше ніж конструктором. Єдиними венчурними капіталістами, які клюнули, були Compass Technology Partners та SDL Ventures, та й ті не виявили аж такого ентузіазму. Провідний партнер Compass непогано заробив на NuvoMedia і відчував певну лояльність до Ебергарда і Тарпеннінґа. «Він сказав: "Це ідіотський вчинок, але я інвестував у кожний автомобільний стартап, що виник за останні сорок років, тож чому б і ні"», — згадує Тарпеннінґ. Tesla все ще потребувала провідного інвестора, який викладе левову частку у сім мільйонів, потрібних на створення так званого мула, тобто прототипу транспортного засобу. Це була б їхня перша віха, яка дала б їм фізичний предмет, який можна було б демонструвати та який допоміг би у пошуку другого раунду фінансування.

Ебергард і Тарпеннінґ від початку мали на прикметі Ілона Маска як потенційного провідного інвестора. Вони обидва бачили його виступ кілька років перед тим на конференції «Марсіанського товариства», що проводилася у Стенфорді; там Маск виклав свою візію відсилання мишей до космосу і справив на них таке враження, що він мислив трохи відмінно від усіх і буде відкритим до ідеї електромобіля. Ідея звернутися до Маска за підтримкою Tesla Motors зміцніла, коли Том Ґейдж із AC Propulsion подзвонив Ебергарду і сказав, що Маск шукає можливості профінансувати щось у сфері електромобілів. Ебергард і Райт прилетіли до Лос-Анджелеса і зустрілися з Маском; це була п’ятниця. Того вікенду Маск засипав Тарпеннінґа, який був у від'їзді, запитаннями про фінансову модель. «Я пам'ятаю, як відповідав, відповідав і відповідав, — каже Тарпеннінґ. — Наступного понеділка Мартин і я знову прилетіли на зустріч із ним, і він сказав: "Окей, я з вами"».

Засновникам Tesla здавалося, ніби доля піднесла їм ідеального інвестора. Маск мав інженерні знання, тож розумів, над чим саме вони працюють. Він також поділяв їхню ширшу мету — спробувати покласти кінець залежності Сполучених Штатів від нафти. «Найкраще, коли янголи-інвестори вірять у цю справу, і для нього це не було простою фінансовою транзакцією, — каже Тарпеннінґ. — Він хотів змінити енергетичне рівняння в країні». Вклавши шість із половиною мільйонів доларів, Маск став найбільшим акціонером Tesla і головою наглядової ради компанії. Маск пізніше ефективно використає свою позицію сили в битві з Ебергардом за контроль над Tesla. «Це була помилка, — каже Ебергард. — Я хотів мати більше інвесторів. Але якби мені треба було зробити це знову, я взяв би його гроші. Синиця у жмені, ви ж знаєте. Нам це було потрібно».

Незабаром після того, як відбулася ця зустріч, Маск подзвонив Стробелу і заохотив його зустрітися з командою Tesla. Стробел чув, що їхній офіс у Менло-Парку розташовувався менше ніж за кілометр від його будинку, і він був заінтригований, але й ставився до них дуже скептично. На планеті не було нікого, хто знався б на сцені електромобільних ентузіастів краще, ніж Стробел, і йому важко було повірити, що двоє чуваків так далеко зайшли без того, щоб хоч якась чутка про їхній проект дійшла до нього. Попри це, у травні 2004 року Стробел зайшов до їхнього офісу, і його негайно прийняли на роботу із зарплатнею 95 тисяч доларів на рік. «Я розповів їм, що за Ілонові кошти працюю у своїй майстерні. неподалік над акумуляторним комплектом, який їм буде потрібний, — розповідає Стробел. — Ми погодилися об'єднати зусилля, і так сформувалася ця різномаста група».

Якби хтось із Детройта на цьому етапі відвідав Tesla Motors, у цієї людини сталася б істерика. Повний обсяг експертних знань на автомобільну тематику, наявний у компанії, обмежувався тим, що дехто з них дуже любив машини, а ще один змайстрував кілька проектів для виставок наукових досягнень на основі технології, яку автомобільна галузь вважала сміховинною. Ба більше, команда засновників не мала наміру звертатися до Детройта за порадою щодо того, як побудувати автомобільну компанію. Ні, Tesla збиралася робити те, що робив кожний стартап Кремнієвої долини до неї, тобто найняти купку молодих і голодних інженерів та розбиратися в речах уже в процесі. Байдуже, що територія затоки Сан-Франциско не має прикладів того, щоб ця модель хоч колись спрацювала для чогось на кшталт автомобіля, або що процес виробництва складного фізичного об'єкта має мало спільного з написанням програмного продукту. Але Tesla мала — перш ніж це мав хтось інший — усвідомлення того, що літій-іонні батареї габариту 18650 справді вдосконалились і вдосконалюватимуться і в майбутньому. Компанія сподівалася на те, що цього в комбінації із зусиллями та розумом буде досить.

Стробел мав прямий контакт із розумними енергійними інженерами у Стенфорді і розповів їм про Tesla. Джин Бердичевскі, один із членів команди сонячного електромобіля, загорівся цією ідеєю, щойно почув про неї від Стробела. Бердичевскі, тоді ще студент, висловив готовність покинути навчання, працювати безкоштовно та підмітати підлогу в Tesla, якщо це буде потрібно для отримання там роботи. Його завзятість справила враження на співзасновників, і вони найняли Бердичевскі після першої ж зустрічі. Це поставило його перед неприємною необхідністю дзвонити своїм батькам, імігрантам із Росії, які в минулому були інженерами на ядерних підводних човнах, щоб розповісти їм, що він кидає Стенфорд заради стартапу, який вироблятиме електромобілі. У Tesla він став працівником № 7. Частину робочого дня він проводив у офісі в Менло-Парку, а решту — у вітальні Стробелового помешкання, де вони розробляли на комп'ютері тривимірні моделі силової установки електромобіля та будували прототипи акумуляторного комплекту в гаражі. «Тільки тепер я розумію, яким божевіллям це було», — каже Бердичевскі.

Tesla невдовзі мусила почати розширюватися, щоб умістити інженерів, яких уже налічувалося на невеличку армію, і облаштувати майстерню, в якій мав народитися Roadster, як вони тепер називали своє майбутнє авто. Вони знайшли двоповерхове промислове приміщення в Сан-Карлосі за адресою Комершіал-стріт, 1050. Будівля загальною площею 930 кв. м не була нічим особливим, але там було достатньо місця для дослідницької майстерні, в якій можна було збирати прототипи. Із вулиці будівля мала два складальні бокси і двоє великих дверей із ролетами достатньої ширини, щоб машини могли в'їжджати і виїжджати. Райт розділив відкритий простір приміщення на сегменти: мотори, акумулятори, силова електроніка й остаточне збирання. Ліва половина будівлі відводилася під офісний простір, що в нього попередній орендар, компанія - постачальник сантехнічного обладнання, вніс доволі дивні. модифікації. Головний конференц-зал мав міні-кухню з баром і мийкою, кран над якою мав вигляд лебединого дзьоба, а вентилі гарячої та холодної води — вигляд крил. Недільного вечора Бердичевскі пофарбував офіс у білий колір, і наступного тижня працівники вирушили до IKEA за столами та через інтернет замовили комп'ютери Dell. Що стосується інструментів, Tesla мала одну-єдину скриню з інструментами виробництва Craftsman, повну молотків, цвяхів та інших базових речей для теслярства. Маск час від часу навідувався з Лос-Анджелеса, і умови, в яких працювала компанія, його аж ніяк не бентежили, бо SpaceX зростала в подібному ж середовищі.

Первісний план виробництва машини-прототипу звучав просто. Tesla планувала взяти силову установку з tzero виробництва AC Propulsion та підлаштувати її під кузов Lotus Elise. Компанія придбала схеми дизайну електромотора й розраховувала купити трансмісію в якоїсь компанії у Сполучених Штатах або Європі, а інші частини закуповувати в Азії. Інженерам Tesla в основному треба було зосередитися на розробці акумуляторних комплектів, схемі проводки у машині і різанні та зварюванні металу тою мірою, якою це було необхідно для реалізації ідеї. Інженери люблять копирсатися в механізмах, і Tesla бачила в Roadster-і щось на кшталт проекту конверсії автомобіля, який могли здійснити двоє-троє інженерів-механіків та декілька збиральників.

Основна команда, що мала працювати над прототипом, складалася зі Стробела, Бердичевскі та Дейвида Лайонса, дуже розумного інженера-механіка та працівника № 12. Лайонс мав близько десяти років досвіду роботи у компаніях у Кремнієвій долині й зустрів Стробела декількома роками раніше, коли вони випадково завели розмову в магазині 7-Eleven про електричний велосипед, на якому їздив Стробел. Лайонс допомагав Стробелу фінансово триматися на плаву, найнявши його консультантом у компанію, яка розробляла пристрій для вимірювання внутрішньої температури тіла людини. Стробел подумав, що може відплатити за добро, залучивши Лайонса до такого цікавого проекту на ранньому етапі. Для Tesla це теж був би великий виграш. Як висловився Бердичевскі: «Дейв Лайонс умів доводити речі до розуму».

Інженери купили для машини автопідйомник Bluelift і встановили його всередині будівлі. Вони також придбали декілька верстатів, ручний інструмент і прожектор, щоб працювати вночі. Приміщення почало перетворюватися на вогнище дослідницько-розробницької діяльності. Інженери-електрики вивчали найбазовіший рівень програмного забезпечення Lotus, щоб зрозуміти, як воно пов'язувало педалі, механічну частину та вимірювальні прилади на передній панелі. Справді передова робота стосувалася дизайну акумуляторного модуля. Ніхто ніколи не намагався паралельно з'єднати сотні літій-іонних батарей, тож у цьому Tesla опинилася на вістрі відповідної технології.

Інженери почали свої спроби зрозуміти, яким чином розсіюватиметься тепло та як поводитиметься струм за умови використання сімдесяти батарей, склеївши їх у групи, які називалися цеглинами. Потім десять цеглин було складено докупи, й інженери почали тестування різних систем повітряного й рідинного охолодження. Коли команда Tesla розробила акумуляторний модуль, який добре функціонував, вони розширили шасі жовтої Lotus Elise на тринадцять сантиметрів і краном опустили модуль у задню частину машини, де зазвичай мав би бути двигун. Активна робота над цим етапом розпочалася 18 жовтня 2004 року, і вже 27 січня 2005 року, чотири місяці по тому, що було доволі видатним досягненням, результатом зусиль вісімнадцяти осіб став абсолютно новий різновид автомобіля. На ньому навіть уже можна було їздити. Tesla того дня провела засідання наглядової ради, і Маск поганяв трохи на новій машині. Із цього тест-драйву він повернувся достатньо задоволеним, щоб продовжити інвестування в компанію. Маск вклав ще 9 мільйонів доларів, а загалом Tesla зібрала раунд фінансування обсягом 13 мільйонів доларів. Компанія тепер мала плани розпочати постачання Roadster-а споживачам на початку 2006 року.

Через декілька місяців, закінчивши збирання другої машини, інженери Tesla вирішили, що час розібратися з істотною потенційною вадою свого електромобіля. 4 липня 2005 року вони були вдома в Ебергарда у Вудсайді, святкуючи День незалежності, і вирішили, що ця нагода не гірше за будь-яку іншу пасує для того, щоб подивитися, що станеться, якщо акумулятори Roadster-а загоряться. Хтось скотчем змотав двадцять батарей, додав до цього жмута дріт стрічкового нагрівача і подав струм. «Воно злетіло в повітря, як кетяг пляшкових ракет», — розповідає Лайонс. Але Roadster мав не двадцять батарей, а близько семи тисяч, тож думка про те, які будуть наслідки вибуху таких пропорцій, нажахала інженерів. Одним із плюсів електромобіля мало бути те, що він позбавляв людей присутності такої займистої речовини, як бензин, і безкінечних вибухів, які відбуваються у двигунах. Багаті люди навряд чи заплатили б великі гроші за щось ще небезпечніше, і одним із ранніх кошмарних сценаріїв, який переслідував працівників Tesla, було те, що хтось багатий і відомий згорить у пожежі, спричиненій машиною. «Це був один із тих моментів "ой, блін", — каже Лайонс. — От тоді ми справді протверезіли».

Tesla сформувала робочу групу з шести осіб, яка мала розібратися з проблемою батарей. Їх відкликали з інших ділянок роботи та дали їм гроші, щоб розпочати всілякі експерименти. У головному офісі Tesla почали відбуватися вибухи, що їх інженери фільмували в режимі сповільненої зйомки. Коли здобули перемогу розсудливіші голоси, Tesla перемістила своє дослідження вибухів на полігон за електричною підстанцією, який перебував під контролем пожежників. Вибух за вибухом інженери дізнавалися все нові й нові речі про внутрішні процеси, що відбувалися в батареях. Вони розробили способи розміщення акумуляторів таким чином, щоб полум'я не передавалося від однієї батареї до другої, та інші способи, як узагалі запобігти вибухам. У процесі досліджень вибухнули тисячі акумуляторів, але ці зусилля виправдалися. Хоч це був ще доволі ранній етап, Tesla опинилася на порозі винайдення акумуляторної технології, яка на роки виведе її далеко вперед за суперників і стане однією з її великих переваг.

Успіх раннього етапу — збирання двох прототипів — разом із інженерними проривами на фронті акумуляторів та інших аспектів технології зміцнили впевненість компанії в собі. Настав час ставити на автомобіль значок Tesla. «Спочатку ми планували лише той мінімум, який був би абсолютно необхідним, щоб зробити машину за стилем відмінною від Lotus, тільки електричною, — каже Тарпеннінґ. — Але на якомусь етапі Ілон і решта ради сказали: "Ви маєте один-єдиний шанс це зробити. Машина мусить викликати у споживачів захват, а Lotus цього не потягне" ».

Шасі Elise, тобто її основна рама, цілком пасувало для інженерних цілей Tesla. Але кузов машини був проблематичним із погляду як форми, так і функціональності. Двері Elise були заввишки сантиметрів тридцять, і щоб сісти в неї, треба було або застрибнути, або впасти всередину, залежно від вашої гнучкості та вміння поважно триматися. Кузов треба було зробити довшим, щоб було місце і для акумуляторного модуля, і для багажника, Також Tesla хотіла зробити Roadster із вуглецевого волокна, а не склотекстоліту. Щодо цих елементів дизайну Маск мав дуже тверді переконання і наполіг на їх упровадженні. Він хотів машину, в яку було б зручно сісти Джастін і яка була б достатньо практична. Відвідуючи засідання наглядової ради та наради щодо дизайну, Маск чітко висловлював ці свої погляди.

Tesla найняла декількох дизайнерів, які створили б нові варіанти обрисів Roadster-а. Обравши серед них фаворита, компанія заплатила за створення в січні 2005 року моделі в масштабі 1:4, а у квітні — за модель у повний розмір. Цей процес був для менеджерів Tesla черговим одкровенням про те, як багато аспектів треба враховувати, розробляючи автомобіль. «Вони обгортають модель цією блискучою плівкою Mylar, висмоктують повітря пилососом, так що справді можна побачити контури, блиск і тіні», — розповідає Тарпеннінґ. Сріблясту модель потім перетворили на цифрове зображення, яким інженери могли маніпулювати на своїх комп'ютерах. Одна британська компанія взяла цифровий файл і за його допомогою створила пластикову версію автомобіля, яка називається «аерокінь», для тестування аеродинаміки. «Його повантажили на судно і переправили нам, а ми відвезли його на Burning Man», — каже Тарпеннінґ, говорячи про задимлений наркотичним туманом щорічний арт-фестиваль, який проводиться в пустелі штату Невада.

Приблизно рік по тому, після численних підправлянь і важкої роботи, настала мить, коли інженери Tesla могли покласти свої олівці на стіл. Ішов травень 2006 року, і компанія розрослася до ста працівників. Ця команда зібрала чорну версію Roadster-а, відому як EP1, тобто інженерний прототип № 1. «Він ніби казав: "тепер ми знаємо, що ми вироблятимемо", — розповідає Тарпеннінґ. — Це щось, що можна відчути. Це справжнє авто, і це надзвичайно підносить». Поява ЕР1 стала чудовим приводом для того, щоб показати наявним інвесторам, на що пішли їхні гроші, і попросити більше грошей від ширшої аудиторії. Венчурні капіталісти були під достатнім враженням, щоб не помітити того факту, що інженерам іноді треба було вручну обдувати машину для охолодження між тест-драйвами. Тепер вони починали усвідомлювати довгостроковий потенціал Tesla. Маск знову вклав у Tesla гроші — 12 мільйонів доларів, — і до загалом 40-мільйонного раунду фінансування долучилася група інших інвесторів, включаючи венчурну фірму Draper Fisher Jurvetson, VantagePoint Capital Partners, J.P. Morgan, Compass Technology Partners, Ніка Пріцкера, Леррі Пейджа і Сєрґея Бріна^[33].

У липні 2006 р. Tesla вирішила розповісти світові, чим вона весь цей час займалася. Інженери компанії зібрали червоний прототип — ЕР2, який мав доповнювати чорний, — і виставили їх обох на події в Санта-Кларі. Преса злетілася на оголошену презентацію і була доволі-таки захоплена тим, що побачила. Roadster-и були розкішними двомісними кабріолетами, які прискорювалися від нуля до ста приблизно за чотири секунди. «Дотепер, — сказав Маск на цьому заході, — усі електромобілі були якимось непорозумінням»^{6}.

На подію прийшли знаменитості на кшталт тодішнього губернатора Арнольда Шварценеґґера і колишнього генерального директора Disney Майкла Айснера, і багато з них на пробу проїхалися у Roadster-ах. Машини були настільки крихкими, що тільки Стробел та пара інших довірених помічників знали, як із ними обходитися, і їх міняли одна на одну кожні п'ять хвилин, щоб уникнути перегрівання. Tesla оголосила, що машина коштуватиме близько 90 тисяч доларів та матиме запас ходу в 400 км від однієї зарядки. Компанія заявила, що вже тридцять осіб пообіцяли купити Roadster, включаючи співзасновників Google Бріна та Пейджа та купку інших мільярдерів технологічної галузі. Маск пообіцяв, що десь через три роки буде створено й дешевшу модель — чотиридверну, з чотирма сидіннями, яка коштуватиме менше ніж 50 тисяч доларів.

Приблизно в той самий час, коли відбулася ця подія, Tesla дебютувала в газеті «New York Times» завдяки публікації міні-опису компанії. Ебергард заприсягся (трохи оптимістично) почати постачання Roadster-а у середині 2007 року, замість початку 2006 р., як планувалося раніше, і виклав стратегію Tesla: почати з дорогого продукту, який буде вироблено в невеликій кількості, і з часом, із удосконаленням базової технології та виробничих умов, перейти до доступніших продуктів. Маск і Ебергард дуже вірили в цю стратегію, бо бачили, як вона добре спрацювала у випадку низки електронних пристроїв. «Мобільні телефони, холодильники, кольорові телевізори — усе це почалося не з дешевого продукту для мас, — сказав Ебергард у інтерв'ю газеті^{7}. — Вони були відносно дорогими, для людей, які могли собі це дозволити». Хоча ця публікація була досягненням для Tesla, Маскові не сподобалось, що про нього у статті не було навіть згадки. «Ми намагалися підкреслювати його роль і говорили про нього репортеру знову і знову, але їх не цікавила наглядова рада компанії, — каже Тарпеннінґ. — Ілон був розгніваний, Він аж пашів люттю».

Можна зрозуміти, чому Маск хотів, щоб трохи сяйва від Tesla відбилося і на ньому. Електричне авто компанії перетворилося на cause célèbre^[34] автомобільного світу. Електромобілі мали тенденцію викликати в таборах і прибічників, і противників надмірні реакції релігійного градуса, і поява стильного та швидкого електромобіля додатково підігріла пристрасті. Tesla також уперше перетворила Кремнієву долину, принаймні концептуально, на реальну загрозу Детройтові. Наступного місяця після події в Санта-Моніці відбувся Pebble Beach Concours, відома виставка екзотичних автомобілів. Tesla настільки перетворилася на об'єкт обговорення, що організатори події самі благали про змогу виставити Roadster і скасували звичайну плату за це від виробника. Tesla поставила павільйон, і десятки людей з'являлися і на місці виписували чеки на 100 тисяч доларів за попереднє замовлення своєї машини. «Це було задовго до появи Kickstarter, і ми навіть не замислювалися, що можна таке спробувати, — каже Тарпеннінґ. — Але потім ми почали отримувати на таких заходах мільйони доларів». Венчурні капіталісти, знаменитості та друзі працівників Tesla почали намагатися купити собі місце у списку очікування. Дехто із заможної еліти Кремнієвої долини навіть приходив до офісу Tesla та стукав у двері, запитуючи про можливість купити авто. Підприємці Константін Отмер і Брюс Лік, які знали Маска з часів його практики в Rocket Science Games, одного чудового дня так і зробили — і отримали двогодинну екскурсію з лекцією про особливості машини, яку провели особисто Маск і Ебергард. «Врешті-решт ми сказали: "Беремо", — розповідає Отмер. — Але вони ще не мали дозволу продавати машини, тож ми приєдналися до їхнього клубу. Це коштувало сто тисяч доларів, але однією з переваг членства було безкоштовне авто».

Відтак Tesla перемкнулася від режиму маркетингу назад у режим досліджень і розробки, і деякі наявні тенденції на цьому етапі спрацювали на її користь. Досягнення комп'ютерних технологій уможливили для маленьких компаній гру в тій самій ваговій категорії, що й для гігантів галузі. У минулі роки автовиробники мусили виготовити для краш-тестів цілий парк машин. Tesla не могла собі цього дозволити, але їй і не треба було цього робити. Третій інженерний прототип Roadster-а вирушив на той самий випробувальний полігон, що його використовують і великі автовиробники, що дало Tesla доступ до найкращих камер високошвидкісної зйомки та інших технологій аналізу зображень. Утім, тисячі інших тестів було виконано третьою стороною, яка спеціалізувалася на комп'ютерній симуляції, що звільнило Tesla від необхідності будувати парк машин для виконання зіткнень. Tesla також мала рівний із великими хлопцями доступ до полігону випробувань витривалості, покриття якого було виконано з бруківки та бетону із закладеними в них металевими предметами. На цих майданчиках можна було відтворити умови, що дорівнювали 160 тисячам кілометрів пробігу або десяти рокам зносу.

Досить часто інженери Tesla приносили свій підхід у стилі Кремнієвої долини на традиційні пасовиська автовиробників. На півночі Швеції є полігон, де машини на великих крижаних рівнинах випробовують на зчеплення шин із дорогою і відповідно відрегульовують. Як правило, машини там ганяли протягом приблизно трьох днів, збирали дані і поверталися до головного офісу компанії, щоб тижнями проводити наради про те, як підлагодити авто. Увесь процес підлагодження може зайняти цілу зиму. Натомість Tesla надіслала разом із випробовуваними Roadster-ами своїх інженерів, щоб ті могли аналізувати дані на місці. Коли треба було щось підправити, інженери переписували якусь частину коду та відправляли авто знову на лід. «BMW організувала б збори трьох або чотирьох компаній, кожна з яких звинувачувала б у проблемі когось іншого, — каже Тарпеннінґ. — А ми просто самі все виправляли». Для іншого випробування вимагалося помістити Roadster у спеціальну охолоджувальну камеру, щоб перевірити, як авто реагуватиме на низькі температури. Не бажаючи платити захмарні гроші за використання однієї з таких камер, інженери Tesla вирішили найняти вантажівку-рефрижератор для морозива з великим кузовом. Одна людина заїхала на Roadster-і всередину, а інженери понадягали зимові куртки та працювали над машиною.

Кожного разу, як Tesla доводилося спілкуватися з Детройтом, це було нагадуванням про те, як далеко це колись велике місто відійшло від своєї власної культури «ми можемо це зробити». Tesla хотіла орендувати маленький офіс у Детройті. Плата була мізерна порівняно з вартістю площ у Кремнієвій долині, але міська бюрократія перетворила пошук звичайнісінького офісу на тяжке випробування. Власник будівлі забажав побачити аудит фінансових результатів Tesla за сім років, хоч вона все ще була приватною компанією. Потім власник хотів отримати орендну плату наперед за два роки. Tesla мала в банку 50 мільйонів доларів і могла взагалі купити всю будівлю. «У Кремнієвій долині достатньо сказати, що ти маєш підтримку венчурного капіталіста, і на цьому переговори припиняються, — каже Тарпеннінґ. — Але в Детройті все було отак. Нам доставляли коробки FedEx, а вони навіть не могли вирішити, хто має підписатися про отримання».

Протягом усіх цих ранніх років Ебергард ухвалював швидкі та чіткі рішення, й інженери ставлять це йому в заслугу. Tesla рідко застигала в нерішучості, спричиненій безкінечним аналізом ситуації. Компанія обирала план дій, а коли їй щось не вдавалося, вона швидко проходила цю поразку та пробувала новий підхід. Roadster так затримався саме через ті численні зміни, яких хотів Маск. Маск наполягав, щоб машину зробили зручнішою, вимагаючи змін у конструкції сидінь та дверей. Він зробив пріоритетом виробництво кузова з вуглецевого волокна і зажадав, щоб на дверях установили сенсори, які дадуть змогу відмикати Roadster доторком пальця замість смикання за ручку. Ебергард нарікав, що робота над цими функціями затримувала компанію, і багато інженерів погоджувалися. «Часом виникало відчуття, що Ілон є цією нерозважливо вимогливою, надмірно домінувальною силою, — каже Бердичевскі. — Компанія в цілому була на боці Мартина, бо він був там увесь час, і ми всі вважали, що постачання машини мають початися раніше».

Станом на середину 2007 року Tesla розрослася до 260 працівників, і їй, схоже, вдалося неможливе. Практично з нічого вона створила найшвидший, найкрасивіший електромобіль, який коли-небудь бачив світ. Далі їй усього лише треба було продовжувати виробляти машини у великих кількостях — процес, який, як виявиться, поставить компанію на межу банкрутства.

Найбільшою помилкою, яку зробили на ранньому етапі управлінці Tesla, були припущення, на яких вони засновували рішення щодо системи трансмісії у Roadster. Вони від початку прагнули досягти якнайшвидшого прискорення від нуля до ста, сподіваючись, що неприборкана швидкість Roadster-а приверне багато уваги і забезпечуватиме задоволення від їзди.

3 цією метою інженери Tesla вирішили встановити двошвидкісну трансмісію, тобто механізм, який у машині забезпечує передачу енергії від двигуна на колеса. Перша передача за менше як чотири секунди мала довести машину від нуля до ста кілометрів на годину, а потім друга передача забезпечувала б рух на швидкості до двохсот км/год. Tesla найняла для конструювання цієї системи британську компанію Xtrac, яка спеціалізувалася на дизайнах трансмісії, тож вона мала всі причини вважати, що це буде одна з безпроблемних частин епопеї створення Roadster-а. «Люди робили трансмісії з тих часів, коли Роберт Фултон побудував паровий двигун, — розповідає Біл Кьоррі^{8}, інженер, ветеран Кремнієвої долини та працівник № 86 у Tesla. — Ми вважали, що можна просто замовити трансмісію. Але перша трансмісія, яку нам прислали, прожила сорок секунд». Перший варіант трансмісії не зміг витримати великого стрибка від першої до другої передачі, і були побоювання, що друга передача вмикатиметься на високій швидкості, не будучи до ладу синхронізована з двигуном, що призведе до катастрофічних пошкоджень автомобіля.

Лайонс та інші інженери швидко взялися за проблему, намагаючись розв'язати її. Вони знайшли кілька інших підрядників, у яких замовили заміну, і знову поклалися на те, що ці досвідчені експерти з трансмісій відносно легко створять щось, що можна буде використати. Але незабаром стало ясно, що підрядники не завжди доручали роботу над проектом для малесенького стартапу в Кремнієвій долині своїй найкращій команді і що нові трансмісії були не кращі за першу. Тестування показало, що трансмісії іноді ламалися після 240 кілометрів, а середній пробіг між їх виходом із ладу становив 3200 км. Коли команда з Детройта провела аналіз імовірних причин відмови трансмісії, вона знайшла чотирнадцять різних проблем, які могли викликати вихід системи з ладу. Tesla хотіла почати постачання Roadster-а у листопаді 2007 року, але проблеми з трансмісією не закінчувалися, і. коли настало 1 січня 2008 року, компанія мусила знову почати з нуля, тобто втретє спробувати довести трансмісію до розуму.

Tesla також зіткнулася з проблемами за кордоном. Компанія вирішила послати команду своїх наймолодших, найенергійніших інженерів до Таїланду, щоб побудувати там завод акумуляторів, і уклала партнерство з дуже завзятим, але не дуже вмілим виробником. Інженерам Tesla сказали, що вони можуть прилетіти туди і забезпечувати нагляд над побудовою сучасного акумуляторного заводу. Замість заводу вони побачили залитий бетонний фундамент і стовпи, які тримали дах. Будівля була приблизно у трьох годинах їзди на південь від Бангкока, і її залишили переважно відкритою за зразком багатьох інших заводів — через неймовірну спеку. Інше виробництво, яким займалася ця фірма, стосувалося печей, шин і простих товарів широкого вжитку, які добре витримували вплив стихій. Tesla мала чутливі батареї та електроніку, що їх, подібно до компонентів Falcon 1, роз'їла б солона, волога атмосфера. Партнер Tesla зрештою заплатив приблизно 75 тисяч доларів за встановлення гіпсокартонних стін, покриття фарбою підлоги і облаштування складських приміщень із регульованою температурою. Відтак інженери Tesla мусили працювати в божевільному ненормованому режимі, намагаючись навчити тайських робітників правильно обходитися з електронікою. Робота над власне акумуляторною технологією, яка раніше йшла доволі жваво, тепер ледь рухалася.

Акумуляторний завод був лише однією частиною ланцюга постачання, який розтягнувся по всій земній кулі, що додатково здорожило і затримало виробництво Roadster-а. Панелі кузова мали вироблятися у Франції, а двигуни мали надходити з Тайваню. Tesla планувала купувати акумуляторні елементи в Китаї та перевозити їх до Таїланду, де окремі елементи мали збиратися в акумуляторні модулі. Акумуляторні модулі, які слід було зберігати якомога коротший час, щоб уникнути деградації, мали транспортуватися до порту та перевозитися до Англії, де вони мусили пройти митницю. Відтак, за планами Tesla, компанія Lotus збирала б кузов машини, монтувала б акумуляторні комплекти та морем надсилала б Roadster-и навколо мису Горн до Лос-Анджелеса. У цьому сценарії Tesla здійснювала б витрати за більшу частину машини та не мала змоги визнати виручку, доки не минуло б шість-дев'ять місяців. «Ідея полягала в тому, щоб дістатися Азії, зробити там усе швидко та дешево й отримати на машині прибуток, - каже Форрест Норт, один із інженерів, відісланих до Таїланду. - Але з'ясувалося, що у випадку справді складних речей можна зробити роботу дешевше тут і мати менше затримок і менше проблем». Коли до компанії приєдналися деякі нові працівники, вони з жахом виявили, наскільки безсистемним виглядав план Tesla. Райан Попл, який чотири роки служив у армії, а потім отримав ступінь MBA у Гарварді, прийшов до Tesla на посаду фінансового директора. Його завданням було підготувати компанію до первинного публічного розміщення. Ознайомившись із бухгалтерією на початку свого перебування на посаді, Попл спитав директора виробництва й операцій, як саме вони збираються виробляти це авто. «Він сказав: "Ну, ми вирішимо, що ось тепер починаємо виробництво, а тоді станеться диво"», - розповідає Попл.

Коли звістка про проблеми у виробництві дійшла до Маска, він занепокоївся Ебергардовим способом управління компанією і залучив для розв'язку ситуації фіксера^[35]. Одним з інвесторів Tesla була базована у Чикаго інвестиційна компанія Valor Equity, яка спеціалізувалася на оптимізації та підгонці виробництв. Компанію в Tesla зацікавили акумуляторні технології та технології дизайну силової установки, тож вона вирішила, що навіть якщо Tesla не вдасться продати багато машин, у підсумку великі автовиробники захочуть купити її інтелектуальну власність. Щоб захистити свою інвестицію, Valor прислала Тима Уоткінса, свого керівного директора операцій, і він невдовзі дійшов доволі моторошних висновків.

Уоткінс — британець зі ступенями з промислової робото-техніки та електротехнічного проектування. За ним закріпилася репутація винахідливого розв'язувача проблем. Наприклад, працюючи у Швейцарії, Уоткінс знайшов спосіб обійти жорстке трудове законодавство країни, яке обмежує години доби, в які працівники можуть працювати, автоматизувавши роботу металообробного заводу так, що він міг функціонувати цілодобово замість лише шістнадцяти годин на добу, як заводи конкурентів. Він також відомий тим, що носить довге волосся у хвості, зав'язаному за допомогою широкої тканинної чорної гумки, і чорний шкіряний піджак, а також ніколи не розлучається з чорною поясною сумкою. У поясній сумці він має паспорт, чекову книжку, вушні затички, сонцезахисний крем, їжу та низку інших необхідних речей. «Вона повна повсякденних речей, які мені потрібні для виживання, — розповідає Уоткінс. — Якщо я віддаляюся від цієї штуки на три метри, я це відчуваю». Хоча Уоткінс трохи ексцентричний, він працює дуже ґрунтовно і тоді витратив багато тижнів на розмови з працівниками та аналіз кожної частини ланцюга постачання Tesla, щоб з'ясувати, скільки ж коштує виробництво Roadster-а.

Tesla непогано вдавалося утримувати на низькому рівні витрати на робочу силу. Вона наймала вчорашнього студента щойно зі Стенфорду за 45 тисяч доларів на рік замість людини з досвідом, яка і за 120 тисяч доларів не була готова працювати аж так інтенсивно. Але коли доходило до обладнання та матеріалів, витрати Tesla були атракціоном жахів. Нікому не подобалося використовувати програмний пакет, в якому компанія формувала специфікації по матеріалах і компонентах. Тож деякі люди використовували його, а деякі — ні. Ті, хто його використовував, часто робили колосальні помилки. Вони брали вартість запчастини з машин-прототипів і потім оцінювали, яку знижку вони могли очікувати, якщо робити гуртове замовлення, замість піти й зайнятися власне переговорами щодо реальної ціни. На якомусь етапі програмний пакет оголосив, що кожний Roadster має коштувати близько 68 тисяч доларів, а це означало, що Tesla матиме прибуток у приблизно 30 тисяч доларів з однієї машини. Усі знали, що ця цифра неправильна, але вона все одно потрапила у звіт, представлений наглядовій раді.

Десь у середині 2007 року Уоткінс прийшов до Маска з результатами своєї розвідки. Маск був готовий до високої цифри, але був упевнений, що з часом, у міру того, як Tesla відлагоджуватиме процес виробництва і збільшуватиме продажі, вартість машини значно знизиться. «От тоді Тим повідомив мені, що справи кепські», — розповідає Маск. Скидалося на те, що виробництво кожного Roadster-а могло коштувати до 200 тисяч доларів, а Tesla планувала продавати авто десь лише за 85 тисяч. «Навіть із повним розгортанням виробництва вони коштували б по 170 тисяч доларів або щось ще таке божевільне, — каже Маск. — Звичайно, це не мало особливого значення, тому що третина машин взагалі нахер не працювали».

Ебергард спробував витягти свою команду з цього безладу. Якось він був присутній на промові, в якій відомий венчурний капіталіст Джон Дорр, який багато інвестував у компанії, що займаються зеленими технологіями, оголосив, що він присвятить свій час і гроші спробам врятувати Землю від глобального потепління, тому що відчуває це своїм обов'язком перед своїми дітьми. Ебергард швидко повернувся до офісу Tesla і склепав подібну промову. Стоячи перед приблизно ста людьми, Ебергард за допомогою проектора відобразив на стіні головної майстерні фотографію своєї маленької дочки і спитав інженерів Tesla, чому він показує їм це фото. Один із них припустив, що це тому, що такі люди, як його дочка, їздитимуть на машині Tesla. На що Ебергард відповів; «Ні. Ми створюємо це тому, що коли вона буде достатньо дорослою, щоб уміти їздити, її уявлення про те, що таке автомобіль, цілком відрізнятимуться від наших нинішніх уявлень, так само, як ви не уявляєте собі телефон як щось, що приладнане до стіни та має шнур. Саме це майбутнє залежить від вас». Відтак Ебергард подякував деяким інженерам, чия роль була ключовою, та публічно підкреслив їхні зусилля. Багато інженерів регулярно працювали цілими ночами, і шоу, яке влаштував Ебергард, зміцнило дух працівників. «Ми всі працювали до повного виснаження, — каже Дейвид Веспремі, колишній прес-секретар Tesla. — Потім настала ця справді значуща мить, коли нам нагадали, що створення електромобіля — це не заради виходу компанії на біржу чи продажів машин багатіям. Ми робимо це тому, що це може змінити саме визначення того, що таке авто».

Цих перемог, утім, було недостатньо, щоб подолати відчуття, що його поділяли багато інженерів Tesla, — що Ебергард досяг межі своїх можливостей як генерального директора. Ветерани компанії завжди захоплювалися інженерним інтелектом Ебергарда і продовжували захоплюватися ним і далі. Можна сказати, що Ебергард фактично перетворив Tesla на культ інженерного мистецтва. На жаль, інші елементи функціонування компанії було занедбано, і люди сумнівалися у здатності Ебергарда вивести компанію зі стадії досліджень і розробки і перейти до виробництва. Абсурдний кошт машини, трансмісія, неефективні постачальники — усе це підважувало здатність компанії рухатися вперед. «Ми побачили напис на стіні, — каже Лайонс. - Усі знали, що людина, яка почала компанію, не обов'язково є тією людиною, якій слід керувати нею в довгостроковій перспективі. Кожного разу, коли таке трапляється, це нелегко».

Ебергард і Маск роками билися через деякі аспекти дизайну машини. Але здебільшого вони непогано ладнали. Обидва терпіти не могли дурнів. Вони також, безумовно, поділяли багато поглядів на акумуляторні технології і на те,.яке значення це може мати для світу. Чого їхні стосунки не змогли витримати, то це цифр витрат на виробництво Roadster-а, які розкопав Уоткінс. В очах Маска Ебергард виявив повне невміння керувати компанією тим, що дозволив витратам на компоненти досягти таких рівнів. Потім, як це виглядало для Маска, Ебергард приховав складність ситуації від наглядової ради. Одного дня, по дорозі до будівлі асоціації автомобільних медій Motor Press Guild, де він мав виступати, Ебергард отримав дзвінок від Маска і в короткій неприємній розмові дізнався, що його на посаді генерального директора замінить хтось інший.

У серпні 2007 року наглядова рада Tesla змістила Ебергарда і призначила його президентом із технологій, що тільки загострило проблеми компанії. «Мартин був дуже ображений і поводився деструктивно, — розповідає Стробел. — Я пам'ятаю, як він бігав по офісу та сіяв незадоволення, а ми намагалися доробити машину, у нас закінчувалися гроші, і все було абсолютно на межі». На Ебергардів погляд, інші люди нав'язали йому ненадійний фінансовий програмний продукт, який ускладнював ретельний облік витрат. Він стверджував, що затримки та збільшення витрат частково були спричинені запитами інших членів управлінської команди і що він завжди був відвертим із наглядовою радою щодо проблем. Окрім цього, він вважав, що Уоткінс змалював ситуацію гіршою, ніж вона була насправді. Стартапи у Кремнієвій долині розглядають безлад як стандартну робочу методику. «Valor звикла мати справу зі старішими компаніями, — каже Ебергард. — Вони побачили хаос і не були до цього призвичаєні. Це був хаос стартапу». Ебергард також перед цим уже просив наглядову раду Tesla знайти йому заміну на посаді генерального директора — когось із більшим досвідом організації виробництва.

Минуло декілька місяців, а Ебергардова лють не м'якшала. Багато працівників Tesla почувалися так, немовби опинилися у вирі розлучення і мусять обрати когось із батьків — Ебергарда або Маска. Станом на грудень ситуація стала нестерпною, і Ебергард узагалі пішов із компанії. У заяві Tesla з цього приводу було сказано, що Ебергарду запропонували позицію в дорадчому комітеті, хоча він заперечував це. «Я більше не пов'язаний із Tesla Motors: я не є ані членом ради директорів, ані працівником у будь-якій ролі, — написав Ебергард у заяві, оприлюдненій тоді. — Я незадоволений тим, як до мене поставилися». Маск надіслав одній із газет Кремнієвої долини короткого листа, в якому зазначав: «Мені шкода, що до цього дійшло, і я хотів би, щоб усе відбулося не так. Це не було питанням особистісного конфлікту, оскільки рішення перевести Мартина на дорадчу роль було ухвалено наглядовою радою одноголосно. Tesla страждає від операційних проблем, які треба розв'язувати, і якби рада вважала, що є будь-який спосіб, яким Мартин міг би стати частиною цього розв'язку, він усе ще працював би в компанії»^{9}. Ці заяви були початком публічної війни між обома чоловіками, яка тягтиметься роками і в багатьох сенсах триває й донині.

Протягом усього 2007 року проблеми Tesla примножувалися. Кузов із вуглецевого волокна, який так добре виглядав, як виявилося, було дуже складно фарбувати, і Tesla довелося змінити пару компаній, поки не знайшовся підрядник, який міг зробити це добре. Іноді траплялися дефекти в акумуляторному модулі. У моторі час від часу відбувалися короткі замикання. Між панелями, з яких складався кузов, були видимі щілини. Компанії також довелося змиритися з тією реальністю, що двошвидкісної трансмісії не буде. Щоб Roadster міг досягти свого видовищного прискорення від нуля до ста з одношвидкісною трансмісією, інженери Tesla мусили перепроектувати мотор та інвертор і зрізати трохи ваги. «Нам, по суті, довелося здійснити повне перезавантаження, — каже Маск. — Це був жах».

Після того, як Ебергарда звільнили з посади генерального директора, наглядова рада обрала тимчасовим керівником компанії Майкла Маркса. Маркс перед цим керував Flextronics, гігантською компанією — постачальником електроніки, і мав глибокий досвід складних виробничих процесів та вибудовування логістики. Маркс почав розпитувати різні групи в компанії, щоб з'ясувати, у чому полягають їхні проблеми, і розставити пріоритети стосовно дефектів, від яких потерпав Roadster. Він також встановив декілька базових правил, до прикладу, припис щодо того, щоб усі працівники з'являлися на роботі в один і той самий час, як мінімальний орієнтир продуктивності, — складне прохання в культурі Кремнієвої долини, де працюють де завгодно і коли завгодно. Усі ці кроки були частиною Списку Маркса, стоденного плану на десять пунктів, до якого також входили ліквідація дефектів у акумуляторних модулях, зменшення щілин між частинами кузова до максимально сорока міліметрів і досягнення певної кількості резервувань. «Мартин зовсім розклеївся, і йому бракувало дисципліни, а це для менеджера головне, — розповідає Стробел. — Майкл прийшов, оцінив масштаби безладу і зіграв роль фільтра фігні. Він не був на чиємусь боці, тож міг сказати: "Мені все одно, що ти думаєш або що ти думаєш. Ось що нам треба зробити"». На деякий час стратегія Маркса спрацювала, і інженери Tesla знову змогли зосередитися на роботі над Roadster-ом замість внутрішньокорпоративної політики. Але потім Марксове бачення шляху розвитку компанії стало відхилятися від візії Маска.

У цей час Tesla переїхала до більшого приміщення за адресою Бінґ-стріт, 1050, у Сан-Карлосі. Просторіша будівля дала змогу Tesla повернути до себе з Азії виробництво акумуляторів, а також частину виробничих процесів, що стосувалися Roadster-а, що полегшило проблеми з ланцюгом постачання. Tesla дозрівала як автомобільна компанія, хоча притаманні стартапу риси «дикої дитини» переважно вціліли. Одного дня, прогулюючись заводом, Маркс побачив на підйомнику авто Smart виробництва Daimler. Маск і Стробел розпочали зі Smart-ом маленький побічний проект, щоб подивитися, що вийде, якщо переробити його на електромобіль. «Майкл про це не знав і обурився: "Хто тут генеральний директор?"» — розповідає Лайонс. (Робота над Smart-ом у підсумку призвела до того, що Daimler купив десять відсотків акцій Tesla.)

Маркс схилявся переформувати Tesla у привабливий актив, який можна було би продати більшій автомобільній компанії. Це був абсолютно резонний план. Керуючи Flextronics, Маркс наглядав над широким ланцюгом постачання глобальних масштабів і до найменших деталей розумів труднощі, пов'язані з виробництвом. На цьому етапі Tesla, найімовірніше, виглядала для нього майже безнадійним випадком. Компанія не могла довести до пуття один-єдиний продукт, була на порозі того, щоб зробити собі самій серйозне фінансове кровопускання, і пропустила низку остаточних термінів початку постачань — а її інженери все ще займалися якимись лівими експериментами. Спробувати якомога причепурити Tesla для якогось кавалера було раціональним кроком.

У практично будь-якому іншому випадку Марксові подякували б за його категоричний план дій та за те, що він урятував інвесторів компанії від великих збитків. Але Маска мало цікавило приведення активів Tesla в належний вигляд для когось, хто запропонує найбільше. Він дав старт цій компанії, щоб вибити щербину в автомобільній галузі та змусити людей змінити свої уявлення про електромобілі. Замість зробити модний у Кремнієвій долині «розворот» до нової ідеї або плану, Маск збирався окопатися на цих позиціях глибше. «Продукт затримувався, перевищив бюджет, і все йшло не так, як треба, але Ілон не хотів і чути про ці плани або продати всю компанію, або втратити контроль, увійшовши у партнерство, — розповідає Стробел. — Тож Ілон вирішив підвищити ставки».

3 грудня 2007 року Маркса на посаді генерального директора змінив Зеєв Дрорі. Дрорі мав досвід роботи у Кремнієвій долині, він заснував там компанію, яка виробляла комп'ютерну пам'ять та продавала її виробнику чіпів Advanced Micro Devices. Дрорі не був першим вибором Маска — перший обраний кандидат відмовився від цієї роботи, бо не хотів переїжджати зі Східного узбережжя, — і не викликав у працівників Tesla особливого ентузіазму. Дрорі був старший від наймолодшого працівника щонайменше на п’ятнадцять років і не був нічим пов'язаний із цією групою, яку поєднував досвід страждання і важкої праці. У ньому вбачали радше впроваджувача Маскових бажань, ніж незалежного генерального директора, який самостійно віддає накази.

Маск почав робити більше публічних жестів для нейтралізації негативу, який розповсюдився щодо Tesla у пресі. Він робив заяви та інтерв'ю, обіцяючи, що постачання Roadster-а споживачам почнеться на початку 2008 року. Він почав розхвалювати авто під кодовою назвою WhiteStar^[36] — кодовою назвою Roadster-а було DarkStar^[37], — седан, який, імовірно, мав коштувати близько 50 тисяч доларів. Він також почав говорити про новий завод, на якому вироблятимуться машини. «Із огляду на нещодавні зміни в менеджменті варто висловити кілька запевнень щодо подальших планів Tesla Motors, — написав Маск у блозі. — Щодо найближчого майбутнього можу зробити просту й недвозначну заяву: наступного року споживачі отримають чудове спортивне авто, їздити на якому буде саме задоволення.[...] Моє авто, серійний номер VIN 1, уже зійшло з конвеєра у Великій Британії, і зараз ідуть останні приготування, щоб його імпортувати». Tesla провела низку громадських зустрічей зі споживачами, на яких спробувала відкрито визнати свої проблеми, і почала будувати виставкові салони для свого автомобіля. Вінс Соллітто, колишній менеджер PayPal, відвідав салон у Менло-парку і знайшов там Маска, який скаржився на труднощі у зв'язках із громадськістю, але було очевидно, що його надихає продукт, який Tesla створювала. «Його поведінка змінилася в ту саму мить, коли ми підійшли до стенда, на якому було виставлено двигун», — розповідає Соллітто. Вдягнутий у шкіряний піджак і брюки зі стрілками, Маск почав розповідати про характеристики двигуна, а потім влаштував шоу, гідне карнавального силача, піднявши цей шмат металу, який важив десь сорок п’ять кілограмів. «Він піднімає цю штуку і тримає її між долонями, — розповідає Соллітто. — Він тримає її та весь труситься, і краплі поту збираються в нього на лобі. Це була не стільки демонстрація сили, скільки фізична демонстрація краси продукту». Хоча споживачі багато скаржилися через постійні затримки, вони, схоже, відчували цю Маскову пристрасть та поділяли його ентузіазм щодо машини. Лише нечисленна купка клієнтів попросила повернути свою передоплату.

Невдовзі працівники Tesla побачили того самого Маска, за яким уже роками спостерігали працівники SpaceX. Коли виникали проблеми на кшталт Roadster-ових дефектних кузовних панелей із вуглецевого волокна, Маск займався цим сам. Він на своєму приватному літаку полетів до Англії по нові інструменти для панелей і особисто привіз їх на завод у Франції, щоб не дати Roadster-у вибитися з виробничого графіка. Часи, коли не було чіткого уявлення про кошт виробництва Roadster-а, також відійшли в минуле. «Ілон загорівся цим і сказав, що ми здійснимо цю інтенсивну програму зниження витрат, — розповідає Попл.— Він виголосив промову, сказавши, що ми працюватимемо по суботах та неділях і спатимемо під столами, доки це не буде зроблено. Хтось відсунув своє сидіння від столу і зауважив, що всі вже і так працювали надзвичайно тяжко, щоб зробити машину такою, як вона має бути, і що всім час перепочити і хоч іноді бачитися з родиною. Ілон сказав: "Я сказав би цим людям, що вони матимуть море часу з родиною, коли ми збанкрутуємо". Моя реакція була типу "Ого!", але я розумів цю логіку. Я прийшов із армійської культури, де завдання просто виконують, будь-якою ціною». Працівники мусили збиратися щочетверга о сьомій ранку для оцінки стану специфікації по матеріалах і компонентах. Вони мусили знати, скільки коштує кожна запчастина, і мати аргументований план здешевлення частин. Якщо у грудні один двигун коштував 6500 доларів, Маск хотів, щоб у квітні він коштував уже 3800 доларів. Із витрат будували діаграму, яку аналізували щомісяця. «Якщо ти відставав від графіка, покарання було невідворотним, — каже Попл. — Усі це бачили, і коли люди не давали результатів, вони втрачали роботу. Розум Ілона трохи схожий на калькулятор. Якщо ти виводиш на екран якусь цифру, яка не має сенсу, він це помічає. Він не оминає деталей». Стиль Маска видавався Поплу агресивним, але йому подобалося, що Маск дослухався до добре обґрунтованих аргументів, що спиралися на аналіз, і часто змінював свою думку, якщо дати йому вагому причину. «Дехто вважав, що Ілон занадто жорсткий, або має поганий характер, або тиран, — каже Попл. — Але це були важкі часи, і ті з нас, хто був близько до операційної реальності, знали це. Я цінував той факт, що він не прикрашав ситуацію».

Що ж до маркетингу, то Маск щоденно шукав у Google новини про Tesla. Якщо він бачив негативну публікацію, то наказував комусь «виправити це», хоча піарники Tesla навряд чи могли вплинути на репортерів. Один працівник якось пропустив публічну подію, бо був присутній на народженні своєї дитини. Маск відправив йому імейла, в якому написав: «Це не виправдання. Я надзвичайно розчарований. Тобі треба визначитися з пріоритетами. Ми змінюємо світ і змінюємо історію, і ти або повністю відданий цьому, або ні»^[38].

Людей із відділу маркетингу, які робили граматичні помилки в імейлах, звільняли, так само як людей, які за останній час не зробили нічого «грандіозного». «Він іноді своєю присутністю може наганяти неймовірний страх, але сам не відчуває, як його особистість впливає на людей, — каже один із колишніх менеджерів Tesla. — У нас були ці наради, і ми між собою закладалися на те, хто сьогодні дістане по маківці. Якщо ви йому казали, що ви зробили той чи інший вибір, тому що "так завжди роблять", ви швидко вилітали з наради. Він казав: "Я більше не хочу чути цю фразу. Те, що ми маємо зробити, дохера важко, і якщо хтось буде працювати впівсили, я цього терпіти не буду". Він просто тебе руйнує, і якщо ти виживаєш, він тоді визначається, довіряти тобі чи ні. Він має розуміти, що ти такий само божевільний, як і він». Цей етос просотувався крізь усю компанію, і кожен швидко розумів, що Маск не жартує.

Стробел, хоча він і сам іноді ставав об'єктом критики, тішився з того, що Маск так круто взявся до справи. П'ять років, які привели до цієї миті, були для нього періодом важкої роботи, яка йому, втім, подобалася. Стробел перетворився з тихого вмілого інженера, який сновигав територією заводу, не підіймаючи голови, на найважливішу особу в технічній команді. Він знав про батареї та електричну силову установку більше, ніж майже будь-хто інший у компанії. Він також поступово опинився в ролі посередника між працівниками та Маском. Інженерний хист і робоча етика Стробела заробили йому Маскову повагу, і Стробел з'ясував, що він може доносити складні новини до Маска від імені інших працівників. Як він це продовжить робити і в наступні роки, Стробел також виявив готовність залишати своє еґо на вході до Маскового офісу. Лише одна річ мала значення: вивести на ринок Roadster і наступний за ним седан, щоб популяризувати електромобілі, і Маск виглядав як найкращий кандидат на те, щоб довести цю справу до кінця.

Інші працівники, хоча для них попередні п’ять років були захопливим доланням інженерних викликів, безповоротно вигоріли. Райт не вірив, що електромобіль для мас зможе здобути популярність. Він пішов і заснував компанію, яка виробляла електричні версії фургонів для доставки товарів. Бердичевскі протягом більшої частини існування Tesla був ключовим молодим інженером, який брався за все. Тепер, коли у компанії працювало близько трьохсот людей, він почувався менш ефективним, і йому не до вподоби була ідея гарувати ще п’ять років, щоб вивести на ринок седан. Він піде з Tesla, отримає пару ступенів від Стенфорду та стане співзасновником стартапу, який намагатиметься винайти революційний новий акумулятор, який незабаром можна буде використовувати в електромобілях. Із відходом Ебергарда Тарпеннінґу в Tesla стало не так цікаво. Він багато в чому не погоджувався з Дрорі, і його так само відлякувала ідея довести себе до повного морального спустошення заради створення нового седана. Лайонс залишився трохи довше, що було маленьким дивом. На різних етапах він очолював розробку більшої частини технологічних рішень, на яких базувався Roadster, включаючи акумуляторні модулі, двигун, силову електроніку і, так, трансмісію. Це означало, що протягом близько п'яти років Лайонс був одним із найкомпетентніших працівників Tesla і людиною, яка постійно була в неласці через те, що в чомусь відставала, а отже, затримувала роботу решти компанії. Він витримав деякі з найбарвистіших тирад Маска — спрямованих або на нього, або на постачальників, які підвели Tesla, — в яких згадувалося відрізання яєць та інші дії насильницького або сексуального характеру. Лайонс якось спостерігав, як виснажений, напружений від постійного стресу Маск виплюнув каву через конференц-стіл, бо вона була холодна, і без паузи виголосив вимогу, щоб працівники працювали тяжче, робили більше і лажали менше. Як і багато інших людей, які були свідками подібних вистав, Лайонс не має ілюзій щодо характеру Маска, але надзвичайно поважає його візію та драйв до досягнення результатів. Працювати у Tesla в той період — наче бути Курцом у фільмі "Апокаліпсис сьогодні", — каже Лайонс. — Методи або їх розумність не мають значення. Просто дай результат. Це йде від Ілона. Він слухає, ставить хороші питання, швидкий на підйом і завжди докопується до сутності справи».

Tesla могла пережити втрату деяких із цих ранніх працівників. Її сильний бренд дав змогу компанії і далі наймати найкращих із найкращих, включаючи людей з автомобільних компаній, які знали, як подолати останній набір викликів, які не давали почати постачання Roadster-а клієнтам. Але головною проблемою Roadster-а тепер були вже не достатність зусиль, інженерні аспекти чи вигадливий маркетинґ. На носі був 2008 рік, і у компанії закінчувалися гроші. Розробка Roadster-а коштувала близько 140 мільйонів доларів, що значно перевищило оцінку в 25 мільйонів, яка містилася в бізнес-плані 2004 року. За звичайних умов Tesla, можливо, зробила достатньо, щоб знайти додаткове фінансування. Але умови були незвичайні. Великі автовиробники у Сполучених Штатах на всіх парах неслися до банкрутства, а навколо вирувала найбільша фінансова криза з часів Великої депресії. Посеред усього цього Маскові треба було переконати інвесторів Tesla викласти ще десятки мільйонів доларів, а ці інвестори мусили піти до своїх вкладників і пояснити, чому зробити це має сенс. Як висловився Маск: «Уявіть, як ви пояснюєте, що ви інвестуєте в електромобільну компанію, і все, що ви про цю компанію читали, виглядає так, що ця компанія— лайно і приречена, а навколо рецесія, і ніхто не купує машин». Усе, що Маскові треба було зробити, щоб витягти Tesla з цього нерозв'язного вузла обставин, — це втратити всі свої статки і опинитися на межі нервового зриву.

8

БІЛЬ, СТРАЖДАННЯ І ВИЖИВАННЯ

Готуючись на початку 2007 року до зйомок «Залізної людини», режисер Джон Фавро винайняв у Лос-Анджелесі комплекс, який колись належав Hughes Aircraft, аерокосмічній компанії- оборонному підряднику, яку близько 80 років тому заснував Говард Г'юз. Комплекс мав низку з'єднаних між собою ангарів і слугував продакшн-офісом фільму. Він також став джерелом натхнення для Роберта Дауні-молодшого, який мав грати Залізну людину та її творця Тоні Старка. Розглядаючи один із великих ангарів, який прийшов у занепад, Дауні відчув напад ностальгії. Не так давно ця будівля була місцем реалізації великих ідей великої людини, яка зчинила струс не в одній галузі та завжди робила все по-своєму.

До Дауні доходили чутки про подобу Х'юза, такого собі Ілона Маска, який збудував свій власний сучасний промисловий комплекс менше ніж за двадцять кілометрів від комплексу Х'юза. Замість того, щоб уявляти, яким було життя Х'юза, Дауні вирішив, що йому, можливо, вдасться отримати відчуття такого типу особистості на прикладі реальної людини. У березні 2007 року він вирушив до головного офісу SpaceX в Ель-Сеґундо, і там йому влаштував екскурсію особисто Маск. «Мене не так легко приголомшити, але це місце і цей хлопець вражають», — каже Дауні.

Для Дауні завод SpaceX виглядав як гігантський екзотичний магазин технічних товарів. Завзяті працівники сновигали туди-сюди, щось роблячи з різноманітними машинами. Молоді інтелігентні інженери розмовляли з простими робітниками, які працювали на конвеєрі, і всі вони виглядали захопленими тим, що вони роблять. «Це місце створювало відчуття радикального стартапу», — розповідає Дауні. Після початкової екскурсії Дауні поїхав, задоволений висновком, що декорації, які збирали на заводі Х'юза, справді були схожі на те, що він побачив на заводі SpaceX. «Воно не виглядало недоречно», — каже він.

Окрім ознайомлення з навколишнім інтер'єром, Дауні ще дуже хотів хоч на хвильку заглянути в Маскову душу. Бони пішли на прогулянку, посиділи в офісі Маска, пообідали разом. Дауні приємно вразило те, що Маск не виявився навіженим кодером, який не міг спокійно всидіти на місці і від якого смерділо. Замість цього Дауні відзначив «доступну ексцентричність» Маска і відчув, що той є невибагливою людиною, яка може працювати поряд зі звичайними робітниками на заводі. І Маск, і Старк були такими людьми, які, як каже Дауні, «змогли вхопити ту ідею, заради якої можна жити, щось, чому себе можна присвятити», і жили так, щоб не втрачати й миті.

Повернувшись до знімального майданчика «Залізної людини», Дауні попросив Фавро подбати про те, щоб у майстерні Тоні Старка стояв Tesla Roadster. На поверхні це мало символізувати те, що Старк такий крутий і має такі зв'язки, що може дістати Roadster ще до того, як його почали продавати. На глибшому рівні машина мала стати предметом, що стояв найближче до Старкового стола, і так сформувати певний зв'язок між актором, персонажем фільму і Маском. «Після того, як я зустрів Ілона, познайомився з ним реальним, я відчув, що хочу мати його присутність у майстерні, — каже Дауні. — Вони стали сучасниками. Ілон був людиною, з якою Тоні міг зависати або ходити по вечірках. А ще ймовірніше — вони могли би поїхати разом у якусь дивну мандрівку до джунглів і пили б там якісь вивари-суміші з шаманами».

Після того, як «Залізна людина» вийшла на екрани, Фавро почав усюди підкреслювати роль Маска як натхнення для інтерпретації образу Тоні Старка у виконанні Дауні. Це було притягнено за вуха, на багатьох рівнях. Маск не зовсім така людина, яка перекидає чарку скотчу, сидячи на задньому сидінні «Гаммера» у супроводі військового конвою в Афганістані. Але преса з готовністю з'їла це порівняння, і Маск почав ставати більшою мірою публічною особою. Люди, які щось про нього знали як про «того хлопця з PayPal», почали бачити в ньому багатого ексцентричного бізнесмена, що стоїть за SpaceX і Tesla.

Маску подобалося, що він став відомішим. Це підживлювало його еґо та давало можливості для розваг. Він та Джастін купили будинок у Бель-Ейр. Їхнім сусідом із одного боку був музичний продюсер Квінсі Джоунс, а іншим сусідом був Джо Френсис, скандально відомий автор серії порнографічних відео Girls Gone Wild. Маск і деякі колишні менеджери PayPal, уладнавши свої розбіжності, спільно спродюсували фільм «Дякую вам за паління», використавши в ньому приватний літак Маска. Хоча він і не пияк-гульвіса, Маск брав участь у нічному житті Голлівуду та обертався в тамтешньому товаристві. «Просто було багато вечірок, на які можна було ходити, — каже Білл Лі, близький друг Маска. — Ілон мав серед сусідів двох майже знаменитостей. Наші друзі робили фільми, і завдяки цьому перетину наших кіл спілкування кожного вечора нам було куди піти і що робити». В одному інтерв'ю Маск підрахував, що його життя тепер є на 10 відсотків життям плейбоя і на 90 відсотків — життям інженера^{10}. «У нашому будинку було п'ятеро домашніх працівників; удень наш дім ставав офісом, — писала Джастін у журнальній статті. — Ми ходили на благодійні заходи з напівформальним дрес-кодом для вершків суспільства і отримували найкращі столики в елітних голлівудських нічних клубах, де поряд проводили час такі люди, як Перис Гілтон чи Леонардо Ді Капріо. Коли співзасновник Google Леррі Пейдж святкував своє весілля на острові в Карибах, яким володіє Ричард Бренсон, ми були там, зависаючи на віллі з Джоном К'юзаком та дивлячись, як Боно позує зі зграйками шанувальниць поряд із наметом, де проводилося прийняття».

Джастін, як виглядало, насолоджувалася їхнім статусом більше, ніж сам Маск. Сама будучи письменницею, яка пише фентезі-романи, вона мала блоґ, в якому змальовувала деталі їхнього родинного життя та світські розваги. В одному її дописі Маск говорить, що з героїнь коміксів Archie він радше би переспав із Веронікою, ніж із Бетті, і що він якось хоче відвідати одну із сімейних піцерій Chuck E. Cheese. В іншому дописі Джастін написала про те, як вони зустріли Леонардо Ді Капріо, який благав про безкоштовний Tesla Roadster і отримав відмову. Персонажам, які зустрічалися у блозі часто, Джастін давала прізвиська, тож Білл Лі перетворився на «Готельного Білла», бо він володіє готелем у Домініканській Республіці, а Джо Френсис з'являється там як «Скандальний Сусід». Важко уявити, щоб Маск, який загалом тримається осібно, проводив час із таким любителем пишної показовості, як Френсис, але вони непогано ладнали. Коли Френсис на свій день народження викупив цілий парк розваг, Маск пішов туди, а потім на вечірку в домі Френсиса. Джастін написала: «І. там трохи побув, але визнав, що це було "якось ніяково" — він уже був на кількох вечірках у будинку СС, і він там не знає, де себе подіти, "бо таке враження, що там завжди швендяють ці огидні персонажі, які намагаються підчепити дівчину. Я не хочу, щоб мене бачили як одного з таких"». Коли Френсис дозрів до того, щоб купити Roadster, він зайшов до Масків додому і передав жовтий конверт, в якому було сто тисяч доларів готівкою.

Деякий час цей блоґ був рідкісною можливістю, яку багато хто вітав, заглянути в життя незвичайного генерального директора. Маск здавався чарівною людиною. Громадськість дізналася, що він купив Джастін «Гордість і упередження» у виданні 19-го століття, що Маскові найкращі друзі дали йому прізвисько «Ілоніус» і що Маск любить укладати парі на один долар щодо найрізноманітніших речей — чи можна підчепити герпес від Великого бар'єрного рифу? чи можливо збалансувати дві виделки на зубочистці? — про які він знає, що він їх виграє. Джастін розповіла одну історію про те, як Маск поїхав на острів Некер, на Британських Віргінських островах, щоб позависати там із Тоні Блером і Ричардом Бренсоном. Пізніше у пресі з'явилося фото всіх трьох чоловіків; на фото Маск дивився перед собою відсутнім поглядом. «Це була Ілонова постава "я-думаю-про-якусь-ракетну-проблему", що змушує мене гадати, що він щойно отримав якийсь тривожний робочий імейл і явно взагалі не помітив, що їх фотографують, — написала вона. — Ось чому я від цього так тягнуся: чоловік, якого зафіксувала камера, — достоту той самий чоловік, із яким я зіткнулася, скажімо, минулого вечора по дорозі в туалет. Він стояв у коридорі насуплений, склавши руки». Те, що Джастін дозволяла світові заглядати в їхній туалет, мало слугувати попередженням. її блоґ невдовзі перетвориться на один із Маскових найгірших жахів.

Преса дуже давно не мала справи з такою людиною, як Маск. Його блиск як інтернет-мільйонера ставав усе, е-е-е, блискучішим завдяки тривалому успіхові PayPal. У ньому також був елемент таємниці. Було це його дивне ім'я. Була готовність витрачати величезні суми грошей на космічні кораблі та електромобілі, що сприймалося як комбінація сміливості, химерності та й просто епатажності. «Ілона Маска називають "частково плейбоєм, частково космічним ковбоєм" — імідж, який навряд чи може похитнутися, якщо подивитися на його колекцію машин, до яких входить Porshe 911 Turbo, Jaguar Series 1 1967 року випуску, BMW M5 у тюнінгу Hamann, плюс вищезгаданий McLaren F1, який Маск якось на приватній злітно-посадковій смузі розігнав до 345 км/г, — захлинався захватом один британський репортер 2007 року. — Ще був радянський військовий літак Л-39, який він продав після того, як став батьком». Преса помітила той факт, що Маск мав схильність базікати про великі речі, а потім мати труднощі з вчасним виконанням них обіцянок, але її це не дуже обходило. Великі речі, про які він базікав, були настільки більшими за те, про що базікали інші, що репортери охоче йому потурали. Tesla стала улюбленицею блогерів Кремнієвої долини, які відстежували кожний її крок та писали про неї, явно затамувавши подих. Подібним чином і репортери, які писали про SpaceX, не чули під собою землі від радості, що молода зухвала компанія вийшла на арену, щоб задати жару Boeing, Lockheed і не в останню чергу NASA. Усе, що Маску було потрібно, не колись вивести на ринок хоч якісь із цих дивовижних речей, які він фінансував.

Хоча Маск добре грав свою роль перед громадськістю й пресою, він почав дуже непокоїтися про свій бізнес. Друга спроба SpaceX здійснити запуск зазнала невдачі, а звіти, які надходили від Tesla, ставали все гіршими. Маск вирушив у ці дві пригоди, маючи статки близько 200 мільйонів доларів, і вже прожував понад половину цих грошей без особливих видимих результатів. Із кожним піар-фіаско Tesla, спричиненим черговою затримкою, сяйво, яке йшло від Маска, пригасало. Серед людей у Кремнієвій долині пішли плітки, що Маск має проблеми з грошима. Репортери, які декілька місяців тому ще облещували Маска, тепер обернулися проти нього. «New York Times» помітила проблеми Tesla з трансмісією. Автомобільні вебсайти нудили, що Roadster, можливо, так і не дійде до клієнтів. Наприкінці 2007 року ситуація стала вкрай неприємною. Блоґ «Valleywag», присвячений пліткам про події в Кремнієвій долині, аж занадто зацікавився Маском. Оуен Томас, провідний автор цього блоґу, покопирсався в історіях Zip2 і PayPal і у своїх дописах особливо виділив ситуації, коли Маска знімали з посади генерального директора, щоб підважити його репутацію як підприємця. Після цього Томас підняв на прапор висновок, що Маск був генієм маніпуляцій, який несумлінно й безвідповідально обходився з грошима інших людей. «Те, що Маск реалізував хоч невеличку частку своїх дитячих фантазій, чудово, — писав Томас. — Але він ризикує руйнацією своїх мрій, відмовляючись узгодити їх із реальністю». «Valleywag» обдарував Tesla Roadster титулом найбільшого провалу 2007 року серед технологічних компаній.

Паралельно з ударами, що їх зазнали як його компанії, так і його публічний імідж, також погіршувалося Маскове родинне життя. Його трійнята — Кай, Деміен і Саксон — з'явилися на світ наприкінці 2006 року, приєднавшись до своїх братів Ґриффина і Ксав'єра. За словами Маска, Джастін після народження трійнят страждала на постнатальну депресію. «Навесні 2007 року в нашому шлюбі почалися справжні проблеми, — каже Маск. — Наш човен штормило». Блоґ Джастін підтверджує висловлені ним почуття. Вона описувала Маска, який став значно менш романтичним, і відчувала, що люди ставилися до неї як до «прикраси, яка висить на руці й аж ніяк не може сказати нічого цікавого», а не як до автора книжок і рівні її чоловікові. Під час однієї мандрівки на острів Сен-Бартельмі Маски якось були на спільній вечері з деякими заможними і впливовими парами. Коли Джастін висловила свої політичні погляди, один із чоловіків за столом підпустив жарт про те, яка вона безапеляційна у висловленні думок. «І. хихикнув у відповідь і поплескав мене по руці так, як плескають по руці дитину», — написала Джастін у своєму блозі. Із того часу Джастін наказала Маскові представляти її як письменницю, твори якої вже друкувалися, а не просто як його дружину й матір його дітей. Результат? «До кінця мандрівки І. робив це таким способом: "Джастін хоче, щоб я розповів вам, що вона написала декілька романів", — і люди дивилися на мене, типу, о, як мило, що аж ніяк не було схоже на те, чого я домагалася».

Із настанням 2008 року життя Маска ставало все буремнішим. У Tesla, по суті, довелося почати з нуля з більшістю компонентів Roadster-а; десятки людей зі SpaceX досі жили на Кваджалейні, очікуючи наступного запуску Falcon 1. Обидві справи висмоктували Маскові гроші зі швидкістю пилососа. Він почав розпродувати деяку дорогу йому власність, як-от McLaren, щоб згенерувати додаткові кошти. Маск зазвичай оберігав своїх працівників від інформації про серйозність його фінансової ситуації, завжди заохочуючи їх працювати якнайкраще. У той самий час усі значні покупки в обох компаніях відбувалися під його особистим наглядом. Маск також вчив працівників знаходити правильний баланс між витрачанням грошей і продуктивністю. Для багатьох у SpaceX це було новою ідеєю, бо вони звикли до традиційних аерокосмічних компаній, які мали гігантські багаторічні державні контракти і не знали щоденного тиску боротьби за виживання. «Ілон завжди по неділях був на роботі, і в нас було декілька розмов, в яких він виклав свою філософію, — каже Кевин Броґан, один із ранніх працівників SpaceX. — Він казав, що все, що ми робимо, треба співвідносити з нашою швидкістю спалювання коштів, а спалюємо ми по сто тисяч доларів на день. Це був такий дуже властивий підприємцям чи Кремнієвій долині спосіб мислення, який був чужим для інженерів аерокосмічної галузі в Лос-Анджелесі. Іноді він не давав нам купити запчастину за дві тисячі доларів, бо очікував, що ми знайдемо її дешевше або винайдемо щось, що буде дешевшим. В інших випадках він, і оком не змигнувши, орендував літак за 90 тисяч доларів, щоб доставити щось на Квадж, бо це економило цілий робочий день, а отже, вартувало того. Він створював і підтримував це відчуття терміновості, що він очікує за десять років мати щоденну виручку в десять мільйонів доларів і кожний день, коли ми занадто повільні в досягненні наших цілей, це зайвий день неотримання цих грошей».

Маск був поглинений справами Tesla і SpaceX із необхідності, і це, без сумніву, загострило напругу в його шлюбі. Маски мали команду няньок, які допомагали їм із їхніми п’ятьма дітьми, але Ілон не міг проводити багато часу вдома. Він працював сім днів на тиждень і доволі часто мусив частину тижня проводити в Лос-Анджелесі, а частину — у Сан-Франциско. Джастін потрібні були зміни. Миті задуми приносили їй відчуття нудоти, бо вона сприймала себе як жінку-трофей. Джастін прагнула знову бути партнеркою Ілона та знов відчути ту іскру з їхніх ранніх днів — до того, як життя стало таким сліпучо-яскравим і складним. Невідомо, наскільки Маск розкрив перед Джастін ситуацію зі своїм банківським рахунком, який усе зменшувався. Вона довго стверджувала, що Маск приховував від неї стан, в якому перебували фінанси родини. Але деякі з найближчих друзів Маска таки бачили окремі ознаки погіршення фінансового становища. У першій половині 2008 року Антоніо Ґрасіас, засновник та генеральний директор Vaor Equity, зустрівся з Маском за вечерею. Ґрасіас був інвестором Tesla і став одним із найближчих друзів та союзників Маска, і він бачив, як Маск мучився, міркуючи про майбутнє. Стосунки з Джастін уже стали складнішими, але вони все ще були разом, — розповідає Ґрасіас. — Під час цієї вечері Ілон сказав: "Я витрачу на ці компанії свій останній долар. Якщо нам треба буде переїхати в підвал будинку батьків Джастін, ми це зробимо"».

Варіант переїхати до батьків Джастін перестав існувати 16 червня 2008 року, коли Маск подав на розлучення. Пара не відразу дала світові знати про ситуацію, хоча Джастін залишала натяки у своєму блозі. Наприкінці червня вона запостила цитату Мобі без жодного додаткового контексту: «Не існує такої речі, як добре пристосована до середовища чи суспільства публічна особа. Якби вона була добре пристосована, вона не намагалася б стати публічною особою». У наступному дописі Джастін у компанії Шерон Стоун з непояснених причин шукала житло. Ще через кілька дописів вона згадала про «серйозну драму», яка відбувається в її житті. У вересні Джастін опублікувала перший допис безпосередньо про розлучення, написавши: «Це була непогана подорож. Ми одружилися молодими, постаралися довести це настільки далеко, наскільки це було можливо, але тепер усе скінчено». «Valleywag», закономірно, теж написав про це розлучення і відзначив, що Маска бачили на людях із акторкою віком двадцяти з чимось років.

Історія висвітлювання їхнього життя в медіях та розлучення дали Джастін свободу значно вільніше писати про своє особисте життя. У наступних дописах вона виклала свою історію кінця їхнього шлюбу, свою оцінку Маскової дівчини і майбутньої другої дружини та внутрішні подробиці процесу розлучення. Уперше громадськість отримала доступ до дуже неприємного змальовування особи Маска і мала можливість прочитати історії з перших рук — хоча і від колишньої дружини — про його жорстку поведінку. Можливо, її описи й були упередженими, але вони давали уявлення про те, як Маск поводиться в житті. Ось один допис про те, що безпосередньо передувало розлученню, та про його швидку реалізацію:

«Розлучення для мене було бомбою, яку підриваєш тоді, коли решту варіантів вичерпано. Я ще не втратила надії вирішити ситуацію дипломатично і саме тому не подала документів сама. Ми все ще були на ранньому етапі шлюбного консультування (цих зустрічей загалом було три). Однак Ілон перебрав на тебе ініціативу — йому подобається це робити, — оголосивши мені ультиматум: «Або ми приводимо [наш шлюб] у порядок сьогодні, або я завтра з тобою розлучаюся».

Того вечора, а також наступного ранку він спитав мене, що я хотіла робити. Я підкреслила, що я не готова спускати псів розлучення, і запропонувала, щоб «ми» почекали ще принаймні тиждень. Ілон кивнув, торкнувся моєї маківки і вийшов. Пізніше того самого ранку я спробувала щось купити і з'ясувала, що він анулював мою кредитну картку; саме тоді я зрозуміла, що він уже подав документи (і, між іншим, І. не сказав мені про це сам: він доручив це зробити іншій людині).

Для Маска кожне онлайн-послання від Джастін створювало ще одну кризу у зв'язках із громадськістю, що тільки збільшувало безкінечний потік проблем, що стояли перед його компаніями. Виглядало так, що імідж, який він витворював роками, невдовзі розсиплеться на друзки разом із його бізнесом. Це був сценарій катастрофи.

Дуже скоро розлучення Масків досягло статусу розлучення знаменитостей. Неспеціалізовані медії приєдналися до «Valleywag» у справі вивчення судових документів, пов'язаних із розривом, особливо тоді, коли Джастін почала боротьбу за те, щоб отримати більше грошей. У часи PayPal Джастін підписала післяшлюбну угоду і тепер стверджувала, що вона не мала часу або бажання розбиратися в тому, яке значення всі ті папери могли для неї мати. Джастін вирішила висловитися про це у блозі і в дописі під назвою «Шукачка золота» написала, що бореться за домовленість у шлюборозлучному процесі, до якої ввійшли б їхній будинок, аліменти і допомога на утримання дітей, 6 мільйонів доларів готівкою, 10 відсотків акцій Маска в Tesla, 5 відсотків його акцій у SpaceX і один Tesla Roadster. Джастін також взяла участь у телепередачі «Війни розлучень» на каналі CNBC і написала для журналу «Marie Claire» статтю «"Дружина як перший велосипед із тренувальними колесами": Усередині найпроблемнішого в Америці розлучення».

Публіка, як правило, у цьому всьому ставала на бік Джастін і не могла зрозуміти, чому мільярдер відхиляє на перший погляд справедливі прохання своєї дружини. Для Маска серйозною проблемою, звичайно, було те, що його активи аж ніяк не можна було назвати ліквідними: більшість його статків була зав'язана в капіталі Tesla і SpaceX. Пара врешті-решт досягла домовленості: Джастін отримала будинок, 2 мільйони доларів готівкою (мінус гонорар її адвокатів), 80 тисяч доларів на місяць аліментів і допомогу на утримання дітей до досягнення ними 17 років, а також Tesla Roadster^[39].

Хоча після тієї домовленості минули роки, Джастін усе ще було важко говорити про свої стосунки з Маском. Під час нашого інтерв'ю вона не раз вибухала слізьми і мусила робити паузи на декілька секунд, щоб зібратися з думками. За її словами, протягом їхнього шлюбу Маск багато чого від неї приховував і, зрештою, під час розлучення поставився до неї як до бізнес-суперника, якого треба здолати. «Ми деякий час воювали, а війна з Ілоном — доволі жорстока річ», — каже вона. Ще довгий час після того, як їхній шлюб закінчився, Джастін продовжувала писати у своєму блозі про Маска. Вона писала про Райлі та коментувала його якості як батька. В одному пості вона розкритикувала Маска за те, що він заборонив м'які іграшки в домі, коли їхнім двійнятам виповнилося сім років. У відповідь на запитання про це Джастін сказала: «Ілон має дуже тверде ядро. Він виріс у жорсткій культурі та жорстких обставинах. Він мусив стати дуже жорстким, не тільки щоб процвітати, а й щоб завоювати світ. Він не хоче виростити м'яких розпещених дітей, які не мають відчуття цілеспрямованості». Коментарі на кшталт цього, здається, показують, що Джастін усе ще захоплювалася Масковою сильною волею або принаймні розуміла її^[40].

Після того, як він у середині червня 2008 року подав на розлучення, Маск на тижні впав у глибоку меланхолію. Білл Лі почав турбуватися про розумовий стан свого друга і, як один із тих Маскових друзів, у яких більше помітний дух пригодництва, забажав зробити щось, що його втішило б. Час від часу Маск разом із Лі, який був інвестором, їздили за кордон, поєднуючи бізнес і задоволення. Виглядало, що саме настав час вирушити в таку мандрівку, і на початку липня вони поїхали до Лондона.

Програма зняття стресу почалася погано. Маск і Лі відвідали головний офіс Aston Martin, щоб зустрітися з генеральним директором компанії та подивитися на його завод. Гендиректор поставився до Маска як до любителя, який збирає машини, розмовляючи з ним зверху вниз і натякаючи, що він знає про електромобілі більше, ніж будь-хто у світі. «Він поводився як повне чмо», — так це сформулював Лі. Разом із Маском вони пішли звідти так швидко, як тільки могли, і повернулися до центру Лондона. По дорозі черевний біль, що докучав Маскові того дня, значно посилився. У ті часи Лі був одружений із Сарою Гор, донькою колишнього віце-президента Ела Гора, яка навчалася на медика, тож він подзвонив їй за порадою. Вони вирішили, що в Маска, можливо, апендицит, і Лі повіз його до клініки, розташованої посередині торговельного центру. Коли результати аналізів виявилися негативними, Лі заповзявся підштовхнути Маска добре погуляти. «Ілон не хотів нікуди йти, та й я насправді теж, — розповідає Лі. — Але я був такий: "Ні, ну давай. Якщо ми вже сюди приїхали" ».

Лі вмовив Маска поїхати до клубу Whisky Mist у лондонському районі Мейфер. Люди набилися у маленький елітний нічний клуб, як оселедці в бочку, і Маск уже за десять хвилин захотів піти. Лі, який має широкі зв'язки, надіслав СМС одному своєму другу — промоутеру, і той натиснув на пару важелів, щоб Маска відвели у VIP-сектор. Цей промоутер потім сконтактувався з деякими зі своїх найгарніших подруг, серед яких була 22-річна акторка, зірка якої якраз починала сходити, на ім'я Талула Райлі, і вони невдовзі також прибули до клубу. Райлі та дві її розкішні подруги прийшли з благодійного урочистого заходу і були в довгих сукнях з подолами, що розліталися. «Талула була в цьому надзвичайному вбранні Попелюшки»,— розповідає Лі. Маска і Райлі представили одне одному, і, побачивши її приголомшливу постать, він ожив.

Маск і Райлі сиділи за столиком разом із друзями, але негайно зосередилися одне на одному. Райлі щойно здобула великий успіх, зігравши Мері Беннет у «Гордості і упередженні», і була про себе доволі високої думки. Старший за неї Маск тим часом узяв на себе роль спокійного, приємного інженера. Він витягнув свій телефон та показав фотографії Falcon 1 і Roadster-а, хоча Райлі думала, що він просто брав участь у роботі над цими проектами, не знаючи, що він керував компаніями, які будували ці машини. «Я пам'ятаю, як думала, що цей чоловік, імовірно, не часто мав нагоду поговорити з молодими акторками і що він, схоже, нервується, — розповідає Райлі. — Я вирішила справді добре до нього поставитися і забезпечити йому гарний вечір. Я й не підозрювала, що він у своєму житті розмовляв із багатьма гарними дівчатами»^[41]. Що більше Маск і Райлі розмовляли, то більше Лі їх під'юджував. Уперше за багато тижнів його друг виглядав щасливим. «У нього не болить живіт, він не засмучений, це ж чудово», — каже Лі. Попри те, що й вбрання було з казки, Райлі не закохалася в Маска з першого погляду. Але з продовженням вечора вона була все більше під враженням і заінтригована, особливо після того, як промоутер клубу представив Маска ефектній моделі, а він увічливо сказав «Добрий вечір» і знову сів поряд з Райлі. «Із цього я зробила висновок, що він не може бути таким уже поганим», — каже Райлі, яка потім дозволила Маску покласти руку на своє коліно. Маск запросив Райлі на вечерю наступного вечора, і вона погодилася.

Зі своїми гарними формами, жагучими очима і грайливою поведінкою хорошої дівчинки, Райлі була кінозіркою в зародку, але не поводилася як така. Вона виросла в ідилічній заміській місцевості в Англії, вчилася в одній із найкращих шкіл країни та лише за тиждень до того, як зустріла Маска, почала жити окремо від батьків. Після вечора у Whisky Mist Райлі подзвонила своїй родині розповісти про цікавого чоловіка, якого вона зустріла, який будує ракети та автомобілі. Її батько колись очолював агенцію з боротьби з організованою злочинністю і негайно сів за комп'ютер, щоб перевірити, хто він такий. Перевірка показала, що Маск відомий як одружений міжнародний плейбой, що має п'ятеро дітей. Батько Райлі насварив дочку за те, що вона така дурна, але вона залишила місце для сподівань, що Маск зможе це пояснити, і все-одно пішла з ним на вечерю.

Маск привів на вечерю Лі, а Райлі привела свою подругу Темсін Еджертон, також красиву акторку. Атмосфера за їдою була прохолоднішою, бо ресторан був майже порожній, і це наганяло депресію. Райлі чекала, чи не заговорить Маск про щось сам. Врешті-решт він таки повідомив, що має п'ятеро синів і якраз тепер розлучається. Цього зізнання виявилося достатньо для того, щоб Райлі зберегла цікавість до нього і вирішила подивитися, до чого це приведе. Після вечері Маск і Райлі окремо від решти компанії пішли на прогулянку районом Сохо і потім зайшли до Cafe Boheme, де Райлі, яка все життя була непитущою, маленькими ковтками випила склянку яблучного соку. Маску вдалося втримати увагу Райлі, і роман почався всерйоз.

Наступного дня пара пообідала, відтак пішла до галереї сучасного мистецтва White Cube, а після цього — до Маскової готельної кімнати. Маск сказав Райлі, яка була незайманою, що він хоче показати їй свої ракети. «Я поставилася до цього скептично, але він справді показував мені відео про ракети», — розповідає вона. Коли Маск повернувся до Сполучених Штатів^[42], вони пару тижнів підтримували зв'язок електронною поштою, а потім Райлі купила квиток до Лос-Анджелеса. «Я навіть не думала про статус його дівчини чи щось таке, — каже Райлі. — «просто розважалася».

Маск мав інші ідеї. Райлі пробула в Каліфорнії лише п’ять днів, коли він зробив свій хід. Вони лежали в ліжку в малесенькій кімнаті готелю Peninsula в Беверлі Гіллз і розмовляли. «Він сказав: "«не хочу, щоб ти від'їжджала. Я хочу, щоб ти вийшла за мене". Здається, я засміялася. А він сказав: "Ні, я серйозно. Вибач, що в мене нема обручки". Я сказала: "Можемо закріпити рукостисканням". І ми це зробили. Я не пам'ятаю, що я собі тоді думала; можу тільки сказати, що мені було двадцять два роки».

Райлі до того часу була зразковою дочкою, яка ніколи в житті не давала своїм батькам особливих приводів для хвилювання. Вона добре вчилася в школі, встигла отримати декілька доволі визначних ролей як акторка і мала ніжну, лагідну вдачу, яку й друзі описували як Білосніжку, яка втілилася в реальній особі. Але ось вона на балконі готелю, інформує своїх батьків, що вона погодилася вийти заміж за чоловіка, який на чотирнадцять років старший за неї, щойно подав на розлучення зі своєю першою дружиною, має п'ятеро дітей і дві компанії, і при цьому вона навіть собі не могла пояснити, як вона може любити його після лічених тижнів знайомства. «Я думаю, у моєї матері стався нервовий зрив, — каже Райлі. — Але я завжди була надзвичайно романтична, і мені самій це не здавалося аж таким дивним». Райлі полетіла назад до Англії, щоб зібрати речі., і її батьки полетіли з нею назад до Сполучених Штатів, щоб познайомитися з Маском, який із запізненням попросив батька Райлі про благословення. Маск не мав власного будинку, тож пара вселилася у будинок, який належав Масковому другу, мільярдеру Джеффу Сколлу. «Я прожила там десь тиждень, коли якось входить якийсь абсолютно незнайомий чоловік, — розповідає Райлі. — Я сказала: "Ви хто такий?" Він сказав: "Я власник будинку, а ви хто?" Я пояснила йому, і він просто вийшов». Маск пізніше знову зробив пропозицію Райлі на балконі будинку Сколла, урочисто продемонструвавши масивну обручку. (Із того часу він купив їй три обручки, включаючи ту першу, гігантську, обручку на кожен день і ще одну, власного Маскового дизайну, з великим діамантом, обрамленим десятьма сапфірами.) «Я пам'ятаю, як він сказав: "Бути зі мною означає обрати тяжкий шлях". Я тоді не зовсім це зрозуміла, але зараз розумію. Це досить тяжко, доволі божевільна мандрівка».

Райлі пережила хрещення вогнем. Роман, що закрутив її, як ураган, створив у неї враження, що вона заручилася із завойовником світу й мільярдером із числа тих, які кудись на сніданок літають на приватному літаку. Це теоретично відповідало дійсності, але на практиці виявилося каламутнішою справою. Із наближенням серпня Маск почав усвідомлювати, що грошей у нього вистачить хіба ледве дотягнути до кінця року. І SpaceX, і Tesla на якомусь етапі мало знадобитися вливання коштів просто для того, щоб заплатити працівникам, і було незрозуміло, звідки зможуть надійти ці гроші, враховуючи хаос на світових фінансових ринках і призупинення інвестування. Якби справи в його компаніях йшли гладше, Маск почувався б упевненіше в можливості знайти гроші., але вони так не йшли. «Він приходив додому щодня, і обов'язково траплялася якась халепа, — каже Райлі. — Він був під страшенним тиском із усіх боків. Це було жахливо».

Найневідкладнішою турботою Маска був третій політ SpaceX із Кваджалейну. Його команда інженерів і далі жила напівдиким життям на острові, готуючи Falcon 1 до чергової спроби. Типова компанія просто зосередилася б на найактуальнішому на цю мить завданні. Але не SpaceX. Вона у квітні надіслала на Квадж Falcon 1 із однією групою інженерів, а потім доручила іншій групі інженерів новий проект — розробку Falcon 9, ракети з дев'ятьма двигунами, яка замінила б Falcon 5 і могла б стати можливою заміною програмі Space Shuttle, яку невдовзі мало бути закрито.

SpaceX ще навіть не довела, що вона може успішно добратися до космосу, але Маск і далі ухвалював рішення з розрахунком на те, щоб компанія могла брати участь у тендерах на великі контракти NASA^[43].

30 червня 2008 року відбулося успішне випробувальне запалювання Falcon 9 у Техасі: усі дев'ять двигунів загорілися і спродукували 3 мільйони 800 тисяч ньютонів тяги. Через три дні, на Кваджі, інженери SpaceX наповнили Falcon 1 паливом і схрестили пальці. Вантаж ракети складався з супутника ВПС і кількох експериментів від NASA. Загалом маса вантажу становила 170 кг.

Із часу попереднього невдалого запуску SpaceX зробила багато значних змін у своїй ракеті. Традиційна аерокосмічна компанія не бажала б іти на додатковий ризик, але Маск наполягав, щоб SpaceX рухала свою технологію вперед одночасно зі спробами змусити її запрацювати як слід. Серед найбільших змін у Falcon 1 була нова версія двигуна Merlin 1, в якій було застосовано модифіковану систему охолодження.

Першу спробу запуску 2 серпня 2008 року було зупинено, коли відлік часу вже дійшов нуля. SpaceX перегрупувалася і спробувала знову запустити ракету того самого дня. Здавалося, що цього разу все ішло добре. Falcon 1 злетіла в небо і продовжувала видовищно летіти без жодних ознак проблем. Працівники SpaceX, які дивилися веб-трансляцію процесу з Каліфорнії, тріумфально загукали й засвистіли. Відтак, якраз у момент, коли перший і другий ступені мали відділитися, трапився збій. Пізніший аналіз показав, що нові двигуни у процесі відділення дали неочікуваний розгін, через що перший ступінь врізався у другий ступінь, і це пошкодило верхню частину ракети та її двигуна^[44].

Невдалий запуск деморалізував багатьох працівників SpaceX. «Це справило на мене дуже глибоке враження - спостерігати за зміною енергії в кімнаті протягом тридцяти секунд, - розповідає Доллі Сінґх, яка працює у SpaceX рекрутером. - Це був, мабуть, найхріновіший день за весь час існування компанії. Не часто можна побачити, як дорослі люди ридають, але вони ридали. Ми були втомлені та емоційно розбиті». Маск одразу звернувся до працівників і заохотив їх знову братися за роботу. «Він сказав: "Дивіться, ми це зробимо. Усе буде гаразд. Не панікуйте", - згадує Сінґх. - Це подіяло як чари. Усі негайно попустилися і зосередилися на з'ясуванні того, що сталося і як це виправити. Атмосфера від відчаю змінилася на надію та сфокусованість». До публіки Маск теж вийшов із позитивом. У своїй заяві він сказав, що SpaceX має ще одну ракету, яка очікує четвертої спроби запуску, і планує п'ятий запуск невдовзі після цього. «Я також дав вказівку почати підготовку до шостого польоту, — сказав він. — Розробка Falcon 9 також не зупинятиметься».

Насправді третій запуск був катастрофою з цілою низкою наслідків, що випливали один із одного. Оскільки запалювання двигуна другого ступеня ракети не відбулося як слід, SpaceX не мала шансу побачити, чи їй справді вдалося виправити проблему з плесканням палива, яка зіпсувала другий політ. Багато інженерів SpaceX були впевнені, що цю проблему розв'язано, і їм кортіло розпочати підготовку до четвертого запуску, тим більше що вони вважали, що мають легку відповідь на останню проблему із залишковою тягою. Маскові ситуація видавалася серйознішою. «Я був неймовірно пригнічений, — розповідає Маск. — Якщо виявилося б, що ми не вирішили проблему з муфтою подачі палива з другого польоту, або трапилася б ще якась випадковість — скажімо, помилка у процесі запуску або у процесі виробництва, не пов'язана з тим, що вже було раніше, — на цьому гру було б закінчено». SpaceX просто не мала достатньо грошей на п’яту спробу запуску. Він вклав у компанію сто мільйонів доларів і більше нічого виділити не міг через проблеми в Tesla. «Четвертий політ був вирішальним», — каже Маск. Але якщо цей політ був би вдалим, це змогло б вселити впевненість у американський уряд і можливих комерційних клієнтів і прокласти шлях до створення Falcon 9 і навіть ще амбітніших проектів.

Під час підготовки до третього запуску Маск у звичній дня себе манері особисто тримав контроль над кожною деталлю. Будь-хто в SpaceX, хто затримував запуск, потрапляв до Маскового чорного списку елементів критичного шляху. «Одного разу в затримці був винний особисто я, тож я мусив двічі на день повідомляти Ілону про те, як просувається робота, — каже Кевин Броґан. — А Ілон казав: "у цій компанії працює п’ятсот людей. Що тобі потрібно?"» Один із дзвінків, очевидно, відбувся під час Маскових залицянь до Райлі, тому що Броґан згадав, що Маск зателефонував йому з туалету якогось лондонського клубу дізнатися, як справи зі зварювальними роботами на більшій частині ракети. На інший дзвінок Маск відповів пізно вночі, лежачи поряд із Райлі, і мусив ганити інженерів пошепки. «Він розмовляє з нами голосом, яким зазвичай ведуть бесіди під ковдрою, тож ми кучкуємося навколо спікерфону і слухаємо, як він говорить: "Та зберіться вже, врешті-решт, і зробіть як треба" », — розповідає Броґан.

Із наближенням четвертого запуску вимоги та очікування було піднято настільки, що люди почали робити дурні помилки. Як правило, корпус Falcon 1 доставляли на Квадж баржею. Цього разу Маск та інженери були занадто заведені та нетерплячі, щоб чекати доставки океаном. Маск орендував військовий вантажний літак, який мав перевезти корпус ракети з Лос-Анджелеса до Гаваїв, а звідти до Кваджу. Це була б непогана ідея, якби не одне але: інженери SpaceX забули врахувати вплив штучного тиску всередині літака на корпус ракети, товщина стінок якого була не більше трьох міліметрів. Коли літак почав опускатися перед прибуттям до Гаваїв, усі всередині почули дивні звуки, що йшли з вантажного відсіку. «Я озирнувся й побачив, що ступінь зіжмакується, — розповідає Булент Алтан, колишній голова підрозділу авіоніки в SpaceX. — Я сказав пілоту набрати висоти, і він зробив це». Ракета зробила те ж, що зробила б на літаку порожня пляшка з-під води: повітря тисне на боки пляшки і зібгує її. Алтан підрахував, що в команди SpaceX було десь тридцять хвилин там на літаку, щоб вирішити проблему, перш ніж треба буде сідати. Вони витягли свої кишенькові ножі та розрізали термообгортку, яка міцно тримала корпус ракети. Потім вони знайшли на літаку набір інструментів і гайковими ключами відкрутили декілька гайок на ракеті, що дало змогу її внутрішньому тиску зрівнятися з тиском всередині літака. Коли літак сів, інженери розподілили між собою обов'язок подзвонити різним топ-менеджерам SpaceX, щоб повідомити їм про катастрофу. За лос-анджелеським часом була третя ранку, і один із менеджерів зголосився донести жахливу новину Маскові. За першими оцінками, на усунення пошкоджень мало піти три місяці. Корпус ракети мав декілька вм'ятин, перетинки, що їх установили в паливному резервуарі для запобігання плесканню, зламалися, плюс з'явилася ще ціла низка інших проблем. Маск наказав команді вирушати далі на Квадж і прислав іншу команду із запчастинами для ремонту їм на підсилення. Через два тижні роботи в тимчасовому ангарі ракету полагодили. «Це було як застрягнути разом в одному шанці, — розповідає Алтан. — не можна було просто кинути все і залишити людину поруч із собою напризволяще. Коли все було зроблено, усі почувалися суперово».

Четвертий запуск, який міг стати останнім для SpaceX, відбувся 28 вересня 2008 року. Працівники SpaceX гарували шість тижнів без упину під неймовірним тиском, щоб цей день настав. На кону була їхня гордість як інженерів, їхні надії та мрії. «Ті, хто дивився запуск на заводі, з усіх сил намагалися не почати блювати від хвилювання», — розповідає Джеймс МакЛорі, машиніст у SpaceX. Незважаючи на попередні провали, інженери на Кваджі були впевнені, що цей запуск буде успішним. Деякі з цих людей перебували на острові вже декілька років, живучи одним із найсюрреальніших інженерних досвідів у історії людства. Вони давно не бачили своїх родин, потерпали від спеки і мусили зносити самотність на своєму мініатюрному пості біля пускового майданчика — іноді без достатніх запасів їжі — цілими днями, очікуючи відкриття часових вікон для запуску і вправляючись із аварійними зривами запусків після цього. Але більша частина цього болю, страждань і страхів пішла б у забуття, якби цей запуск пройшов добре.

Надвечірнім часом 28-го числа команда SpaceX підняла Falcon 1 у пускову позицію. Ракета знову постала, височіючи, як дивний артефакт острівного племені, на тлі пальм, що колихалися навколо, та де-не-де розкиданих у видовищному блакитному небі хмаринок. До цього часу SpaceX вже майстерно оволоділа мистецтвом вебкастів, перетворюючи кожний запуск на професійну трансляцію як для працівників, так і для громадськості. Двоє менеджерів із маркетингу двадцять хвилин перед пуском роз'яснювали всі його технічні деталі. Цього разу Falcon 1 не несла справжнього вантажу; ані компанія, ані військові не хотіли, щоб ще щось вибухнуло або затонуло в морі, тож у ракету заклали 165-кілограмовий фальшвантаж.

Той факт, що SpaceX було зведено до ролі театру польотів, не бентежив працівників і не притлумлював їхнього ентузіазму. Дивлячись, як ракету з гуркотом підіймають вище і вище, працівники, що залишалися в головному офісі SpaceX, заповнили повітря гучними радісними вигуками. Відтак кожну наступну віху — відхід із острова, коректні результати перевірки двигунів — теж зустрічали свистом і вигуками. Коли на дев'яностій секунді польоту відпав перший ступінь і загорівся двигун другого ступеня, працівники практично прийшли у стан ейфорії, заповнивши ефір своїм екстатичним воланням. «Ідеально»,— сказав один із коментаторів. Двигун Kestrel зажеврів червоним і почав своє шестихвилинне горіння. «Коли відділився другий ступінь, я нарешті зміг знову дихати, а мої коліна перестали підгинатися», — каже МакЛорі.

Приблизно на початку четвертої хвилини польоту обтікач відкрився і впав назад на Землю. І нарешті. після дев'яти хвилин польоту Falcon 1 загальмувала, як і планувалося, і вийшла на орбіту, тим самим ставши першою збудованою на приватних засадах машиною, якій це вдалося. Для того, щоб це чудо сучасної науки та бізнесу відбулося, знадобилося шість років — приблизно на чотири з половиною роки більш, ніж колись планував Маск, — і п’ятсот людей.

Раніше того самого дня Маск спробував відволіктися від відчуття тиску, який навалювався все більше, і поїхав до Диснейленду разом зі своїм братом Кімбалом та їхніми дітьми. Відтак Маску довелося притьмом їхати назад, щоб встигнути на четверту годину, коли мав відбутися запуск, і він увійшов до кімнати, яка слугувала за центр управління SpaceX, за дві хвилини до старту. «Коли запуск виявився успішним, усі розревілися, — каже Кімбал. — Це була одна з найемоційніших митей, які мені колись доводилося переживати». Маск вийшов із центру управління в загальне виробниче приміщення заводу, де його вітали, як рок-зірку. «Це було офігезно, — сказав він. — Багато людей вважали, що нам це не вдасться, — справді багато — але як там у прислів'ї, "Бог четверицю любить"? Є лише жменька країн на Землі, які змогли це зробити. Це зазвичай рівень країн, а не компаній... Я зараз трохи розумово виснажений, тож мені важко щось сказати, але, фух, це, безумовно, один із найкращих днів у моєму житті і, я гадаю, для більшості присутніх тут. Ми показали, що ми це можемо. Це лише перший крок із багатьох... Не знаю, як ви, а я сьогодні влаштую круту вечірку». Відтак Мері Бет Браун поплескала його по плечу та відтягла його вбік, бо йому треба було на зустріч.

Післясяйво цієї титанічної перемоги згасло невдовзі по тому, як вечірка закінчилася і небезпечність фінансового пекла, що в ньому опинилася SpaceX, знову зайняла всі Маскові думки. SpaceX мусила підтримувати розробку Falcon 9, а також одночасно дала зелене світло побудові ще одного апарату — капсули Dragon, яка мала використовуватися для доставки запасів, а одного дня й людей, на Міжнародну космічну станцію. За попереднім досвідом, кожний із цих проектів коштував би понад мільярд доларів, але SpaceX мусила знайти спосіб побудувати обидва апарати одночасно за невеличку частку того кошту. Компанія різко збільшила швидкість наймання працівників і переїхала у значно більший головний офіс у місті Готорн, Каліфорнія. SpaceX мала замовлення від уряду Малайзії на комерційний політ для доставки на орбіту супутника, але цей запуск і оплата за нього очікувалися лише в середині 2009 року. Тим часом SpaceX елементарно мала труднощі з видачею зарплати працівникам.

Пресі не була відома справжня міра фінансових бід Маска, але вона знала достатньо, щоб перетворити публікацію подробиць про хитку фінансову ситуацію Tesla на свою улюблену розвагу. Вебсайт під назвою «Уся правда про автомобілі» у травні 2008 року почав «Відлік часу до смерті Tesla» і дописував на цю тему до кінця року. Цьому блоґу особливо подобалося заперечувати роль Маска як справжнього засновника компанії: його змальовували як грошовий мішок і голову наглядової ради, який більш-менш вкрав Tesla в геніального інженера Ебергарда. Коли Ебергард запустив блоґ, присвячений різноманітним «за» і «проти» володіння автомобілем Tesla, цей автомобільний сайт охоче поширював його нарікання. Популярна британська телепередача «Top Gear» просто рознесла Roadster на шматки, створивши у глядачів враження, що авто розрядилося під час дорожнього випробування. «Люди розповідають жарти про "Відлік часу до смерті Tesla" і все таке, але це було жорстко, — каже Кімбал Маск. — Одного дня просто з'явилося п’ятдесят статей про те, як Tesla помре».

А потім, у жовтні 2008 року (буквально через кілька тижнів після успішного запуску SpaceX), на сцені знов з'явився блоґ «Valleywag». Спочатку він глузував із Маска за те, що той офіційно перебрав посаду генерального директора Tesla замість Дрорі, обґрунтовуючи це тим, що всі попередні успіхи Маска були результатом того, що йому поталанило. Відтак блоґ опублікував імейл у стилі «розповім усю правду-матку» від працівника Tesla. У цьому повідомленні йшлося про те, що Tesla щойно позвільняла багато працівників, закрила свій офіс у Детройті і на її банківському рахунку залишилося тільки дев'ять мільйонів доларів. «у нас понад 1200 замовлень, що означає, що ми взяли в наших клієнтів багато десятків мільйонів доларів і їх усі повитрачали, — писав цей працівник Tesla. — Тим часом ми поставили клієнтам менше ніж 50 машин. Я сам умовив свого близького друга заплатити 60 тисяч доларів за резервування Tesla Roadster. Я не можу з доброю совістю залишатися просто спостерігачем і дозволити моїй компанії обдурювати громадськість і ошукувати наших дорогих клієнтів. Наші клієнти і громадський загал і є причиною того, що компанію Tesla так люблять. Те, що їм брешуть, просто неправильно»^[45].

Так, Tesla заслуговувала на велику частину цієї негативної уваги. Але Маск сприймав це так, що атмосфера 2008 року з його ненавистю до банкірів і багатіїв загалом перетворила його на особливо привабливу мішень. «Я став просто хлопчиком для биття, — каже Маск. — Було багато зловтіхи, і цей період взагалі був поганим для мене з багатьох причин. Джастін розпинала мене у пресі. Постійно були всі ці негативні статті про Tesla і публікації про третю невдачу SpaceX. Це було дуже боляче. Тебе обсідають ці колосальні сумніви про те, що в тебе не виходить твоє власне життя, у тебе не виходить зробити авто, ти переживаєш процес розлучення і все таке. Я почувався як купа лайна. Я не думав, що ми це подолаємо. Я думав, що все, напевно, нахрін приречено».

Зробивши підрахунки стосовно фінансів SpaceX і Tesla, Маск зрозумів, що, найімовірніше, лише одна компанія мала принаймні шанс вижити. «Я міг вибрати або SpaceX, або Tesla — або розділити гроші, що в мене залишилися, між ними, — розповідає Маск. — Це було складне рішення. Якщо я розділю гроші, можливо, вони обидві загинуть. Якщо я дам гроші лише одній компанії, імовірність її виживання зростає, але це означатиме певну смерть другої компанії. Я зважував ці аргументи знову і знову». Поки Маск розважував над цим, стан економіки швидко погіршився, а з ним і фінансове становище Маска. Наприкінці 2008 року в Маска закінчилися гроші.

Райлі почала вбачати в житті Маска шекспірівську трагедію. Іноді Маск відкривався перед нею, розповідаючи про проблеми, іншими разами він замикався в собі. Райлі потайки спостерігала за Маском, коли він читав свою електронну пошту, і бачила гримаси на його обличчі від кожної поганої новини, які надходили купами. «Ти дивишся на те, як він веде ці розмови у своїй голові, — розповідає вона. — Дуже важко бачити, як комусь, кого ти кохаєш, так важко». Через ненормований робочий день та звички в харчуванні Маскова вага почала різко коливатися. У нього з'явилися мішки під очима, і обличчям він був схожий на виснаженого бігуна, який біжить останнім у групі учасників ультрамарафону. «Він виглядав як сама смерть, — каже Райлі. — Я пам'ятаю, як подумала, що цей чоловік просто дістане серцевий напад і помре. Він був схожий на людину, яка дійшла до межі». Пізно вночі Маску міг наснитися кошмар, і він починав уголос кричати. «Він відчував фізичний біль,— каже Райлі. — Він перевертався на мене і починав волати, ще не прокинувшись». Подружжя мусило почати брати в борг сотні тисяч доларів у Маскового друга Сколла, а батьки Райлі запропонували закласти власний будинок. Маск більше не літав на приватному літаку з Лос-Анджелеса до Кремнієвої долини й назад. Він літав рейсовими літаками Southwest.

Tesla, яка спалювала близько чотирьох мільйонів доларів на місяць, мусила отримати ще один великий раунд фінансування, щоб протягти до кінця 2008 року й вижити. Маск мусив покластися на допомогу друзів просто для того, щоб щотижня мати змогу видати зарплату працівникам, поки він веде переговори з інвесторами. Він надсилав пристрасні благання до всіх, кого міг згадати, хто міг би виділити трохи грошей. Білл Лі вклав у Tesla два мільйони доларів, а Сєрґей Брін інвестував п’ятсот тисяч. «Низка працівників Tesla виписали чеки, які дали б змогу компанії існувати далі, — каже Діермед О'Коннелл, віце-президент із розвитку бізнесу в Tesla. — Вони перетворилися на інвестиції, але на той час це були двадцять п’ять або п’ятдесят тисяч доларів, з якими вони прощалися назавжди. Все було, типу, йо-майо, нам скоро труба». Кімбал втратив більшу частину своїх статків під час рецесії, коли оцінка його інвестицій досягла дна, але він продав те, що в нього залишилося, і теж вклав це в Tesla. «Я був близький до банкрутства», — каже Кімбал. Tesla від початку відкладала вбік передоплату, яку клієнти вносили за свої Roadster-и, але тепер Маск мусив використати ці гроші, щоб врятувати компанію, і незабаром ці кошти теж випарувалися. Ці фінансові маневри турбували Кімбала. «Я впевнений, що Ілон знайшов би спосіб усе всім повернути, але він явно йшов на ризики, які могли довести його до буцегарні за використання чужих грошей», — каже він.

У грудні 2008 року Маск розпочав одночасні кампанії з урятування своїх компаній. До нього дійшла чутка, що NASA невдовзі проводитиме тендер на постачання до космічної станції. Четвертий запуск SpaceX давав їй підстави для надії отримати частину суми контракту, яка нібито перевищувала мільярд доларів. Маск порозпитував у своїх контактів у Вашингтоні і дізнався, що SpaceX, можливо, розглядається як найперший кандидат для укладання цієї угоди. Маск почав докладати всіх зусиль, щоб запевнити людей, що його компанія здатна прийняти на себе виклик доставки капсули на МКС. Що стосувалося Tesla, то Маск мусив піти до вже наявних інвесторів і попросити їх викластися на ще один раунд фінансування, який мав бути завершений до Різдва, щоб уникнути банкрутства. Щоб створити в інвесторів якусь міру впевненості, Маск зробив останній ривок, спробувавши зібрати всі особисті кошти, які міг знайти, і вкласти їх у компанію. За погодженням NASA він узяв кредит у SpaceX і позначив ці кошти як призначені для Tesla. Він вийшов на вторинні ринки, щоб спробувати продати частину своїх акцій у SolarCity. 15 мільйонів доларів надійшло, коли фірма Dell придбала стартап Everdream, заснований кузенами Маска, який займався програмним забезпеченням для дата-центрів; Маск мав там інвестиції. «Це було як та довбана "Матриця", — розповідає Маск, описуючи свої фінансові маневри. — Угода щодо Everdream справді врятувала мою дупу».

Маск зібрав 20 мільйонів доларів і попросив наявних інвесторів Tesla — бо нові інвестори так і не матеріалізувалися — докластися рівною мірою до цього раунду фінансування. Інвестори погодилися, і 3 грудня 2008 року вже йшов процес фінального оформлення паперів, коли Маск помітив проблему. VantagePoint Capital Partners підписали всі папери, окрім однієї ключової сторінки. Маск подзвонив Алану Салзмену, співзасновнику і керуючому партнеру VantagePoint, запитати про ситуацію. Салзмен повідомив, що його фірма скептично ставиться до цього інвестиційного раунду, тому що в ньому оцінку Tesla занижено. «Я сказав: "Тоді пропоную ідеальний розв'язок. Заберіть собі всю мою частку в цій угоді. Я з великими зусиллями зміг зібрати ці кошти. Базуючись на кількості готівки, яку ми зараз маємо в банку, наступного тижня ми не зможемо переказати зарплати. Тож якщо у вас немає іншої ідеї, чи можете ви або взяти участь тією мірою, якою ви бажаєте, або дозволити завершити раунд, бо інакше ми збанкрутуємо"». Салзмен стояв на своєму і сказав Маску прийти наступного тижня о сьомій ранку, щоб зробити презентацію перед топ-менеджментом VantagePoint. Не маючи тижня, Маск попросив про можливість прийти наступного дня, але Салзмен відмовився, через що Маск мусив продовжувати набирати кредити. «Єдина причина, з якої він хотів провести зустріч у своєму офісі, це щоб я приповз на колінах, благаючи дати гроші, а він міг би сказати: "Ні", - розмірковує Маск. - Ну й мудак!»

VantagePoint відмовилася давати свої коментарі щодо цієї ситуації, але Маск уважає, що тактика Салзмена була частиною плану доведення Tesla до банкрутства. Маск боявся, що VantagePoint зніме його з посади генерального директора, рекапіталізує Tesla і в результаті стане найбільшим акціонером компанії. Відтак вони могли продати Tesla якомусь автовиробнику з Детройта або зосередитися на продажі електричних силових установок і акумуляторних комплектів замість виробництва електромобілів. Такі міркування були дуже практичними з бізнесового погляду, але не відповідали Масковому баченню мети Tesla. «VantagePoint нав'язувала цю мудрість підприємцю, який хотів зробити щось більше і сміливіше, — каже Стів Джурветсон, партнер інвестиційної фірми Draper Fisher Jurvetson та інвестор Tesla. — Може, вони звикли до того, що генеральні директори ламаються, але Ілон не такий». Замість цього Маск пішов на ще один грандіозний ризик. Tesla переформатувала фінансування як залучення кредиту, а не збільшення статутного капіталу, знаючи, що VantagePoint не могла перешкодити компанії взяти кредит. Заковика з цією стратегією полягала в тому, що інвестори на кшталт Джурветсона, які хотіли допомогти Tesla, опинилися у складному становищі, бо венчурні фірми не структуровані в такий спосіб, щоб надавати кредити, а переконати вкладників змінити звичайні правила інвестицій заради компанії, яка цілком могла збанкрутувати через декілька днів, було б важко. Знаючи це, Маск пішов на блеф. Він сказав інвесторам, що візьме ще один кредит у SpaceX і профінансує цілий раунд— усі 40 мільйонів доларів — сам. Тактика спрацювала. «Коли виникає обмеженість ресурсів, це природно підсилює жадобу і створює більше зацікавленості, — каже Джурветсон. — Для нас також було легше піти до своїх фірм і сказати: "Ось такий розклад. Беремо чи не беремо?" ». Угоду було завершено напередодні Різдва, за лічені години до того, як Tesla збанкрутувала б. У Маска залишилося тільки кілька сотень тисяч доларів, і на зарплати наступного дня цього б не вистачило. У кінцевому рахунку Маск вклав 12 мільйонів, а інвестиційні фірми додали решту. На адресу Салзмена Маск сказав: «Йому має бути за себе соромно».

Що стосувалося SpaceX, то Маск і решта топ-менеджменту компанії провели більшу частину грудня у стані страху. Згідно з повідомленнями у пресі, SpaceX, яка колись була першим кандидатом на отримання великого контракту від NASA, раптом упала в очах космічної агенції в немилість. Майкл Ґриффин, який колись майже став співзасновником SpaceX, тепер очолював NASA і був налаштований проти Маска. Ґриффин був не в захваті від агресивної бізнес-тактики Маска, уважаючи, що той занадто близько підходить до межі, яка відділяє етичну поведінку від неетичної. Інші казали, що Ґриффин просто почав заздрити Маскові й SpaceX^[46]. Однак 23 грудня 2008 року SpaceX пережила шок. NASA таки підтримала SpaceX як кандидатуру постачальника МКС. Компанія отримала 1,6 мільярда доларів для оплати дванадцяти польотів на космічну станцію. Маск, який приїхав на свята до Кімбала в місто Болдер, штат Колорадо, розридався, коли транзакції щодо SpaceX і Tesla пройшли. «У мене до цього навіть не було можливості купити різдвяний подарунок Талулі чи щось таке, — каже він. — Я вибіг на ту довбану вулицю в Болдері, і єдине місце, яке ще було відкрите, продавало ці гівняні брязкальця, та й воно скоро зачинялося. Найкраще, що я зміг знайти, це оці пластмасові мавпи з кокосами — оті мавпи, які "нічого не бачу, нічого не чую, нікому нічого не скажу"».

Для Ґрасіаса, інвестора в Tesla та SpaceX і Маскового друга, 2008 рік сказав усе, що йому треба було знати про характер Маска. Він побачив людину, яка прибула до Сполучених Штатів без шеляга в кишені, втратила дитину, була виставлена до медійного ганебного стовпа з ласки репортерів та колишньої дружини і опинилася за крок від руйнації справи всього свого життя. «Він має здатність працювати тяжче і витримувати більше стресу, ніж будь-хто, кого я знаю, — розповідає Ґрасіас. — Те, через що він пройшов у 2008-му, будь-кого іншого зламало б. Він не просто вижив. Він продовжив працювати і зберіг зосередженість». Ця здатність тримати фокус у вирі кризи є однією з головних переваг Маска над іншими бізнесменами та конкурентами. Більшість людей, що потрапляють під такий тиск, зношуються, — каже Ґрасіас. — Страждає якість їхніх рішень. А Ілон стає гіперраціональним. Він зберігає здатність ухвалювати дуже чіткі рішення з прицілом на майбутнє. Чим важча ситуація, тим кращим він стає. Усі, хто наочно бачив, через що він пройшов, почали ставитися до нього з іще більшою повагою. Я елементарно ніколи не бачив такої здатності приймати на себе удар».

9

ЗЛІТ

Falcon 9 стала робочою конячкою SpaceX. Ця ракета виглядає — будьмо чесними — як гігантський білий фалос. Її висота 68,4 м, ширина 3,66 м, а важить вона близько п’ятисот тонн. Її приводять у рух дев'ять двигунів, розташованих так званою «октасіткою» (octaweb) в її основі: один двигун у центрі з рештою вісьмома довкола нього. Двигуни приєднано до першого ступеня, тобто основного корпусу ракети, прикрашеного блакитним логотипом SpaceX та зображенням американського прапора. Коротший другий ступінь ракети приладнано поверх першого — саме він долітає до космосу та робить там різні речі. Його можна обладнати круглястим контейнером для перевезення супутника або капсулою для транспортування людей. У зовнішньому вигляді Falcon 9 нема нічого особливо кричущого, і це відповідає задуму. У світі космічних апаратів вона є еквівалентом ноутбука Apple або чайника Braun — елегантна машина, що відповідає своїй меті та позбавлена будь-чого легковажного чи зайвого.

SpaceX іноді використовує для запуску цих ракет військову авіабазу Ванденберґ у Південній Каліфорнії. Якби ця база не належала армії, вона була б курортом. Уздовж її меж — кілометри тихоокеанського берега, а її землі — крячасті поля, на яких де-не-де здіймаються зелені пагорби. В одній пагористій місцині безпосередньо поряд з океаном зручно вмостилася низка пускових майданчиків. У дні запуску Falcon 9 розрізає блакить і зелень ландшафту. Ракета націлена в небо і не залишає жодних сумнівів щодо своїх намірів.

Десь за чотири години до запуску у Falcon 9 починають заливати неймовірні кількості рідкого кисню та ракетного гасу. Частина рідкого кисню випаровується з ракети, поки та очікує запуску. Кисень тримають настільки охолодженим, що він починає кипіти від контакту з металом і повітрям, формуючи білі струминки, що стікають з боків ракети. Це створює враження того, що Falcon 9 пихкає і сопе, розминаючись перед подорожжю. Інженери у центрі управління SpaceX стежать за станом паливних систем та за купою інших речей. Вони перемовляються за допомогою навушників з мікрофонами і починають пропрацьовувати таблицю контрольних перевірок перед запуском, одне схвалення за іншим, охоплені тим, що галузеві спеціалісти називають «передполітною лихоманкою». За десять хвилин до запуску люди відходять на безпечну відстань і залишають решту процесів автоматизованій машинерії. Все проходить тихо, і напруга наростає аж до миті, коли відбувається головна подія. Саме тоді, ніби з доброго дива, Falcon 9 порушує тишу голосним віддихом.

Біла мереживна опорна конструкція від'їжджає від її корпусу. Починається відлік останніх десяти секунд. Від десяти до чотирьох секунд нічого особливого не відбувається. Але на рахунок «три» двигуни запалюються, а комп'ютери проводять останню чимшвидшу перевірку систем — чи все у нормі. Поки комп'ютерні системи оцінюють усі дев'ять двигунів і проводять вимірювання того, чи продукують вони достатньо потужності, чотири гігантські металеві фіксатори тримають ракету. На ту мить, коли відлік досягає нуля, ракета вже вирішила, що все досить добре, щоб приступати до виконання місії, і фіксатори відпускають її. Ракета починає битву з інерцією; полум'я б'є з її основи, плюмажі рідкого кисню, на вигляд щільні, як сніг, наповнюють повітря, і нарешті ракета вистрілює вгору. Коли бачиш, як щось настільки велике тримається так рівно і стабільно, хоча й підвішене у повітрі, мозкові важко це осягнути. Це щось чуже, незбагненне. Приблизно через двадцять секунд після зльоту глядачі, які тримаються на безпечній кількакілометровій відстані, відчувають першу хвилю гуркоту від Falcon 9. Це особливий звук — таке собі стакато-тріскотіння, яке виникає від того, що хімічні елементи стикаються у бурхливому шалі. Штани вібрують від шокових хвиль, що розходяться від потоку звукових ударів з вихлопу Falcon 9. Біла ракета здіймається вище і вище з вражаючою наполегливістю. Минає хвилина, і від неї залишається тільки червона плямка в небі, а потім — фіть! — і її нема. Тільки цинічний телепень може побачити це і не відчути зачудування тим, чого здатна досягти людина.

Для Ілона Маска це видовище стало звичним. SpaceX пережила метаморфозу, яка перетворила її з посміховиська авіакосмічної галузі на одного з її найнадійніших операторів. SpaceX приблизно раз на місяць відправляє в космос ракети, які несуть супутники на замовлення приватних компаній або урядів, а також запаси для Міжнародної космічної станції. Якщо зліт Falcon 1 з Кваджалейну був витвором стартапу, то старт Falcon 9 з бази Ванденберґ — уже плід діяльності аерокосмічної надпотуги. Різниця у ціні, яку здатна запропонувати SpaceX, з цінами її американських конкурентів — Boeing, Lockheed Martin, Orbital Sciences — просто абсурдна. Вона також пропонує своїм американським клієнтам рівень гарантій, який не можуть дати суперники. Тоді як ці конкуренти покладаються на російських та інших закордонних постачальників, SpaceX виробляє усі свої апарати від початку і до кінця у Сполучених Штатах. Завдяки своїм низьким витратам SpaceX знову перетворила Сполучені Штати на гравця світового ринку комерційних запусків. Вартість запуску, яку вона пропонує, — 60 мільйонів доларів — значно нижча за те, що правлять Європа і Японія. Це навіть економніше за відносно вигідні варіанти росіян та китайців, які мають переваги десятиліть урядових інвестицій (яких не мусять повертати) у космічні програми, а також дешевої робочої сили.

Сполучені Штати продовжують надзвичайно пишатися тим фактом, що Boeing конкурує з Airbus та іншими закордонними авіавиробниками. Але з якихось причин урядові лідери та громадськість виявилися готовими здати більшу частину ринку комерційних запусків. Це прикра і короткозора позиція. Весь ринок супутників, пов'язаних з ними послуг і ракетних запусків, необхідних для доставки їх у космос, за минулі десять років вибухнув зростанням із 60 мільярдів доларів на рік — до понад 200 мільярдів^{11}. Низка країн платить за відсилання в космос власних шпигунських, комунікаційних і метеорологічних супутників. Відтак компанії користуються космосом для надання послуг телебачення, інтернету, радіо, прогнозів погоди, навігації та супутникових фотографій. Апарати в космосі створюють канву сучасного життя, і їхні можливості стрімко зростатимуть і ставатимуть цікавішими. На сцену нещодавно вийшли виробники абсолютно нового типу супутників, здатних давати відповіді на подібні до Google-запитів питання про нашу планету. Ці супутники можуть своєю потужною оптикою сфокусуватися на території штату Айова і визначити, коли кукурудзяні поля досягли піку врожайності та готові до збору, або можуть порахувати машини на паркінгах біля супермаркетів Wal-Mart по всій Каліфорнії та підрахувати обсяги споживчого попиту у передріздвяний період. Стартапи, які виготовляють такого штибу інноваційні апарати, часта мусять звертатися до росіян, щоб вивести їх у космос, але SpaceX має намір це змінити.

Сполучені Штати зберегли конкурентоспроможність у найприбутковіших секторах космічної галузі, виробляючи власне супутники й доповнювальні системи та сервіси для керування ними. Щороку Сполучені Штати виготовляють близько третини усіх супутників і забирають собі приблизно 60 відсотків доходів глобального ринку супутників. Більша частина цієї виручки надходить від контрактів з американським урядом. За Китаєм, Європою і Росією — майже вся решта продажу та запусків супутників. Очікується, що роль Китаю в космічній галузі зростатиме, та й Росія заприсяглася витратити 50 мільярдів доларів на пожвавлення своєї космічної програми. Це ставить Сполучені Штати у ситуацію, коли їм доведеться у питаннях космосу мати справу з двома країнами, до яких США найменш прихильні, не маючи при цьому особливих важелів. Приклад цьому: завершення програми Space Shuttle поставило Сполучені Штати у повну залежність від росіян у справі доставки астронавтів на МКС. Росія користується можливістю брати 70 мільйонів доларів за транспортування однієї людини, а під час політичних конфліктів, коли їй захочеться, відмовляти Сполученим Штатам. На тепер SpaceX виглядає як найкраща надія на те, щоб розірвати це замкнене коло і повернути Америці здатність відправляти людей у космос.

SpaceX стала вільним радикалом, який намагається збурити усе в цій галузі. Вона не хоче задовольнятися кількома запусками на рік або покладатися на урядові контракти, щоб вижити. Мета Маска — використовувати нові досягнення у виробництві та поступ у технологіях пускових майданчиків, щоб різко знизити кошт відправляння речей у космос. Що найважливіше, він вже почав тестування ракет, які можуть виштовхнути свій корисний вантаж у космос, а потім повернутися на Землю і з надзвичайною точністю приземлитися на майданчику, який плаває у морі, або навіть на той самий майданчик, з якого вона стартувала. Замість ракет, що розвалюються, впавши у море, SpaceX хоче робити ракети, обладнані додатковими двигунами, що уможливлюють плавний спуск, — тобто ракети багаторазового використання. Протягом наступних кількох років SpaceX очікує, що зможе знизити свою ціну до однієї десятої ціни, яку пропонують її суперники. Планується, що багаторазове використання відіграватиме основну роль у цьому зниженні та відповідному зростанні конкурентної переваги SpaceX. Уявіть собі одну авіакомпанію, яка, здійснюючи рейс за рейсом з використанням одного й того ж літака, конкурує з іншими авіакомпаніями, які відправляють свої літаки на звалище після кожного польоту^[47]. Завдяки своїй ціновій перевазі SpaceX сподівається перебрати на себе більшість комерційних запусків у світі, і все вказує на те, що компанії це цілком може вдатися. Станом на сьогодні вона вже виводила на орбіту супутники для канадських, європейських і азійських клієнтів, успішно здійснивши близько двох десятків запусків. Опублікований нею маніфест запусків простягається на декілька років, і у планах SpaceX — понад п'ятдесят польотів, які разом коштують понад 5 мільярдів доларів. Компанія залишається приватною, і Маск є її найбільшим акціонером, хоча є й сторонні інвестори (серед яких — венчурні фірми на кшталт Founders Fund і Draper Fisher Jurvetson), і її приватний статус надає їй того конкурентного етосу, якого бракує її суперникам. Переживши свій передсмертний досвід 2008 року, SpaceX з того часу була прибутковою; її оцінна вартість складає 12 мільярдів доларів.

Zip2, PayPal, Tesla, SolarCity — всі вони є виявом Маскової особистості. SpaceX — це Маск. Її слабкі сторони є продовженням його слабкостей, як і її успіхи. Почасти це є результатом Маскової маніакальної уваги до деталей та активної участі у всьому, що робить SpaceX. Він на практичному рівні залучений у все до такої міри, яка навіть Г'ю Гефнера змусила б почуватися неадекватним^[48]. Почасти це тому, що SpaceX — апофеоз Культу Маска. Працівники бояться Маска. Вони захоплюються Маском. Вони віддають своє життя за Маска, і зазвичай все це вони роблять одночасно.

Вимогливий стиль менеджменту Маска дає результати лише завдяки тому, що амбіції компанії — не від світу цього (у буквальному сенсі). Тоді як решта аерокосмічної індустрії, схоже, задовольняється відсиланням у космос машин, схожих на релікти 1960-х років, SpaceX свідомо робить протилежне. її ракети та космічні кораблі багаторазового використання виглядають як справжні апарати двадцять першого століття. І ця модернізація обладнання не позірна. Вона відображає постійне прагнення SpaceX далі розвивати свою технологію та змінювати економіку галузі. Маск не просто хоче знизити кошт виведення на орбіту супутників та постачання запасів на космічну станцію. Він хоче знизити кошт запусків до такого рівня, щоб здійснення тисяч і тисяч постачальних мандрівок до Марса і заснування колонії стали економічно виправданими й реалістичними. Маск хоче завоювати Сонячну систему, і поки що існує лише одна компанія, у якій має сенс працювати, якщо подібна мета дає вам енергію вранці вставати з ліжка.

Це здається незбагненним, але решта космічної галузі зробила космос нудним. Росіяни, які домінують у бізнесі відсилання речей і людей у космос, роблять це з використанням устаткування, якому вже десятки років. Тісна капсула «Союз», яка відвозить людей до космічно» станції, має механічні перемикачі, а її комп'ютерні екрани, схоже, не мінялися з часів її першого польоту в 1966 році. Країни, як» згодом долучилися до космічних перегонів, з обурливою точністю копіюють застаріле російське та американське обладнання. Коли молоді люди починають свій шлях в аерокосмічній галузі, вони змушені або сміятися, або плакати від того стану, в якому перебувають апарати. Ніщо так не руйнує задоволення від роботи над космічним кораблем, як необхідність контролювати його за допомогою механізмів, що їх востаннє бачили у пральних автоматах самообслуговування 1960-х років. Та й робоче середовище таке ж старомодне, як і машинерія. Випускники коледжів з блискучими академічними досягненнями в минулому були змушені вибирати між низкою вельми повільних у своїй роботі оборонних підрядників та цікавими, але неефективними стартапами.

Маскові вдалося взяти ці негативи, що накопичилися в аерокосмічному бізнесі, і перетворити їх на здобутки для SpaceX. Він презентує компанію як що завгодно, але не чергового аерокосмічного підрядника. SpaceX — модне, просунуте місце, яке привнесло у консервативну галузь переваги Кремнієвої долини, а саме заморожений йогурт, фондові опціони, швидке ухвалення рішень і пласку організаційну структуру. Люди, які добре знають Маска, схильні описувати його радше як генерала, ніж як генерального директора, і це доречно. Він створив армію інженерів завдяки тому, що може вибирати практично будь-яку людину з цього бізнесу, яку SpaceX захоче.

Модель найму SpaceX приділяє певну увагу відмінним результатам у навчанні в найкращих університетах. Але здебільшого вона зосереджується на пошуку інженерів, які протягом свого життя виявляли особисті характеристики, притаманні особистостям А-типу. Рекрутери компанії шукають людей, як», можливо, показали визначні результати на змаганнях зі збирання роботів або, як аматори автоперегонів, збудували незвичайні автомобілі. Метою є знайти людей, які випромінюють пристрасть, добре працюють у команді та мають реальний досвід згинання металу. «Навіть якщо ваша робота — писати код, ви маєте розуміти, як працюють механічні речі, — каже Доллі Сінґх, яка провела п’ять років на посаді директора з залучення таланту у SpaceX. — Ми шукали людей, які змалечку робили речі власноруч».

Іноді ці люди просто самі заходили у двері. Іншими разами, щоб їх знайти, Сінґх покладалася на низку винахідливих прийомів. Вона уславилася тим, що перекопувала академічні публікації у пошуках інженерів з дуже конкретними навичками та вміннями, неочікувано телефонувала до дослідників у лабораторіях та висмикувала з коледжів інженерів, одержимих своїми справами. На виставках і конференціях рекрутери SpaceX упадали за цікавими кандидатами яких вони помітили, з використанням майже шпигунських трюків. Вони видавали конверти без вказівки на адресата, які містили запрошення зустрітися у певний час у певному місці, зазвичай у барі чи ресторані неподалік від місця проведення заходу, де відбудеться первісне інтерв'ю. Прийшовши на зустріч, кандидати виявляли, що потрапили до дуже невеличкої групки обраних з усіх відвідувачів конференції. Завдяки цьому вони відразу почувалися особливими, і це їх надихало.

Як і багато інших технологічних компаній, SpaceX проганяє потенційних працівників крізь стрій інтерв'ю та випробувань. Деякі з цих інтерв'ю є легкими неформальними бесідами, в яких обидві сторони отримують можливість промацати одна одну; інші складаються з іспитів, які можуть виявитися доволі тяжкими. Інженерів, як правило, піддають найсуворішим допитам, хоча категорію управлінців і продавців теж змушують постраждати. На програмістів, які очікують стандартних тестів, очікує зіткнення з жорстокою реальністю. Компанії, як правило, випробовують розробників ПЗ на місці, даючи їм завдання, розв'язок яких вимагає кількох десятків рядків коду. Стандартне завдання у SpaceX вимагає п'ятисот або й більше рядків коду. Всі потенційні працівники, які доходять до фінішу процесу інтерв'ювання, відтак мусять виконати ще одне завдання. їх просять написати для Маска есей про те, чому вони хочуть працювати у SpaceX.

Винагородою за розв'язування загадок, кмітливість під час інтерв'ю та написання хорошого есею є зустріч з Маском. Він інтерв'ював майже кожного з першої тисячі людей, найнятих до SpaceX, включно з прибиральниками й механіками, а зі зростанням кількості працівників продовжує інтерв'ювати інженерів. Перед тим, як зустрітися з Маском, кожний працівник отримує попередження. Інтерв'ю, кажуть йому чи їй, може тривати від тридцяти секунд до п’ятнадцяти хвилин. На початку вашого інтерв'ю Ілон, найімовірніше, продовжуватиме писати імейли та працювати і майже до вас не озиватиметься. Не панікуйте. Це нормально. У якусь мить він розвернеться на своєму стільці обличчям до вас. Навіть і тоді він не обов'язково подивиться вам в очі чи покаже, що помітив вашу присутність. Не панікуйте. Це нормально. Настане мить, коли він з вами заговорить. Оповіді інженерів, які проходили інтерв'ю з Маском, про те, що відбувається після цього, покривають увесь спектр від «це були тортури» до «це було дивовижно». Він може поставити одне запитання, а може й декілька. Утім, можна бути певними, що він видасть свою Загадку: «Ви стоїте на поверхні Землі. Ви проходите одну милю на південь, одну милю на захід і одну милю на північ. Ви опиняєтеся там же, де були від початку. Де ви?» Одна з можливих відповідей на це — на Північному полюсі, — і більшість інженерів одразу до цього доходять. Тоді Маск додатково запитає: «Де ще ви могли би бути?» Інша відповідь — десь неподалік від Південного полюса, де, якщо пройти на одну милю на південь, обвід Землі дорівнює точнісінько одній милі. До цього доходять менше інженерів, і Маск радо проговорить разом з ними весь процес розв'язання цієї загадки й інших загадок, а також під час пояснень згадає усі дотичні рівняння. Йому не так важливо те, чи людина дасть відповідь, чи ні, як те, як саме вона описує проблему та свій підхід до її розв'язання.

Розмовляючи з потенційними новобранцями, Сінґх намагається підбадьорювати їх, але водночас бути відвертою щодо вимог, що їх ставлять SpaceX і Маск. «Наша вербувальна подача — це те, що SpaceX подібна до військ спецпризначення,— каже вона. — Якщо ти хочеш, щоб було якомога важче, чудово. Якщо ні, тобі не слід сюди приходити». Опинившись на роботі у SpaceX, нові працівники дуже швидко з'ясовували, чи вони справді відповідають цим викликам. Багато з них звільнялися у перші кілька місяців через 90-годинні та довші робочі тижні. Інші звільнялися, бо не могли витерпіти прямолінійності Маска та інших управлінців під час нарад. «Ілон не знає тебе і не замислюється над тим, чи тобі від чогось не буде боляче, — каже Сінґх. — Він просто знає, що йому треба, щоб було зроблено, і його не гребе. Люди, які не призвичаїлися до його стилю комунікації, успіху не досягли».

Існує враження, що SpaceX страждає від неймовірно високої плинності кадрів, і через компанію, безумовно, транзитом пройшла добряча кількість тіл. Однак багато з ключових управлінців, які допомогли почати компанію, залишаються з нею вже десять років або більше. Зі звичайних інженерів більшість залишається принаймні на п’ять років, щоб реалізувати свої опціони на отримання акцій і щоб довести до розуму свої проекти. Це типова поведінка для будь-якої технологічної компанії. SpaceX і Маск також, схоже, надихають людей на незвичну міру лояльності. Маску вдалося викликати у середовищі своїх військ оту ревність, з якою люди ставилися до Стіва Джобса. «Його візія настільки чітка, — каже Сінґх. — Він майже гіпнотизує. Він дивиться на тебе цим божевільним поглядом, і ти такий: так, ми зможемо дістатися Марса». Ще маленький крок — і на виході маємо оцей садомазохістичний емоційний фон, суміш задоволення й болю, який дає робота на Маска. Багато людей, з якими я розмовляв у ході написання цієї книжки, обурювалися ненормованим робочим часом, грубими манерами Маска та його інколи абсурдними очікуваннями. Однак майже кожна людина — навіть якщо її було звільнено — і далі схилялася перед Маском і говорила про нього так, як зазвичай говорять про супергероїв або божеств.

Перший головний офіс SpaceX в Ель-Сеґундо не дуже відповідав іміджу місця, де працюють круті хлопці, який прагнула підтримувати компанія. Про новий офіс SpaceX у Готорні цього вже не можна сказати. Адреса будівлі — Ракетна вулиця (Рокет-роуд), 1, і по сусідству розташовані муніципальний аеропорт Готорна та декілька машинобудівних і виробничих компаній. Хоча розміром і формою будівля SpaceX нагадує решту будинків, очевидною відмінністю є її колір — вона вся пофарбована в біле. Будівля нагадує Ґарґантюанський прямокутний льодовик, який опинився посеред особливо бездушного району у забудові, що розповзлася Лос-анджелеським округом.

Відвідувачі SpaceX мають пройти повз охорону, через маленький паркінг для менеджменту обіч головного входу, де Маск паркує свою чорну Model S. Вхідні двері мають дзеркальне покриття, яке не дає змогу побачити, що всередині, — а всередині білого кольору ще більше. Фойє має білі стіни, дивної форми білий стіл у зоні очікування, а також білу реєстраційну стійку з парою орхідей у білих горщиках. Зареєструвавшись, відвідувачі отримують іменну ідентифікаційну картку; відтак їх проводять до основного офісного простору SpaceX. Маскова офісна комірка — розміру XXL — розташована праворуч. У ній на стіні висить кілька обкладинок журналу «Aviation Week», що відзначали успіхи компанії, фотографії його хлопчиків і поруч величезний плаский монітор. На столі — різні дрібнички, серед яких бумеранг, декілька книжок, пляшка вина і гігантський самурайський меч під назвою «Lady Vivamus», що його Маск отримав, вигравши Премію Гайнлайна, який вручають за видатні досягнення у комерційній космічній галузі Посеред великого відкритого офісного простору сотні інших людей працюють в окремих комірках: здебільшого менеджери, інженери, програмісти та продавці, які сидять за комп'ютерами. Розташовані довкола їхніх столів конференц-зали мають назви, пов'язані з космосом, як-от «Аполлон»^[49] чи «Вернер фон Браун»^[50], і невеличкі таблички, які пояснюють значення назви. Найбільші конференц-зали облаштовано ультрасучасними стільцями— елегантними червоними конструкціями з високими спинками, що стоять довкола великих скляних столів, — а тло формують настінні панорамні фотографії Falcon 1, яка стартує з Кваджу, або капсули Dragon під час стикування з МКС.

Якщо прибрати елементи з ракетною тематикою і самурайський меч, ця центральна частина офісу SpaceX виглядає точнісінько так, як і будь-який стандартний головний офіс у Кремнієвій долині Але відвідувачі, які через подвійні двері проходять до серцевини заводу SpaceX, бачать дещо зовсім інше.

Виробничий офіс площею понад 50 тисяч квадратних метрів важко охопити поглядом. Це цільний безперервний простір із сіруватою підлогою, залитою епоксидом, білими стінами та білими опорними колонами. Сюди напхано стільки людей, машин і шуму, що вистачило б на невеличке місто. Одразу біля входу зі стелі звисає одна з капсул Dragon, яка літала до МКС та повернулася на землю, з чорними обгорілими слідами на боках. Просто під капсулою на підлозі — пара восьмиметрових опор для приземлення, створених SpaceX з метою, щоб ракети Falcon після польоту могли м'яко опуститися на землю і бути використані повторно. Ліворуч від входу — кухня, праворуч — центр управління. Це відгороджена зона з широкими скляними вікнами, у передній частині якої встановлено екрани розміром зі стіну, на яких відстежують рух ракети під час зльоту. У ній чотири ряди столів, на кожному з яких стоїть з десяток комп'ютерів для штату центру управління. Якщо пройти в глиб заводу, можна побачити кілька виробничих зон, відокремлених одна від одної у доволі символічний спосіб. У деяких місцях на підлозі намальовано блакитні лінії, які окреслюють межі зони, в інших простір відгороджують блакитними верстаками, що розставлені прямокутниками. Нерідко можна побачити, що посередині однієї з цих робочих зон на опорах піднято один із двигунів Merlin, і півдесятка механіків підключають до нього дроти та підлагоджують те чи се.

Одразу за цими робочими зонами — скляний куб, достатньо великий, щоб туди вмістилися дві капсули Dragon. Це стерильна кімната, де працівники мусять носити лабораторні халати та сітки для волосся, щоб не засмітити капсули під час роботи з ними. Ліворуч десь на десяток метрів горизонтально лежать одна біля одної кілька ракет Falcon 9, пофарбованих і готових для транспортування. Місцями між усім цим трапляються площі з блакитними стінами, вкриті тканиною. Це цілком таємні зони, в яких SpaceX може працювати над якимось мудрованим скафандром чи частиною ракети, що їх треба приховати від відвідувачів і працівників, не пов'язаних з цими проектами. Збоку є велика площа, де SpaceX збирає усю свою електроніку, зона для створення спеціалізованих композитних матеріалів і ще одна зона для збирання обтікачів розміром з автобус, що в них укладають супутники. Заводом одночасно пересуваються сотні людей — суміш суворих механіків з татуюваннями та в банданах і молодих інтелігентних інженерів. Будівлю пронизує запах упрілих дітей, які щойно повернулися з ігрового майданчика, — ознака безупинного руху.

Маск залишив свої особисті штрихи по усьому заводу. Є маленькі речі на кшталт дата-центру, залитого блакитним світлом, щоб надати Йому вигляду як із фантастичного фільму. комп'ютери розміром з холодильник, встановлені під цим освітленням, мають написи великими друкованими літерами, які мають створювати враження, ніби вони виготовлені Cyberdyne Systems, вигаданою компанією із кінофраншизи «Термінатор». Поряд з ліфтами Маск встановив сяючу фігуру Залізної людини. Але, безумовно, найбільш маскіанський елемент заводу — це офісний простір, побудований просто в його середині. Це триповерхова скляна конструкція з кімнатами для нарад і столами, яка височіє поміж різними зонами для зварювання та збирання. Прозорий офіс посеред цього виробничого рою має дуже дивний вигляд і викликає дивні відчуття. Але Маск хотів, щоб інженери постійно бачили, що відбувається з машинерією, і мали необхідність проходити через завод і говорити з механіками на шляху до своїх робочих місць.

Цей завод — храм поклоніння тому, що SpaceX розглядає як свою головну зброю у грі ракетобудування, тобто внутрішньому виробництву. SpaceX самостійно виробляє від 80 до 90 відсотків своїх ракет, двигунів, електроніки та інших запчастин. Ця стратегія абсолютно причмелює конкурентів SpaceX на кшталт United Launch Alliance (ULA), яка відкрито хвалиться тим, що залежить від понад 1200 постачальників у виробництві своїх кінцевих продуктів. (ULA, яка є спільним підприємством Lockheed Martin і Boeing, бачить себе радше як двигун створення робочих місць, ніж як зразок неефективності.)

Типова аерокосмічна компанія складає перелік частин пускової системи, які їй потрібні, та віддає свій дизайн і технічні характеристики міріадам сторонніх партнерів, а вже ті безпосередньо збирають апарати. SpaceX намагається якомога менше купувати щось на стороні з метою економії, а також тому, що бачить у залежності від постачальників — особливо закордонних — слабкість. Цей підхід на перший погляд видається надмірністю. Компанії десятиліттями виробляли такі речі, як радіомодулі та розподільні електрощити. Заново винаходити велосипед для кожного комп'ютера та пристрою на ракеті може підвищити імовірність помилок і загалом бути марнуванням часу. Але для SpaceX ця стратегія спрацьовує. На додачу до будування власних двигунів, ракетних корпусів і капсул, SpaceX розробляє власні материнські плати і мікросхеми, сенсори-детектори вібрації, польотні комп'ютери і сонячні панелі. Просто оптимізувавши радіомодулі., наприклад, інженери SpaceX з'ясували, що можуть знизити масу пристрою на приблизно 20 відсотків. Радіомодулі власного виробництва також дають можливість надзвичайної економії: вартість вдалося знизити з 50-100 тисяч доларів за обладнання індустріального рівня, що його використовують аерокосмічні. компанії, до п’яти тисяч за пристрій виробництва SpaceX.

У подібну різницю в цінах спочатку важко повірити, але SpaceX домоглася такої економії у десятках, якщо не сотнях моментів. Обладнання у SpaceX, як правило, виробляють з широко доступних споживчих електронних компонентів, а не з обладнання «космічної категорії», яке використовують інші компанії галузі. SpaceX поклала роки на те, щоб довести NASA, що стандартна електроніка вже стала настільки якісною, щоб конкурувати з дорожчим спеціалізованим обладнанням, якому довіряли в минулому. «Традиційні представники аерокосмічної галузі вже дуже-дуже довго роблять усе так само, як робили завжди, — каже Дрю Елдін, колишній інженер у SpaceX. — Найбільшим викликом було переконати NASA дати шанс чомусь новому і побудувати документальну стежку, яка показує, що ці запчастини є достатньо якісними». Щоб довести й собі, і NASA правильність свого вибору, SpaceX іноді устатковує ракету і стандартною апаратурою, і прототипами власного дизайну, щоб випробувати їх під час польоту. відтак інженери порівнюють характеристики роботи пристроїв. Як тільки розробка SpaceX сягає рівня комерційних продуктів або перевищує його, її приймають до штатного використання.

Було також багато випадків, коли SpaceX здійснювала прорив у покращенні дуже складних апаратних комплексів. Класичним прикладом цього є один із найдивнішого вигляду приладів на заводі — машини заввишки у два поверхи, призначеної виконувати так зване перемішувальне зварювання тертям. Ця машина дає змогу SpaceX автоматизувати процес зварювання величезних листів металу — таких, як ті, що з них складаються корпуси ракет Falcon. Маніпулятор бере одну з панелей корпусу ракети, підганяє її під іншу панель і потім з'єднує їх зварювальним швом завдовжки 5-6 метрів, а то й більше. Аерокосмічні компанії зазвичай намагаються, де це можливо, уникати зварювальних з'єднань, бо вони створюють слабкі місця у металі, і це обмежує розмір листів металу, які можна використовувати, і тягне за собою інші обмеження у дизайні. 3 перших днів існування SpaceX Маск підштовхував компанію до того, щоб опанувати мистецтво перемішувального зварювання тертям, у процесі якого обертова головка на високій швидкості врізається у з'єднання між двома шматками металу з метою злиття їхніх кристалічних структур. Це схоже на те, якби ви розігріли два листи алюмінієвої фольги і потім з'єднали їх, приклавши свій великий палець до шва і скрутивши метал разом. Цей тип зварювання створює значно міцніше з'єднання, ніж традиційне зварювання. Компанії і раніше вміли виконувати перемішувальне зварювання тертям, але не на таких великих конструкціях, як корпус ракети, і не тою мірою, якою цю техніку використовує SpaceX. Методом спроб і помилок SpaceX навчилася з'єднувати великі тонкі листи металу, а відтак знизила вагу ракет Falcon на десятки кілограмів, бо має змогу використовувати легші сплави та уникати застосування заклепок, кріплень та інших підтримувальних конструкцій. Конкурентам Маска в автомобільній галузі, можливо, невдовзі доведеться робити так само, бо SpaceX передала частину свого обладнання та технологій до Tesla в надії, що Tesla зможе виробляти легші й міцніші автомобілі.

Ця технологія виявилася настільки цінною, що конкуренти SpaceX почали її копіювати та спробували переманити кількох експертів цього напряму з компанії. Blue Origin, схильна до таємничості ракетна компанія Джеффа Безоса, була у цьому особливо агресивною. Вони перекупили Рея Мір'єкту, одного з провідних у світі спеціалістів з перемішувального зварювання тертям, і це спровокувало серйозний конфлікт з Маском. «Blue Origin з хірургічною точністю атакує вузьких спеціалістів^[51], пропонуючи їм десь удвічі більші зарплати. Я вважаю, що це непотрібно і трохи грубо», — розповідає Маск. Всередині SpaceX до Blue Origin застосовують глузливе скорочення ВО^[52], і на певному етапі компанія створила у своїй системі електронної пошти фільтр, налаштований на листи, в яких містилися слова «blue» і «origin», щоб попередити переманювання. Стосунки між Маском і Безосом погіршилися, і вони більше не розмовляють про спільне для них прагнення дістатися Марса. «Я таки вважаю, що Безос має ненаситну жадобу до того, щоб стати Королем Безосом, — каже Маск. — Він дотримується жорсткої робочої етики та хоче винищити усю електронну комерцію навколо. Але, якщо чесно, це не та людина, з якою приємно спілкуватися»^[53].

У ранні дні SpaceX Маск не дуже знався на апаратній складовій та кількості сапкої роботи, яка потрібна для виробництва ракет. Він відкидав запити про купівлю спеціалізованих інструментів, доки інженери не могли чітко пояснити, навіщо їм потрібні певні речі, і доки досвід не навчив його, що в цьому й справді може бути потреба. Маск тоді ще також не встиг опанувати деякі з прийомів менеджменту, завдяки яким згодом став відомим, а певною мірою і сумно відомим.

Зростання Маска як генерального директора та експерта з ракет відбувалося паралельно до розвитку SpaceX як компанії. На початку історії Falcon 1 Маск був програмістом-бізнесменом з інтенсивною особистістю, який намагався навчитися певних засадничих речей у світі, що дуже відрізнявся від світу, який він знав. У Zip2 і PayPal він почувався комфортно, захищаючи свою позицію та даючи спрямування командам програмістів. У SpaceX йому довелося вчитися на ходу. Основну масу своїх початкових знань з ракетобудування Маск мусив черпати з підручників. Але з часом, коли SpaceX почала наймати одного блискучого інженера за одним, Маск зрозумів, що може почати живитися з покладів їхніх знань. Він заганяв якогось інженера на заводі SpaceX у кут і заходився докопуватися до нього стосовно якогось виду клапанів чи спеціалізованого матеріалу. «Я спочатку думав, що він мене випробовує, щоб подивитися, чи я розбираюся у своїй справі, — розповідає Кевин Броґан, один із ранніх інженерів. — Потім я зрозумів, що він намагався цього всього навчитися. Він розпитував тебе доти, доки не засвоював дев'яносто відсотків того, що ти знаєш». Люди, які провели з Маском значну кількість часу, засвідчать його здатність поглинати неймовірні обсяги інформації з майже бездоганним відтворенням. Це одна з тих його навичок, що найбільше вражає та наганяє на людей легкий страх, і вона, схоже, працює нині так само добре, як у його дитячі роки, коли він, як пилосос, засмоктував книжки до свого мозку. За перші кілька років керування SpaceX Маск перетворився на експерта аерокосмічної галузі того рівня, якого мало хто з генеральних директорів технологічних компаній коли-небудь досягає у своїх сферах. «він вчив нас цінності часу, а ми вчили його ракетної науки», — каже Броґан.

Щодо часу, то для виведення на ринок дуже складних продуктів Маск ставить агресивніші терміни, ніж будь-який управлінець в історії. І працівники Маска, і громадськість відзначають це як одну з найсуперечливіших рис його характеру. «Ілон завжди був оптимістом, — розповідає Броґан. — Це гарне слово. Він може відверто брехати про те, коли ту чи іншу річ треба закінчити. Він вибере найагресивніший часовий план, який тільки можна собі уявити, виходячи з припущення, що все піде правильно, а потім його ще прискорить, припускаючи, що всі можуть працювати ще інтенсивніше».

Преса неодноразово виставляла Маска до ганебного стовпа за встановлення і подальше пропускання термінів виконання певної роботи. Це одна зі звичок, яка створювала йому найбільше проблем, коли і SpaceX, і Tesla намагалися випустити свої перші продукти на ринок. Маск постійно опинявся у ситуації, коли на якомусь публічному заході, під час виступу чи інтерв'ю йому доводилося вигадувати черговий набір виправдань для наступної затримки. Коли я нагадав йому про те, що первісна цільова дата для першого запуску Falcon 1 була 2003 року, Маск зобразив шок. «Ви серйозно? — сказав він. — Ми таке казали? Окей, це абсурдно. Гадаю, я просто тоді гадки не мав, про що я говорю. Єдиною річчю, з якою я до того мав досвід, було програмне забезпечення, ну і так, можна написати купу коду і запустити вебсайт за рік. Без проблем. А це не схоже на програмне забезпечення. 3 ракетами так не працює». Маск просто не може інакше. Він оптиміст за своєю природою, і складається враження, що він підраховує, як багато часу щось займе, виходячи з ідеї, що все просуватиметься без жодної щербинки на кожному етапі і що всі члени його команди мають рівні Масковим здібності та робочу етику. Як пожартував Броґан, Маск може оцінити час, потрібний на написання якоїсь програми, прикинувши, скільки секунд треба для того, щоб фізично написати рядок коду, а потім екстраполювати це на кількість рядків коду, з яких, за його очікуваннями, складатиметься фінальна версія цієї програми. Це не ідеальна аналогія, але вона не так вже й віддалена від Маскового світосприйняття. «Він усе робить швидко, — каже Броґан. — Він навіть пісяє швидко. Це як пожежний шланг — три секунди, і готово. Він по-справжньому поспішає».

Сам Маск на питання про цей свій підхід відповів так:

Я, безумовно, намагаюся не ставити недосяжних цілей. Я вважаю, що недосяжні цілі демотивують. Вимагати від людей пройти крізь стіну, пробивши її головою, неправильно. Я ніколи свідомо не ставлю недосяжних цілей. Але, звичайно, я завжди оптимістично оцінюю часові параметри. Я намагаюся це відкалібрувати, щоб бути трохи реалістичнішим.

Я не припускаю, що є сто копій мене, чи ще щось таке. Тобто, якщо ми говоримо про ранній етап існування SpaceX, це було просто недостатнє розуміння того, що потрібно для розробки ракети. У тому випадку я помилявся, скажімо, на 200 відсотків. Я гадаю, що для майбутніх програм похибка буде десь від 25 до 50 відсотків, а не 200.

Тож я думаю, що загалом справді потрібний графік, у якому на основі всього, що тобі відомо, строк має дорівнювати Х, і виконання має бути націлене на це, але з розумінням, що траплятимуться найрізноманітніші речі, про які ти не знав і які відсунуть цю дату ще далі. Це не означає, що не треба намагатися встигнути до тієї дати від самого початку, тому що ставити за мету якусь іншу дату означало б довільне затягування часу.

Питання «Що ж тоді обіцяти людям?» — це інше питання. Тому що треба намагатися обіцяти людям терміни з якимось запасом. Але щоб досягти термінів, які ми пообіцяли назовні, треба мати внутрішній графік із агресивнішими термінами. Іноді зовнішній термін все одно буде пропущено.

SpaceX, до речі, не одна така. Запізнення в аерокосмічній галузі — це норма. Питання не в тому, чи програма запізниться, а в тому, на скільки вона запізниться. Я не думаю, що хоч одну аерокосмічну програму завершили вчасно ще принаймні з часів Другої світової війни.

Щоб вистояти в умовах епічно агресивних планів та очікувань Маска, інженери SpaceX мусили виробити низку прийомів для виживання. Маск часто просить подати йому дуже детальні плани виконання проектів. Працівники знають, що не можна вказувати час, потрібний для виконання чогось, у місяцях чи тижнях. Маск хоче прогнозів, у яких все розкладено по днях і годинах, а іноді навіть і похвилинних викладок. Наслідки недотримання графіків — нещадні. «Треба було вписувати, коли тобі треба буде піти в туалет, — розповідає Броґан. — Я кажу йому: "Ілоне, людям іноді треба сходити по великому, і з цим бувають труднощі"». Топ-менеджери SpaceX спільно розробляють, по суті, фальшиві. графіки, які, як вони знають, догодять Маскові, але які практично неможливо виконати. Ця ситуація не була б такою жахливою, якби цільові терміни тримали всередині компанії. Але Маск схильний повідомляти ці фальшиві терміни клієнтам, мимохіть даючи їм облудну надію. Розгрібати це зазвичай випадає Ґвінн Шотвелл, президентці SpaceX. Вона мусить або дзвонити клієнтові, щоб повідомити йому реалістичніші строки, або винаходити виправдання за виправданням, щоб пояснити неминучі затримки. «Бідолашна Ґвінн, — каже Броґан. — Просто слухати, як вона розмовляє по телефону з клієнтами, буває боляче».

Без сумнівів, Маск повністю опанував мистецтво витискання максимуму зі своїх працівників. Опитайте три десятки інженерів SpaceX, і кожен з них, як виявиться, помітив такий собі управлінський трюк, за допомогою якого Маск підштовхує людей до досягнення його термінів. Один приклад від Броґана: тоді як типовий менеджер може поставити якомусь працівникові термін, Маск підводить своїх інженерів до того, щоб вони зробили ці терміни своїми. «Він не каже: "Ти мусиш зробити це до 14:00 у п'ятницю", — розповідає Броґан. — Він каже: "Мені треба, щоб оцю неможливу річ було зроблено до 14:00 у п’ятницю. Ти можеш це зробити?" Відтак, якщо ти сказав "так", ти тяжко працюєш не тому, що він тобі так сказав. Ти тяжко працюєш для себе. Це відчутна відмінність. Ти сам підписався на те, щоб зробити свою роботу». А наймаючи сотні розумних самовмотивованих людей, SpaceX максимізує силу однієї людини. Одна людина, яка працює шістнадцять годин на день, ефективніша за двох людей, які працюють разом по вісім годин на день. Одна людина не має потреби проводити наради, шукати консенсус або розповідати іншим, в якому стані проект наразі. Вона просто працює, працює і працює. Ідеальний працівник SpaceX — це хтось на кшталт Стіва Дейвиса, директора з перспективних проектів у SpaceX. «Він вже роками працює по шістнадцять годин на день, — каже Броґан. — Він робить більше, ніж роблять одинадцять людей, які працюють разом».

Маск знайшов Дейвиса, подзвонивши асистентові^[54] кафедри аеронавтики Стенфордського університету та спитавши, чи є там працьовиті та розумні студенти маґістерської програми або аспіранти, в яких нема родин. Асистент вказав Маскові на Дейвиса, який вчився на магістра аерокосмічної інженерії, на додачу до вже наявних у нього ступенів з фінансів, машинобудування і фізики елементарних частинок. Маск подзвонив Дейвисові у середу, а вже наступної п’ятниці запропонував йому роботу. Дейвис був двадцять другою найнятою у SpaceX людиною і врешті-решт опинився у позиції дванадцятої людини з найбільшим досвідом роботи у SpaceX, яка все ще працює у компанії. 2014 року йому виповнилося тридцять п’ять.

Дейвис відбув свою повинність на Кваджі і вважає це найкращим періодом у своєму житті. «Кожного вечора ти міг або піти спати поряд з ракетою під цим навісом, де по тобі лазили гекони, або годину плисти на човні, долаючи морську хворобу, назад до головного острова, — розповідає він. — Щовечора треба було вибирати, яка мука менше вріжеться тобі в пам'ять. Треба було терпіти цю спеку і виснаження. Це було просто чудово». Попрацювавши над Falcon 1, Дейвис перейшов до проекту Falcon 9, а потім до Dragon.

На розробку капсули Dragon у SpaceX пішло чотири роки. Це, мабуть, найшвидший проект такого штибу, який колись здійснювали в аерокосмічній індустрії. Проект почався з Маска та купки інженерів, більшості з яких не було й тридцяти, а на його піку в ньому було задіяно сто осіб^[55]. Вони списували ідеї з минулих розробок капсул і перечитали кожну публікацію NASA та інших установ, що працювали у сфері аеронавтики, яка стосувалася проектів на кшталт «Джеміні» та «Аполлона». «Якщо задати пошук чогось подібного до алгоритму управління входженням у щільні шари атмосфери, є ці чудові бази даних, які просто випльовують відповіді», — розповідає Дейвис. Відтак інженери SpaceX мали вирахувати, як дати продовження цим минулим розробкам і модернізувати капсулу. У деяких випадках простір для покращень був очевидним та легко досяжним, тоді як інші вимагали більшої винахідливості. Ракети «Сатурн-5» і «Аполлон» мали величезні ніші для комп'ютерів, потужність яких сягала невеликої частки того, на що сьогодні спроможний, скажімо, iPad. Інженери SpaceX знали, що вони можуть зекономити багато місця, прибравши деякі з комп'ютерів і одночасно додавши нових функцій завдяки потужнішому устаткуванню. Інженери вирішили, що, хоча Dragon буде дуже схожа на «Аполлон», вона матиме гостріші кути стін, щоб дати більше місця для обладнання та астронавтів, яких компанія сподівалася відправляти у польоти. Завдяки угоді з NASA SpaceX також отримала рецепт свого матеріалу для теплозахисного екрана під назвою PICA. Інженери SpaceX знайшли можливість виробляти матеріал PICA дешевше та поліпшили первісний рецепт, щоб Dragon від початку була здатна витримати нагрів від входження в земну атмосферу після повернення з Марса^[56]. Повний кошт Dragon склав 300 мільйонів доларів, що було від 10 до 30 разів дешевше за капсули виробництва інших компаній. «Метал надходить, ми його вальцюємо, зварюємо і робимо з нього всілякі штуки, — каже Дейвис. — Ми виробляємо майже все всередині компанії. Ось чому витрати зменшилися».

Дейвис, як і Броґан, і багато інших інженерів SpaceX, має досвід отримання від Маска запитів на щось, що спочатку здається неможливим. Його улюблена історія з таким запитом відбулася 2004 року. SpaceX потребувала виконавчого механізму, який приводив би у рух карданний підвіс, за допомогою якого скеровується рух верхнього ступеня Falcon 1. Дейвис ще ніколи в житті своїми руками не робив фізичних механізмів, тож він, природно, почав шукати сторонніх постачальників, які могли для нього зробити електромеханічний виконавчий пристрій. Йому виставили ціну у 120 тисяч доларів. «Ілон просто засміявся, — розповідає Дейвис. — Він сказав: "Ця деталь не складніша за відкривач гаражних воріт. Твій бюджет — п'ять тисяч доларів. Іди й зроби"», Дейвис працював над цим виконавчим механізмом дев'ять місяців. На завершення процесу він три години сидів над імейлом до Маска, де викладав усі «за» і «проти» пристрою. Імейл містив жахливі подробиці того, як Дейвис визначився з дизайном запчастини, чому він прийняв ті або інші рішення і скільки вона коштуватиме. Коли Дейвис натискав на кнопку «відіслати», усе його єство тривожно тремтіло, бо він розумів, що витратив рік самовідданих зусиль на щось, чого інженер в іншій аерокосмічній компанії навіть не брався б робити. Винагородою від Маска за усе це гарування і тривогу була одна з його стандартних відповідей. Він написав: «Окей». Виконавчий механізм, розроблений Дейвисом, у підсумку потягнув на 3900 доларів і як одна з частин конструкції Falcon 1 полетів у космос. «Я вклав увесь до останньої крихти інтелектуальний капітал, який у мене був, у той імейл і за хвилину отримав оцю просту відповідь, — каже Дейвис. — Такий самий досвід мали й інші працівники компанії. Одна з речей, які мені в Ілоні найбільше подобаються, це його здатність приймати неймовірної ваги рішення дуже швидко. Це працює так само і нині».

Кевин Вотсон може це підтвердити. Він прийшов до SpaceX у 2008 році після двадцяти чотирьох років роботи у Лабораторії реактивного руху (Jet Propulsion Laboratory, або JPL зі структури NASA. У JPL Вотсон працював над широким спектром проектів, включно зі створенням і тестуванням комп'ютерних систем, які могли витримати суворі умови у космосі. JPL зазвичай купувала дорогі комп'ютери з особливими захисними характеристиками, і Вотсона це дратувало. Він мріяв про те, щоб збирати значно дешевші, але так само ефективні комп'ютери, Коли Маск проводив з ним інтерв'ю для прийняття його на роботу, Вотсон дізнався, що саме таке мислення і потрібне у SpaceX. Маск хотів, щоб більша частина комп'ютерної системи ракети коштувала не більше десяти тисяч доларів. Це була божевільна цифра за стандартами аерокосмічної галузі, в якій системи авіоніки для ракет зазвичай коштували далеко за 10 мільйонів доларів. «У традиційній аерокосмічній компанії лише на їжу для наради, на якій обговорювалася вартість системи авіоніки, пішло б понад 10 тисяч доларів», — каже Вотсон.

Під час інтерв'ю перед прийняттям на роботу Вотсон пообіцяв Маскові, що зможе зробити майже неймовірне і система авіоніки за 10 тисяч доларів стане реальністю. Коли його найняли, він одразу почав працювати над збиранням комп'ютерів для Dragon. Перша система називалася CUCU, що вимовлялося як «ку-ку». Цей комунікаційний прилад призначався для Міжнародної космічної станції і мав тримати зв'язок з Dragon. Низка людей у NASA називали інженері,в SpaceX «хлопцями з гаража» та мали доволі цинічні очікування щодо здатності стартапу зробити хоч щось — а хоч би й отакий пристрій. Але SpaceX створила цей комунікаційний комп'ютер у рекордні строки, і він став першою системою такого штибу, яка пройшла протокольні випробування NASA з першого разу. Під час нарад чиновники NASA мусили повторювати «ку-ку» знову і знову — маленький акт непокори, від початку задуманий SpaceX з метою познущатися з NASA. У наступні місяці Вотсон та інші інженери розробили повноцінну комп'ютерну систему для Dragon, а потім адаптували цю технологію для Falcon 9. Результатом стала повністю резервована платформа авіоніки, для якої було використано комбінацію комп'ютерних компонентів, які легко можна купити на загальному ринку, та продуктів, створених усередині SpaceX. Її вартість трохи перевищила 10 тисяч доларів, що було близьким до Маскової мети.

SpaceX забезпечила новий приплив сил Вотсону, який був дуже розчарований спокійним ставленням JPL до марнотратства та бюрократії. Будь-яка витрата, що перевищувала 10 тисяч доларів, мусила йти на підпис Маскові. «Ми витрачали його гроші, а не когось іншого, тож він пильнував за цим — і правильно, чорт забирай, робив, — каже Вотсон. — Він стежив, щоб не було ніяких дурниць». Рішення на щотижневих нарадах ухвалювалися швидко, і вся компанія легко їх приймала. «Просто дивовижно, як швидко люди адаптувалися до того, що виходило з цих нарад, — розповідає Вотсон. — Увесь корабель міг повернути на дев'яносто градусів миттєво. Lockheed Martin ніколи не змогла б зробити щось подібне». Вотсон продовжував:

Ілон має блискучий розум. Він особисто задіяний майже у всьому, Він усе розуміє. Якщо він ставить тобі питання, ти дуже швидко вчишся не давати йому якусь інтуїтивну оцінку. Він хоче відповідей, у засновку яких є фундаментальні закони фізики. Одна з речей, на якій він знається дуже добре, це фізика ракет. Він розуміє її як ніхто інший. Штуки, які він при мені обчислював у голові, просто божевільні. Він може одночасно вести дискусії про те, як запускати супутник, і про те, чи зможемо ми вивести ракету на правильну орбіту та доставити Dragon, і розв'язувати усі ці рівняння у режимі реального часу. Кількість знань, яку він накопичив за роки, просто вражає. Не хотів би я бути людиною, якій колись доведеться конкурувати з Ілоном. Краще вже покинути бізнес і знайти якусь іншу цікаву справу. Він перевершить тебе і в маневрах, і в мисленні, і у впровадженні рішень.

Однією з речей, які найбільше вразили Вотсона з побаченого у SpaceX, була випробувальна модель на третьому поверсі заводу у Готорні. Там на металевих столах було викладено тестові версії усіх приладів та електроніки, які складають устаткування ракети. SpaceX фактично від початку й до кінця відтворила нутрощі ракети, що дає змогу проводити тисячі польотних симуляцій. Хтось «запускає» ракету з комп'ютера, а тоді стан кожного компонента механічної та обчислювальної техніки відстежується датчиками. Інженер може задати команду клапанові відкритися, а потім перевірити, чи він відкрився, як швидко він відкрився і який рівень струму до нього було подано. Ця випробувальна установка дозволяє інженерам SpaceX ще до запусків практикуватися і вчитися давати раду найрізноманітнішим аномаліям. Коли відбуваються справжні польоти, SpaceX має у цьому приміщенні людей, які можуть відтворити похибки, що трапилися на Falcon чи Dragon, і. зробити відповідні коригування. Завдяки цій системі SpaceX мала змогу на ходу робити численні зміни. Одного разу, наприклад, хтось помітив помилку у файлі програмного забезпечення за лічені години до запуску. Інженери SpaceX змінили файл, перевірили, як це вплинуло на тестову техніку, і коли не виникло жодних проблем, надіслали файл на Falcon 9, що чекала на пусковому майданчику. Все це забрало тридцять хвилин. «NASA до цього не звикло, — каже Вотсон. — Якщо з шатлом було щось не те, усім нічого не залишалося, окрім як чекати три тижні до наступної спроби запуску»^{12}.

Час від часу Маск розсилає усім працівникам компанії імейл, в якому встановлює нове правило або повідомляє про щось, що його турбує. Один з найвідоміших таких імейлів було написано у травні 2010 року під заголовком: «Акроніми — конкретна лажа»:

У SpaceX поширюється тенденція до використання вигаданих акронімів. Надмірне використання вигаданих акронімів є суттєвою перешкодою в комунікації, а підтримка якісної комунікації у ході нашого зростання є надзвичайно важливою. Окремі випадки декількох скорочень там і тут можуть і не здаватися чимось поганим, але якщо тисяча людей щось постійно вигадує, з часом на виході матимемо величезний словник, який треба буде видавати новим працівникам. Ніхто всіх цих скорочень насправді запам'ятати не може, а люди не люблять виглядати тупими на нарадах, тож вони просто мовчки сидітимуть, не розуміючи, про що йдеться. Це особливо важко для нових працівників

Це має негайно припинитися, або я вдамся до суворих заходів — протягом минулих років я вже достатньо про це попереджав. Акронім потраплятиме до слововжитку у SpaseX, тільки якщо я його затвердив. Якщо є акронім, для існування якого немає розумних підстав, від нього слід відмовитися, як я просив у минулому.

Наприклад, слід відмовитися від скорочень «HTS» (горизонтальний тестовий стенд) або «VTS» (вертикальний тестовий стенд) на позначення тестових стендів. Вони особливо дебільні, бо містять непотрібні слова. «Стенд» на нашому тестовому майданчику цілком очевидно є *тестовим* стендом. VTS-3 — це чотири склади порівняно зі словом «трипод», у якому два склади, тож виходить, що це кляте скорочення вимовляти довше, ніж саму назву!

Ключовий критерій для акронімів — чи вони допомагають комунікації, чи заважають їй. Акронім, відомий більшості інженерів за межами SpaceX, як-от «GUI», можна спокійно використовувати. Також можна час від часу вигадувати деякі акроніми/скорочення, але тільки якщо я їх схвалив, напр., «MVac» і «М9» замість Merlin 1C-Vacuum чи Merlin 1C-Sea, але їх кількість має залишатися мінімальною.

Це було класично по-масківському. Імейл написано у грубому тоні, але він небезпідставний як для людини, яка просто хоче, щоб процеси йшли якомога ефективніше. У ньому видно нав'язливу стурбованість чимось, що інші люди можуть розглядати як тривіальну річ, але в цьому безумовно є сенс. Це смішно в тому плані, що Маск хоче, щоб усі. скорочення затверджувалися через нього, але це цілком відповідає його стилю ручного менеджменту, який загалом непогано спрацював і в SpaceX, і в Tesla. Працівники з того часу стали називати політику щодо акронімів правилом ASS»^[57].

Провідний принцип у SpaceX — зануритися у свою роботу та досягати результатів. Люди, які очікують від когось керівництва до дії чи детальних інструкцій, нидіють. Те саме стосується працівників, які жадають зворотного зв'язку. А найгірше, що хтось може зробити, це повідомити Маскові, що те, про що він просить, неможливе. Працівник може сказати Маскові, що немає жодної можливості знизити кошт чогось на кшталт отого виконавчого механізму до того рівня, якого він хоче, або що для виготовлення якоїсь частини у строки, яких бажає Маск, просто немає часу. «Ілон скаже: "Гаразд. Тебе знято з проекту, і тепер я керівник цього проекту. Я зроблю твою роботу і одночасно виконуватиму обов'язки генерального директора двох компаній. Я доб'юся цього результату", — розповідає Броґан.— Найбожевільнішим є те, що Ілон справді це робить. Кожного разу, як він звільняв когось і перебирав їхню роль, він успішно доводив до кінця цей проект, чого б він не стосувався».

Коли культура SpaceX вступає у контакт з більш бюрократичними установами на кшталт NASA, Військово-повітряних сил США чи Федеральної авіаційної адміністрації (FAA), це буває потрясінням для обох сторін. Перші ознаки цих труднощів з'явилися на Кваджі, де чиновники іноді виявляли скепсис до недбалого, на їхню думку, підходу SpaceX до процесу запуску. Були випадки, коли SpaceX хотіла внести зміни до своїх передзапускових процедур, і кожна така зміна вимагала стосу паперів. Наприклад, SpaceX могла записати усі кроки, необхідні для заміни фільтра — надягти пальчатки, бути у захисних окулярах, відкрутити гайку, — а потім захотіти змінити цю процедуру або використати інший тип фільтра. FAA потребувала тижня на розгляд нового процесу, перш ніж SpaceX могла взяти й замінити фільтр на ракеті, — затримка, яка видавалася абсурдною і інженерам, і Маскові. Одного разу, коли таке трапилося, Маск під час конференц-дзвінка з членами команди SpaceX і NASA накинувся на одного чиновника FAA. «Атмосфера розжарилася, і він сварив цього чувака, переходячи на особистості, десь із десять хвилин», — розповідає Броґан.

Маск не зміг згадати цей інцидент, але пам'ятав інші випадки конфронтації з FAA. Якось він склав список того, що сказав під час наради один чиновник з FAA і що видалося Маскові дурнею, і надіслав цей список шефу того чоловіка. «І потім цей його йолоп-менеджер надсилає мені цього довгого імейла про те, як той був у шатл-програмі і керував двадцятьма запусками чи щось таке, і як я смію казати, що той неправий, — розповідає Маск. — Я сказав йому: "Не тільки він неправий, і дозвольте мені повторити усі причини, але й ви неправі, і дозвольте мені пояснити, чому". Я не думаю, що він мені ще після цього хоч раз писав. Ми намагаємося справити справді великий вплив на космічну галузь. Якщо правила такі, що неможливо йти вперед, то треба боротися проти цих правил.

3 регуляторами є одна фундаментальна проблема. Якщо регулятор погоджується змінити правило і трапляється щось погане, вони можуть дуже легко знищити свою кар'єру. Тоді як якщо вони змінюють правило і трапляється щось хороше, вони не отримують жодної винагороди. Це дуже асиметрично. Тож дуже легко зрозуміти, чому регулятори опираються зміні правил. Це тому, що на одному боці маємо велике покарання, а на другому немає жодної винагороди. Як поводилася б за такого сценарію будь-яка раціональна людина?»

У середині 2009 року SpaceX найняла на посаду віце-президента з безпеки астронавтів та забезпечення безпеки польотів колишнього астронавта Кена Бауерсокса. Бауерсоксів професійний профіль був того штибу, що його надзвичайно високо оцінили б у класичній великій аерокосмічній компанії. Він мав ступінь з аерокосмічної інженерії від Військово-морської академії США, був пілотом-випробувачем у ВПС і декілька разів літав на космічному шатлі. Багато людей у SpaceX бачили в його приході до компанії позитив. Його вважали сумлінною та поважною людиною, яка забезпечуватиме баланс — інший погляд на багато процедур у SpaceX, — пильнуючи за тим, щоб компанія діяла у безпечний, стандартизований спосіб. У підсумку Бауерсокс опинився просто в епіцентрі взаємовиключних потреб діяти ефективно і болісно давати собі раду з традиційними процедурами. Минали місяці, а вони з Маском конфліктували щораз затятіше; до того ж Бауерсокс почав відчувати, що його думку ігнорують. Особливо очевидним це стало під час одного інциденту, коли певна деталь пройшла увесь шлях аж до тестового стенду, маючи значний дефект — один інженер порівняв його з ситуацією, якби у кавової склянки не було дна, — хоча це мали б помітити ще на заводі. Свідки цієї ситуації розповідають, що Бауерсокс вимагав, щоб SpaceX розслідувала процес, який призвів до цієї помилки, і виправила її первісну причину. Маск же уже вирішив, що він знає причину проблеми, і звільнив Бауерсокса після кількох років роботи. (Бауерсокс відмовився під запис розповісти про свою роботу у SpaceX.) Низка представників SpaceX вбачала в інциденті з Бауерсоксом приклад того, як Маскова манера брати бика за роги підважує деякі дуже потрібні процедури. Маск дав цілковито відмінну оцінку ситуації, зобразивши Бауерсокса як людину, яка за своєю інженерною підготовкою не відповідала вимогам SpaceX.

Декілька високопоставлених урядовців повідомили мені свою відверту думку про Маска, хоча не виявили бажання побачити свої імена у примітках. Один із них обурювався тим, як Маск обходиться з генералами військово-повітряних сил та іншими військовиками подібного рангу. Маск відомий тим, що висловлював навіть високопоставленим чиновникам усе, що він про них думає, коли вважав їхню позицію хибною, і не відчуває жодного жалю з цього приводу. Інший просто не міг повірити своїм вухам, коли Маск називав дуже розумних людей ідіотами. «Уявіть найгірший можливий спосіб, як це могло бути висловлено, і саме так воно й бувало висловлено, — сказала ця людина. — Життя з Ілоном схоже на те, ніби ви в дуже тісному шлюбі. Він може бути дуже м'яким і лояльним, а потім реально жорстким з людьми без жодної на те необхідності». Інший колишній чиновник вважає, що Маскові доведеться навчитися більше стримувати себе у майбутньому, якщо SpaceX хоче й надалі здобувати милість в очах військових і урядових структур у своєму прагненні перемогти поточних підрядників. «Його найбільшим ворогом буде він сам і те, як він обходиться з людьми», — сказала ця людина.

Коли вже трапилося таке, що Маск пограв на чиїхось нервах, Шотвелл часто отримує завдання загладити ситуацію. Як і Маск, вона має гострого язика і палку натуру, але готова грати роль примирювача. Ці навички дозволяють їй давати собі раду зі щоденними робочими питаннями у SpaceX, і це дає Маскові змогу зосередитися на загальній стратегії компанії, дизайні продуктів, маркетинґу та мотивуванні працівників. Як і всі найдовіреніші помічники Маска, Шотвелл згодна здебільшого залишатися на другому плані, робити свою роботу та зосереджуватися на справі розвитку компанії.

Шотвелл, донька художниці та нейрохірурга, виросла у передмістях Чикаго. Відмінниця та чірлідерка, вона грала роль розумної та гарної дівчини. Шотвелл не виявляла особливої схильності до точних наук та знала тільки про один різновид інженера — людину, яка керує поїздом. Але були й ознаки того, що вона влаштована трохи інакше. Вона була тією донькою, яка косила газон і допомагала встановити перед родинним будинком щит із баскетбольним кільцем. У третьому класі Шотвелл деякий час цікавилася автомобільними двигунами, і мати купила їй книжку про те, як вони працюють. Згодом, у старших класах, мати Шотвелл однієї суботи змусила доньку відвідати лекцію в Іллінойському технологічному інституті. Слухаючи дискусію групи експертів, Шотвелл відчула зачарування п’ятдесятирічною інженеркою-механіком. «Вона була у чудовому костюмі та взутті, які мені дуже сподобалися, — розповідає Шотвелл. — Вона була висока і дуже добре трималася на підборах». Після дискусії Шотвелл окремо поговорила з інженеркою, дізнавшись більше про її роботу. «Саме у той день я вирішила стати інженером-механіком».

Пізніше Шотвелл отримала в Університеті Northwestern ступені бакалавра машинобудування і майстра прикладної математики. Відтак вона пішла працювати до Chrysler. Це була така собі програма навчання менеджерів, спрямована на блискучих нещодавніх випускників коледжів, які демонструють наявність лідерського потенціалу. Шотвелл почала з тренувальної програми для автомеханіків — «Мені це надзвичайно сподобалося», — а потім переходила з одного підрозділу до іншого. Працюючи у підрозділі розробки двигунів, Шотвелл виявила, що серед обладнання було два дуже дорогих суперкомп'ютери Cray, які простоювали, тому що ніхто з ветеранів не знав, як їх використовувати. За якийсь час вона запустила ці комп'ютери та налаштувала їх на виконання завдань з обчислювальної гідродинаміки для симулювання роботи клапанів та інших компонентів. Робота була для Шотвелл цікавою, але середовище починало її дратувати. Для кожного випадку існували правила, включаючи купу профспілкових приписів щодо того, хто може працювати за якими приладами. Одного разу я взяла до рук один інструмент, і на мене написали доповідну, — розповідає вона. — Потім я відкрила пляшку рідкого азоту — і на мене знову написали доповідну. Я почала думати, що ця робота — не зовсім те, чого я очікувала».

Шотвелл покинула тренувальну програму Chrysler, перегрупувалася удома, а потім на деякий час повернулася до Університету Northwestern — для роботи над дисертацією з прикладної математики. Саме там один із професорів якось згадав про вакансію в Aerospace Corporation. Мало кому відома за межами спеціалізованих кіл, Aerospace Corporation із 1960 року мала свій головний офіс в Ель-Сеґундо і виконувала роль нейтральної неприбуткової організації, яка консультує військово-повітряні сили, NASA та інші федеральні органи з питань космічних програм. Компанія відчутно бюрократична, але за багато років вона довела свою корисність завдяки своїй дослідницькій діяльності та здатності або давати дорогу реалізації коштовних проектів, або ветувати їх. Шотвелл почала працювати в Aerospace у жовтні 1988 року та залучалася до широкого спектра проектів. Одне з завдань полягало в розробці термальної моделі, яка описувала б, як перепади температури у вантажному відсіку космічного шатла впливають на роботу обладнання, яке було частиною різноманітних вантажів. Вона провела в Aerospace десять років і відточила там свої навички інженера-системотехніка. Але під кінець Шотвелл почала дратуватися від загального темпу, в якому працювала галузь. «Я не розуміла, чому на створення військового супутника мало йти п’ятнадцять років, — каже вона. — Було відчутно, що моя зацікавленість слабшає».

Наступні чотири роки Шотвелл працювала у Microcosm, космічному стартапі, розташованому по сусідству з Aerospace Corporation, де вона стала головою підрозділу космічних систем, а також підрозділу розвитку бізнесу. Шотвелл, яка може похвалитися одночасною наявністю мізків, упевненості, прямоти та привабливої зовнішності, зажила репутації потужного продавця. У 2002 році один із її співробітників, Ганс Кьоніґсманн, пішов з компанії на роботу до SpaceX. Шотвелл запросила Кьоніґсманна на прощальний обід і потім підвезла його до тоді ще дуже скромного головного офісу SpaceX. «Ганс сказав, щоб я зайшла та познайомилася з Ілоном, — каже Шотвелл. — Я так і зробила, і саме тоді я сказала йому: "Вам потрібний хороший спеціаліст з розвитку бізнесу"». Наступного дня Мері Бет Браун подзвонила до Шотвелл і сказала їй, що Маск хоче провести з нею інтерв'ю на нову посаду віце-президента з розвитку бізнесу. Шотвелл стала працівником № 7. «Я повідомила Microcosm, що звільняюся, і за три тижні, поки там допрацьовувала, зробила ремонт у своїй ванній кімнаті, бо знала, що на цій новій роботі життя в мене не буде», — розповідає вона.

У перші роки існування SpaceX Шотвелл сотворила диво, змігши продати щось, чого компанія ще не мала. У SpaceX пішло набагато більше часу, ніж планувалося, на здійснення успішного польоту. Невдачі по ходу справи спричиняли для компанії конфузи та погано відбивалися на бізнесі. Попри це Шотвелл примудрилася продати близько десятка польотів як урядам, так і комерційним клієнтам ще до того, як SpaceX вивела на орбіту свою першу Falcon 1. Її навичок вироблення домовленостей виявилося достатньо і для величезних контрактів з NASA, які допомогли втримати SpaceX на плаву в роки найбільшого безгрошів'я, включаючи контракт на 278 мільйонів доларів, укладений у серпні 2006 року, згідно з яким компанія мала розпочати роботу над транспортними апаратами, які могли доставляти запаси на МКС. Список досягнень Шотвелл перетворив її на найближчу повірницю Маска у SpaceX, і наприкінці 2008 року вона стала президентом і головним операційним директором компанії.

Частиною обов'язків Шотвелл є збереження та зміцнення культури SpaceX на тлі того, що компанія стає все більшою та починає нагадувати традиційних аерокосмічних гігантів, що з них вона залюбки глузує. Шотвелл може увімкнути безжурний, доброзичливий настрій та звернутися до усієї компанії під час зборів або переконати групку можливих майбутніх працівників, чому вони мають погодитися гарувати на виснаження. Під час однієї такої зустрічі з групою практикантів Шотвелл відвела близько ста осіб у кут кафетерію. На ній були чорні черевики на високих підборах, обтислі джинси, бежевий піджак і шарф; великі сережки-кільця погойдувалися у русявому волоссі до плечей. Походжаючи туди-сюди перед групою з мікрофоном у руках, вона попросила їх розповісти, з якого вони коледжу і над яким проектом працювали під час своєї практики у SpaceX. Один студент був з Конельського університету і був залучений до роботи над Dragon, інший був з університету Північної Каліфорнії та працював над дизайном двигунних установок, ще один був з Іллінойського університету та працював у підрозділі аеродинаміки. На те, щоб кожний представився, пішло близько півгодини, і ці студенти, принаймні якщо судити за академічним походженням та вогником ентузіазму в очах, належали до квіту молоді у масштабах цілого світу. Студенти закидали Шотвелл запитаннями — якою була її найкраща мить у компанії, які шляхи досягнення успіху вона порадить, які конкурентні загрози стоять перед SpaceX, — а вона відповідала сумішшю відвертостей та підбадьорливо-агітаційних закликів. Шотвелл не забула підкреслити переваги ощадливості та інноваційності, що їх має SpaceX у порівняно з більш традиційними аерокосмічними компаніями. «Наші конкуренти бояться нас до всирачки, — сказала Шотвелл групі. — Цим бегемотам доведеться підтягнутися та спробувати запропонувати конкурентні умови. А наша робота — зробити так, щоб вони померли».

Одна з найбільших цілей SpaceX, як каже Шотвелл, це здійснювати польоти якнайчастіше. Компанія ніколи не намагалася заробити купу грошей на кожному польоті. Вона радше заробить небагато на кожному запуску, але забезпечить безперервний потік польотів. Політ Falcon 9 коштує 60 мільйонів доларів, і компанія хотіла б, щоб ця цифра знизилася до 20 мільйонів завдяки ефекту масштабу та поліпшенням у технології запусків. SpaceX витратила 2,5 мільярда доларів, щоб доставити чотири капсули Dragon до МКС: дев'ять польотів на Falcon 9 і п’ять польотів на Falcon 1. Це рівень підсумкових витрат з розрахунку на один політ, яких решта гравців не може зрозуміти, не кажучи вже про те, щоб спробувати відтворити. «Я не знаю, що ці люди роблять зі своїми грошима, — каже Шотвелл. — Вони їх курять. Я просто не знаю». На думку Шотвелл, низка нових країн починає виявляти зацікавленість до запусків, розглядаючи комунікаційні технології як суттєвий елемент розвитку своєї економіки та досягнення статусу на рівні з розвиненими країнами. Дешевші польоти допомогли б SpaceX забрати собі більшу частину бізнесу від цієї нової групи клієнтів. Компанія також розраховує на участь у ринку пілотованих польотів, який все розширюється. Для SpaceX ніколи не були цікавими п’ятихвилинні туристичні польоти на низьку навколоземну орбіту, на які цілиться Virgin Galactic і XCOR. Натомість вона має змогу доставляти дослідників до орбітальних поселень, над створенням яких працює Bigelow Aerospace, та орбітальних наукових лабораторій, що їх будують різні країни. SpaceX також почне виробляти власні супутники, що перетворить компанію на місце, де можна отримати повний комплект космічних послуг. Усі ці плани залежать від того, чи вдасться SpaceX довести, що вона може здійснювати щомісячні польоти за розкладом, і відпрацювати запуски загальною вартістю у п'ять мільярдів доларів, на які вона вже прийняла замовлення. Більшість із наших клієнтів уклала з нами угоди на ранніх етапах. Вони хотіли продемонструвати нам свою підтримку й дістали вигідні пропозиції для своїх місій, — каже вона. — Зараз ми на тій стадії, коли нам треба здійснювати запуски вчасно та зробити запуски капсул Dragon ефективнішими».

Розмова з практикантами на якийсь час сповільнилася, торкнувшись проблем в облаштуванні території SpaceX. Компанія взяла своє приміщення у лізинґ і не мала змоги побудувати такі речі, як масивну паркувальну конструкцію, яка полегшила б життя трьом тисячам працівників. Шотвелл пообіцяла, що в майбутньому буде більше паркомісць, більше туалетів і більше інших безкоштовних переваг, що їх технологічні стартапи у Кремнієвій долині пропонують своїм працівникам. «Я хочу мати денний догляд за дітьми», — каже вона.

Але лише коли мова зайшла про найвеличніші місії SpaceX, Шотвелл справді опинилася у своїй стихії і, як виглядало, змогла запалити натхнення у практикантах. Деякі з них явно мріяли стати астронавтами, і Шотвелл сказала, що робота у SpaceX майже напевно є їхнім найкращим шансом потрапити у космос, оскільки чисельність корпусу астронавтів NASA зменшили. Маск зробив своїм особистим пріоритетом створення дизайну скафандра, який мав би крутий вигляд і не нагадував би надутого монстра. «Вони не мають бути неповороткими та неприємними, — каже Шотвелл. — Ви мусите щось із цим зробити». Що стосується того, куди астронавти могли б вирушити, — що ж, є такі варіанти, як космічне поселення, Місяць і, звичайно, Марс. SpaceX вже почала випробовувати гігантську ракету під назвою Falcon Heavy, яка зможе полетіти у космос набагато далі, ніж Falcon 9, і триває розробка ще одного, ще більшого космічного апарата. «Наша ракета Falcon Heavy не зможе довезти до Марса хоча б стільки людей, скільки поміщається в автобус, — каже вона. — Отже, після Heavy буде ще дещо. Ми над цим працюємо». Щоб втілити у життя ідею такого транспортного засобу, сказала вона, працівники SpaceX мають бути ефективними та наполегливими. «Ви відповідальні за те, щоб бути результативними, — сказала Шотвелл. — Якщо ми завалюємо вас якимось лайном, яке заважає вам рухатися вперед, вам треба казати про це вголос. Цю рису мало де сприймають прихильно, але її сприймають у SpaceX». І якщо це прозвучало жорстко, то й нехай. На думку Шотвелл, космічні. перегони зводяться до боротьби SpaceX і Китаю — і це все. А якщо подивитися на ширшу картину, то ці перегони визначать виживання людини. «Якщо ви ненавидите людей та вважаєте, що їх вимирання не проблема, то до дідька це все, — каже Шотвелл. — Не виходьте у космос. Якщо ви вважаєте, що людям варто трохи подбати про управління ризиками і знайти інше місце, де можна жити, тоді треба підійти до цього серйозно та бути готовими витратити певні кошти. Я доволі-таки певна, що NASA вибере нас для доставки посадкових модулів і планетоходів на Марс. Відтак першою місією SpaceX стане скидання на поверхню різноманітних запасів, щоб, коли туди дістануться люди, там було де жити, що їсти та що робити».

Саме такі розмови захоплюють і вражають людей в аерокосмічній галузі, які вже давно сподівалися, що з'явиться якась компанія, яка здійснить справжню революцію у космічних мандрівках. Експерти з аеронавтики вказують на те, що через двадцять років після того, як брати Райт почали свої експерименти, повітряні подорожі стали звичними. Натомість бізнес космічних запусків виглядає застиглим. Ми вже були на Місяці, надіслали дослідницькі апарати на Марс і дослідили Сонячну систему, але все це — таки надзвичайно дорогі одноразові проекти. «Вартість залишається надзвичайно високою через ракетну складову», — каже Керол Стоукер, планетолог із NASA. Завдяки військовим і урядовим контрактам від установ на кшталт NASA аерокосмічна індустрія завжди мала у своєму розпорядженні гігантські бюджети і намагалася зробити найбільші й найнадійніші машини, які тільки могла. Цей бізнес підлаштований під прагнення максимальних потужностей, так щоб аерокосмічні підрядники могли сказати, що виконали усі вимоги. Ця стратегія має сенс, якщо намагаєшся надіслати вгору на замовлення американського уряду військовий супутник вартістю в мільярд доларів і не можеш дозволити собі, щоб вантаж вибухнув. Але в цілому такий підхід душить спроби розвивати інші ідеї. Він веде до роздування і надлишковості та паралізує галузь комерційного космосу.

Окрім SpaceX, решта американських провайдерів запусків у космос не може конкурувати з подібними до них закордонними компаніями. Вони мають обмежені запускові спроможності та сумнівний рівень амбітності. Основний конкурент SpaceX на внутрішньому ринку військових супутників та інших великих корисних вантажів — United Launch Alliance (ULA, «Об'єднаний запусковий альянс»), спільне підприємство, створене 2006 року, коли Boeing і Lockheed Martin вирішили об'єднати зусилля. Міркування, що породили ідею об'єднання, полягали в тому, що уряд не пропонує достатньо замовлень дня двох компаній і що поєднання дослідницької та виробничої діяльності Boeing і Lockheed дасть на виході дешевші, безпечніші запуски. UKA спиралася на десятиліття роботи, вкладені у запускові системи Delta і Atlas (створені відповідно у Boeing і Lockheed), і успішно запустила не один десяток ракет, що зробило її взірцем надійності. Але ані спільне підприємство, ані Boeing, ані Lockheed, які й самостійно можуть надавати комерційні послуги, і близько не підійшли до того, щоб запропонувати конкурентну ціну порівняно зі SpaceX, росіянами та китайцями. «Здебільшого на глобальному комерційному ринку домінують Arianespace (Європа), Long March (Китай) або російські апарати, — каже Дейв Бірден, генеральний менеджер цивільних і комерційних програм у Aerospace Corporation. — Там просто різний рівень оплати праці, а також відмінності в будові апаратів».

Якщо казати відвертіше, ULA перетворилася на конфуз для Сполучених Штатів. У березні 2014 року тодішній генеральний директор ULA Майкл Ґесс опинився у протистоянні з Маском під час слухань у Конгресі, які стосувалися, зокрема, прохання від SpaceX отримати більший відсоток щорічного обсягу запусків для уряду. Було показано низку слайдів, які демонстрували, як високо злетіли урядові витрати на запуски з того часу, як Boeing і Lockheed перейшли від двопольного улаштування до монопольного. Згідно з представленими на слуханні підрахунками Маска, ULA брала 380 мільйонів доларів за один політ, тоді як SpaceX брала б 90 мільйонів. (цифра у 90 мільйонів перевищувала стандартні для SpaceX 60 мільйонів, тому що уряд має певні додаткові вимоги до запусків у рамках таємних проектів.) Маск вказав на те, що, просто обравши SpaceX постачальником послуг запуску, уряд міг би зекономити кошти, яких вистачило б на супутник, що його нестиме ракета. Ґесс не мав чим відповісти. Він стверджував, що подані Маском цифри щодо ціни, яку ULA бере за запуск, не відповідають дійсності, але не зміг назвати власну цифру. Ці слухання також відбулися у час, коли напруга між Сполученими Штатами та Росією зросла через агресію Росії в Україні. Маск слушно зазначив, що Сполучені Штати, можливо, невдовзі накладатимуть на Росію санкції, які можуть зачепити й сферу аерокосмічного обладнання. Виявляється, у виробництві своїх ракет Atlas V, які виносять на орбіту таємне американське військове обладнання, ULA покладається на двигуни російського виробництва. «Наші запускові апарати Falcon 9 і Falcon Heavy є по-справжньому американськими, — сказав Маск. — Ми розробляємо і виробляємо наші ракети в Каліфорнії та Техасі». Ґесс на це заявив, що ULA купила таку кількість російських двигунів, якої вистачить на два роки, а також придбала проектну документацію до них і тепер перекладає її з російської на англійську, причому сказав це з незворушним виразом обличчя. (Через кілька місяців після цих слухань ULA звільнила Ґесса з посади генерального директора і підписала угоду з Blue Origin про розробку ракет американського виробництва.)

Найбільше під час слухань засмутили моменти, коли слово для запитань взяв сенатор зі штату Алабама Ричард Шелбі. ULA має виробничі потужності в Алабамі та близькі зв'язки з сенатором. Шелбі не оминув можливості зіграти роль захисника інтересів свого рідного краю, кілька разів підкресливши, що ULA може похвалитися шістдесятьма вісьмома успішними запусками, та поцікавившись, що Маск думає про це досягнення. Аерокосмічна галузь є одним із найбільших спонсорів Шелбі, і в результаті він показав себе на диво прихильним до збереження бюрократії та ворожим до конкуренції у тому, що стосується доставки речей у космос. «Зазвичай конкуренція дає кращу якість та нижчі суми контрактів, але ринок космічних запусків нетиповий, — сказав Шелбі. — Це обмежений попит у рамках промислової політики уряду». Березневі слухання, під час яких Шелбі зробив ці заяви, в підсумку виявилися практично ошуканством. Уряд погодився оголосити тендер на чотирнадцять зі своїх запусків, пов'язаних з державною таємницею, замість просто віддати ці контракти ULA. Маск приходив до Конгресу, щоб пояснити, чому SpaceX була розумним вибором і реальним кандидатом на виконання цих та інших запусків. Наступного дня після слухань Військово-повітряні сили зменшили кількість запусків, відкритих до тендеру, з чотирнадцяти до від одного до максимум семи. Через місяць SpaceX подала до суду на ВПС, вимагаючи шанс заробити свою частку ринку запусків. «SpaceX не просить присудити їй контракти на ці запуски, — заявила компанія на своєму вебсайті freedomtolaunch.com (свободазапусків.com). — Ми просто просимо про право взяти участь у конкурентній боротьбі»^[58].

Головний конкурент SpaceX у Сполучених Штатах по лінії місій доставки запасів до МКС і виведення на орбіту комерційних супутників — Orbital Sciences Corporation. Заснована у Вірджинії 1982 року, компанія почала свою діяльність дуже подібно до SpaceX — як новачок, який зібрав зовнішнє фінансування та зосередився на виведенні маленьких супутників на низьку навколоземну орбіту. Orbital має більше досвіду, але не такий широкий спектр типів апаратів. У питанні двигунів та корпусів ракет Orbital залежить від постачальників, серед яких є російські та українські компанії, що робить її радше збиральником космічних апаратів, ніж справжнім виробником, як SpaceX. Інша відмінність від SpaceX полягає у тому, що капсули Orbital не витримують подорожі з МКС назад на Землю, тож вона не може повертати результати експериментів та інші матеріали. У жовтні 2014 року одна з ракет Orbital вибухнула на пусковому майданчику. Змушена призупинити запуски на час розслідування інциденту, Orbital звернулася по допомогу до SpaceX. її цікавило, чи Маск має зайві ресурси, які дали б йому змогу потурбуватися про деяких клієнтів Orbital. Компанія також заявила, що вона теж бажає відійти від використання російських двигунів.

Що стосується доставки в космос людей, то чотирирічний контракт NASA на транспортування астронавтів до МКС виграли SpaceX і Boeing. За подальшу розробку своїх капсул і перевезення людей на МКС до 2017 року SpaceX отримає 2,6 мільярда доларів, а Boeing — 4,2 мільярда доларів. Обидві компанії, по суті, створять заміну космічному шатлу і відновлять спроможності Сполучених Штатів з проведення пілотованих польотів. «Я насправді не маю проблем з тим, що Boeing отримає удвічі більше грошей за те, що задовольнить ті самі вимоги NASA, що й SpaceX, за рахунок гірших технологій,— каже Маск. — Дві компанії у грі — краще для просування вперед справи польотів людей у космос».

Колись здавалося, що і SpaceX стане лише пані, що вміє виконувати один-єдиний трюк. Згідно з первісними планами компанії, її основною робочою машиною повинна була стати невеличка Falcon 1. Із вартістю одного польоту від шести до дванадцяти мільйонів доларів, Falcon 1 була найдешевшим способом доставити щось на орбіту, і вже це викликало захват у людей із космічної галузі. Коли Google 2007 року оголосила свій конкурс Lunar X Prize — 30 мільйонів доларів призових коштів для людей, які змогли би приземлити робота на поверхню Місяця, — багато з поданих пропозицій обрали в ролі апарата для запуску саме Falcon 1, бо вона виглядала єдиним варіантом доставки чогось на Місяць за розумні кошти. Науковці з цілого світу так само були в захваті, адже вважали, що вперше у них з'явився спосіб запустити на орбіту свої експерименти за прийнятну ціну. Але попри всі завзяті розмови про Falcon 1 попит на неї так і не матеріалізувався. «Стало ясно, що існує велика потреба у Falcon 1, але на це нема:грошей, — розповідає Шотвелл. — Ринок має бути спроможним створити базу для певної кількості апаратів, а три ракети на рік — це не бізнес». Останній запуск Falcon 1 відбувся в липні 2009 року з Кваджалейну, коли SpaceX вивела на орбіту супутник на замовлення малайзійського уряду. 3 того часу люди в аерокосмічній галузі не переставали бурчати. «Ми прочинили дня Falcon 1 усі двері, які могли, — каже Шотвелл. — Я вклалася в це емоційно — і була розчарована. Я очікувала потоку замовлень, але минуло вісім років, а їх все нема».

3 того часу SpaceX надзвичайно швидко розширила свої спроможності по запусках і, як виглядає, майже знову досягла того цінового рівня в 12 мільйонів доларів за політ. У червні 2010 року відбувся перший політ Falcon 9, яка успішно вийшла на навколоземну орбіту. У грудні 2010 року SpaceX довела, що Falcon 9 може доставити в космос капсулу Dragon і що капсулу можна повернути цілою, посадивши її на поверхню океану^[59]. Вона стала першою комерційною компанією, якій це взагалі вдалося. відтак у травні 2012 року SpaceX пережила найбільш значущу в історії компанії мить з часів того першого успішного запуску на Кваджалейні.

22 травня о 3:44 ранку ракета Falcon 9 стартувала з території Космічного центру імені Кеннеді на мисі Канаверал, штат Флорида. Ракета виконала свою службову функцію, винісши Dragon у космос. Відтак розкрилися сонячні панелі капсули, і Dragon стала залежною від кермувальних двигунів Draco, маленьких ракетних двигунів, які спрямували її шлях до Міжнародної космічної станції. Інженери SpaceX працювали змінами — деякі з них спали на розкладачках на заводі, — бо мандрівка капсули мала тривати три дні. Протягом більшості цього часу вони спостерігали за польотом Dragon і перевіряли, чи її системи датчиків бачать МКС. Від початку планувалося, що Dragon зістикується з МКС близько четвертої години ранку 25-го числа, але з наближенням капсули до космічної станції виявилося, що неочікуваний сонячний спалах постійно заважає підрахункам лазера, який мав вимірювати відстань між Dragon і МКС. «Я пам'ятаю ці дві з половиною години боротьби»,— каже Шотвелл. Що далі тяглася ніч, то більше її вбрання — уґґи, светр-сітка та леґґінси — відчувалося на тілі як піжама. Інженери намагалися здолати цю непередбачену перешкоду. Боячись, що місію доведеться перервати, SpaceX вирішила завантажити на Dragon нову програму, яка зменшила б розмір використовуваної сенсорами візуальної рамки, щоб усунути ефект сонячного світла на поверхні апарата. відтак, майже о сьомій ранку, Dragon наблизилася до МКС на достатню відстань, щоб астронавт Дон Петтит зміг застосувати вісімнадцятиметрову роботизовану руку, дотягнутися нею до капсули з вантажем і вхопити її. «Х'юстон, станція; здається, ми піймали дракона за хвіст» — сказав Петтит^{13}.

«Я ледь не перетравила власні нутрощі, — розповідає Шотвелл. — А потім шампанське о шостій ранку». Коли відбулося стикування, у центрі управління було близько тридцяти людей. Протягом наступних кількох годин до заводу стікалися працівники, щоб насолодитися бурхливою миттю піднесення. SpaceX знову могла записати собі на рахунок дещо, що відбулося вперше: вперше приватна компанія здійснила стикування з МКС. Через кілька місяців SpaceX отримала від NASA 440 мільйонів доларів на подальшу розробку Dragon, щоб капсула могла перевозити людей. «Ілон змінює правила аерокосмічного бізнесу, — каже представниця NASA Стоукер. — Він примудрився зберегти на рівні техніку безпеки, одночасно знизивши витрати. Він просто взяв найкращі речі з технологічної галузі, як-от відкритий офісний простір, де усі можуть розмовляти одне з одним, де відбувається все це людське спілкування. Це дуже відрізняється від більшої частини аерокосмічної галузі, яка налаштована переважно на продукування документів із техзавданнями та проектних звітів».

У травні 2014 року Маск запросив пресу до головного офісу SpaceX, щоб продемонструвати, на що пішла частина грошей від NASA. Він урочисто представив Dragon V2, тобто другу версію цього космічного апарата. Не відміну від більшості бізнесменів, які люблять хвалитися своїми продуктами на галузевих виставках або денних заходах, Маск віддає перевагу вечірнім гала-подіям у справжньому голлівудському стилі. Люди сотнями з'їхалися до Готорна та підживлювалися закусками до 7:30 вечора, коли почалося шоу. Маск з'явився у фіолетовому оксамитовому піджаку та відчинив двері капсули ударом кулака, як Фонз^[60]. Очам відкрилася видовищна картина. Тіснота попередніх капсул залишилася в минулому. Всередині було сім тонких, міцних, сформованих по людській фігурі сидінь — чотири сидіння ближче до центрального пульту, а за ними ряд з іще трьох сидінь. Маск пройшовся капсулою, щоб показати, яка вона простора, а потім усівся на капітанське сидіння. Потягнувшись догори, він відімкнув клямку чотирипанельного екранного пульту, який елегантно опустився попереду першого ряду сидінь^[61]. Посередині пульту був джойстик для кермування апаратом та кілька фізичних кнопок для важливих функцій, на які астронавти могли натиснути у випадку аварійної ситуації або якщо вийшов з ладу сенсорний екран. Внутрішні стіни капсули мали блискуче металеве викінчення. Хтось нарешті збудував космічний корабель, гідний мрій науковців і кінематографістів.

Від стилю не відставала й функціональність. Dragon 2 матиме здатність пристикуватися до МКС та інших космічних поселень автоматично, без потреби застосовувати роботизовану руку. Її рухатиме двигун SuperDraco — кермувальний двигун виробництва SpaceX, перший повністю надрукований на 3D-принтері двигун, який працюватиме в космосі. Це означає, що скеровувана комп'ютером машина формує двигун з єдиного шматка металу — у цьому випадку високоміцного сплаву під назвою «Inconel», — тому його міцність та характеристики перевищуватимуть будь-що, що люди можуть збудувати шляхом зварювання декількох частин. Маск розкрив також найбільш приголомшливу деталь — що Dragon 2 зможе приземлитися на Землі всюди, де захоче SpaceX, використовуючи двигуни SuperDraco та допоміжні двигуни для того, щоб м'яко опуститися на землю. Більше ніяких посадок на море. Ніякого викидання космічних апаратів після одного використання. «Ось так має приземлюватися космічний корабель двадцять першого століття, — сказав Маск. — Можна просто заново заправитися паливом і летіти знову. Доки ми продовжуватимемо викидати ракети й космічні апарати, ми ніколи не матимемо справжнього доступу в космос».

Dragon 2 — лише один із тих апаратів, розробку яких SpaceX продовжує одночасно. Однією з наступних віх компанії буде перший політ Falcon Heavy, яку задумано як найпотужнішу ракету у світі^[62]. SpaceX знайшла спосіб з'єднати три ракети Falcon 9 в один апарат, який літатиме за допомогою 27 двигунів Merlin і матиме змогу вивести на орбіту більш ніж 53 тонни вантажу. Геніальність дизайну, розробленого Маском і Мюллером, зокрема, в тому, що SpaceX може використовувати той самий двигун у різних конфігураціях — від Falcon 1 до Falcon Heavy,— економлячи гроші та час. «Ми самі виробляємо основні камери згоряння, турбонасосні агрегати, газові генератори, інжектори й основні клапани, — каже Мюллер. — Ми контролюємо все. Ми маємо власний тестовий майданчик, тоді як решта здебільшого використовує випробувальні майданчики уряду. Людино-години скорочуються удвічі, і те саме стосується роботи з матеріалами. Чотири роки тому ми могли зробити дві ракети на рік, а зараз ми можемо зробити за рік двадцять». SpaceX хвалиться, що Falcon Heavy зможе нести вантаж, удвічі важчий за потужності найближчого конкурента — ракети Delta IV Heavy виробництва Boeing/ULA, — за втричі меншу ціну. SpaceX також зайнята будівництвом космопорту з нуля. Мета — мати змогу запускати з цього комплексу, розташованого у Браунсвіллі, штат Техас, багато ракет на годину за рахунок автоматизації процесів, необхідних для того, щоб встановити ракету вертикально на пусковому майданчику, заправити її та здійснити старт.

Як і на початку свого існування, SpaceX продовжує під час реальних запусків такі експерименти над цими новими апаратами, на які інші компанії не наважилися б. SpaceX часто оголошує, що вона випробовує новий двигун або приземлювальні опори, і підкреслює цю одну нову характеристику у маркетингових матеріалах, поширюваних перед запуском. Але зазвичай під час місії SpaceX випробовує ще з десяток таємних функцій. Маск фактично просить своїх працівників зробити неможливе на додачу до неможливого. Один колишній менеджер у SpaceX описав робочу атмосферу як вічний двигун, що працює на дивній суміші незадоволеності та вічної надії. «Виходить так, що він зганяє всіх на роботу над цією машиною, яка має доїхати з Лос-Анджелеса до Нью-Йорка на одному баці бензину, — розповів цей менеджер. — Усі рік працюють над машиною і випробовують усі її частини. Потім, коли наприкінці цього року вони вирушають до Нью-Йорка, усі віце-президенти про себе думають, що буде добре, якщо машина доїде до Лас-Вегаса. У підсумку машина доїжджає до Нью-Мексико, тобто вдвічі далі, ніж вони очікували, а Ілон все одно лютує. Він витискає з людей удвічі більше, ніж будь-хто інший».

у певному сенсі Маскові ніколи не буває досить, чого б це не стосувалося. Наочний приклад: запуск у грудні 2010 року, коли капсула Dragon успішно вийшла на орбіту, зробила пару обертів і повернулася. Це було одне з великих досягнень компанії, і люди невтомно працювали над ним багато місяців, якщо не років. Запуск відбувся 8 грудня, а 16 грудня SpaceX організовувала різдвяну вечірку. Десь за півтори години до початку вечірки Маск викликав своїх топ-менеджерів до офісу SpaceX на нараду. Шестеро з них, включаючи Мюллера, вже надягли костюми для вечірки та були готові відзначати свята та історичне досягнення SpaceX з Dragon. Маск десь годину сварив їх, тому що спорудження фермової конструкції для майбутньої ракети відставало від розкладу. «Їхні дружини сидять там через три комірки і чекають, поки розпікання закінчиться», — розповідає Броґан. Час від часу виникали й інші приклади подібної поведінки. Маск, наприклад, винагородив групу з тридцяти працівників, які виконали складний проект для NASA, бонусами, що складалися з додаткових опціонів на отримання акцій. Багато з них, бажаючи отримати миттєву, більш реальну винагороду, почали вимагати грошей. «Він став нам докоряти, що ми не цінуємо участь у капіталі компанії, — розповідає Дрю Елдін, колишній інженер. — Він сказав: "У довгостроковій перспективі це вартує більше, ніж тисяча доларів готівкою". Він не кричав чи щось таке, але він явно був нами розчарований. Було важко це вислуховувати».

Питання, яке залишилося у багатьох працівників SpaceX, це коли саме вони побачать цю велику винагороду за свою роботу. Штату SpaceX платять добре, але без надміру. Чимало з них очікують отримати свої гроші, коли SpaceX вийде на первинне публічне розміщення. Заковика у тому, що Маск в осяжному майбутньому не збирається перетворювати компанію на публічну, і це зрозуміло. Інвесторам буде важкувато пояснити усю цю ідею з Марсом, поки нема ясності, якою буде бізнес-модель створення колонії на іншій планеті. Коли працівники почули, як Маск каже, що виходу на біржу не буде ще багато років — поки місія на Марс не почне набувати реальних обрисів, — вони почали ремствувати. І коли Маск про це дізнався, він звернувся до усього штату SpaceX, написавши імейл, який є чудовим вікном у його мислення і в те, як воно відрізняється від мислення майже будь-якого іншого генерального директора. (Повний текст імейла наведено у ДОДАТОК З.)

7 червня 2013 р.

Вихід на біржу

Як я казав нещодавно, мене все більше турбує ідея розміщення акцій SpaceX на біржі до того, як створено систему сполучення з Марсом. Створення технології, необхідної для забезпечення можливості існування життя на Марсі, є і завжди було фундаментальною метою SpaceX. Якщо статус публічної компанії зменшує ймовірність цього, ми не повинні цього робити, поки не гарантуємо рух уперед до Марса. Я відкритий до того, щоб змінити свою думку щодо приводу, але, зважаючи на мій досвід із Tesla і SolarCity, я вагаюсь нав'язувати SpaceX статус публічної компанії, особливо з огляду на довгостроковий характер нашої місії.

Деякі люди в SpaceX, які не мають досвіду з публічними компаніями, можуть думати, що котирування на біржі — бажана мета. Це не так. Курс акцій публічних компаній, особливо якщо при цьому йдеться про радикальні зміни технологічного характеру, буває дуже нестабільним, як з причин якості внутрішньої роботи, так і з причин, які не пов'язані ні з чим, окрім стану економіки. Через це люди відволікаються на маніакально-депресивну поведінку курсу акцій, замість створювати класні продукти.

Для тих, хто перебуває під враженням, що вони такі розумні, що можуть перемудрити інвесторів у публічний ринок і продати акції SpaceX «якраз вчасно», дозвольте мені позбавити вас цих ілюзій. Якщо ви справді знаєтеся на цьому краще за більшість менеджерів хедж-фондів, вам нема потреби турбуватися про вартість ваших акцій SpaceX, бо ви можете просто інвестувати в акції інших публічних компаній і заробити мільярди доларів на ринку.

Ілон

10

РЕВАНШ ЕЛЕКТРОМОБІЛЯ

На телебаченні йде стільки реклами автомобілів та пікапів, що дуже легко виробити до неї імунітет та ігнорувати те, що відбувається у роликах. Це нормально. Тому що нічого видатного там насправді не відбувається. Автовиробники, які вкладають хоч дрібку зусиль у свою рекламу, десятиліттями впарюють одне й те ж: машину, що трохи просторіша, з трохи меншими витратами пального, яка трохи чіткіше реагує на кермо або має додатковий підстаканник. Ті, хто не може знайти у своїх машинах узагалі нічого цікавого, чим можна було б похизуватися в рекламі, у спробах переконати людей, що їхні продукти кращі за інші, звертаються до ледь одягнених жінок, чоловіків з британськими акцентами, а коли необхідно, і до вдягнених у смокінги танцюючих мишей. Наступного разу, коли по телевізору почнеться реклама автомобіля, зробіть невеличку паузу та вслухайтеся у те, що там кажуть. Коли ви зрозумієте, що фольксвагенівська «подія», на якій вам пропонують «підписати та їхати», є кодовою фразою, яка насправді означає «ми робимо процес купівлі машини трохи менш неприємним, ніж зазвичай», ви почнете усвідомлювати, наскільки низько впала автомобільна галузь.

У середині 2012 року Tesla Motors ошелешила своїх самовдоволених колег по автогалузі.. Вона почала постачання свого седана Model S. Ця повністю електрична машина класу «люкс» могла проїхати понад 480 кілометрів з однієї зарядки. Вона досягала швидкості 100 км/год за 4,2 секунди. У ній могли їхати семеро пасажирів, якщо використовувати ззаду пару зворотно-обернених сидінь для дітей. Вона також мала два багажники. Був стандартний багажник, а також те, що Tesla називає «пережником», — попереду, де у звичайних машинах був би громіздкий двигун. Model S працювала від комплекту акумуляторів, з якого складалася нижня частина машини, та електричного мотора розміром із кавун, примонтованого між задніми колесами. Те, що Model S була позбавлена двигуна внутрішнього згоряння з його гуркотом від руху та грюкання компонентів, також означало, що вона працюватиме тихо. Це авто перевершувало більшість інших люксових седанів і швидкісними характеристиками, і економічністю на кілометр пробігу, і керованістю, і багажним простором.

Але це було ще не все. Були додаткові деталі, як-от ця прикольна штука з дверними ручками, які втоплені у кузов машини, доки до неї не наблизиться водій. Тоді сріблясті ручки виїжджали, водій відчиняв дверцята та сідав в авто, а ручки знову ховалися в кузов. Усередині на водія чекав сенсорний сімнадцятидюймовий екран, за допомогою якого можна було контролювати переважну більшість Функцій автомобіля, чи йшлося про те, щоб підвищити гучність звуку^[63], чи щоб відкрити люк на даху, — все це простим доторком пальця. І якщо більшість автомобілів мають велику приладову панель, на якій розташовані різноманітні пристрої індикації та кнопки і яка захищає людей від шуму двигуна, Model S пропонувала просторий салон. Вона мала постійно активне інтернет-підключення, що давало змогу водієві за допомогою сенсорної консолі слухати музику з інтернету та відображати величезні мапи Google для навігації. Водієві не потрібно було повертати ключ або навіть натискати на кнопку запалювання, щоб запустити авто. Для цього було достатньо ваги його тіла на сидінні та сенсора, вбудованого у брелок, який має форму маленької Model S. Зроблена з легкого алюмінію, ця машина отримала найвищий в історії автомобілебудування рейтинґ безпеки. І її можна було безкоштовно зарядити на зарядних станціях Tesla, розкиданих уздовж доріг по всіх Сполучених Штатах, а потім — і по всьому світу.

3 погляду й інженерів, і людей з екологічним світоглядом Model S була зразком ефективності. Традиційні автомобілі та гібриди мають від сотень до тисяч рухомих деталей. Двигун мусить здійснювати постійні контрольовані вибухи за допомогою поршнів, колінчастих валів, мастильних фільтрів, генераторів струму, вентиляторів, переривників-розподільників запалення, клапанів, котушок і циліндрів та іншої машинерії, необхідної для того, щоб авто їхало. Потужність, яку продукує двигун, далі треба за допомогою муфт, передач і карданних валів передати на колеса, щоб ті крутилися, а системи вихлопу мають упоратися з відходами процесу. У підсумку автомобілі з користю використовують хіба 10-20 відсотків енергії витраченого бензину, перетворюючи її на енергію тяги. Більша частина енергії (близько 70 відсотків) втрачається всередині двигуна у вигляді тепла, а решта губиться через опір вітру, гальмування та інші механічні функції. Натомість Model S має десь із десяток рухомих частин, і й акумуляторний модуль миттєво надсилає енергію до мотора розміром із кавун, а він обертає колеса. У підсумку Model S ефективніша десь на 60 відсотків — решта енергії втрачається переважно через перетворення на тепло. Седан витрачає еквівалент 2,35 л палива на 100 км^[64].

Ще однією особливістю Model S був досвід її купівлі та володіння нею. Не треба йти до дилерів та торгуватися з настирним продавцем. Tesla продавала Model S напряму через власні салони та вебсайт. Салони зазвичай розташовувалися в елітних торговельних центрах або заможних передмістях, недалеко від магазинів Apple, які Tesla взяла за взірець. Заходячи до салону, клієнти бачили посередині повноцінну Model S, а часто позаду була ще й розібрана версія основи електромобіля, яка давало змогу побачити акумуляторний модуль і мотор. У салоні було встановлено величезні сенсорні екрани, на яких люди могли підрахувати, скільки вони зекономлять на паливі, перейшовши на повністю електричне авто, а також могли вибрати вигляд і додаткові опції для своєї майбутньої Model S. Закінчивши конфіґурувати свою майбутню машину, клієнт міг енергійно змахнути по екрану — і його Model S ефектно з'являлася на ще більшому екрані в центрі салону. Якщо ви хотіли посидіти у виставленій моделі, продавець знімав червону мотузку з опор поруч з дверцятами водія і дозволяв вам сісти в машину. Зарплатня продавців не залежала від комісії, тож вони не мусили вмовляти вас купити купу додаткових опцій. Чи ви у підсумку купували машину в салоні, чи через інтернет, доставляли її у стилі консьєрж-сервісу. Tesla привозила її до вашого будинку, офісу чи у будь-яке обране вами місце. Компанія також пропонувала клієнтам варіант самовивозу машин із заводу у Кремнієвій долині, і в такому випадку ви та ваша сім'я отримували безкоштовний тур заводським комплексом. У наступні місяці після доставки вам не потрібно було міняти мастило чи проходити якийсь інший сервіс, бо Model S цього не потребувала. Вона була позбавлена більшої частини того механічного сміття, яке є стандартом для автомобіля з двигуном внутрішнього згоряння. Але якщо з Model S щось траплялося, Tesla приїжджала та забирала її, даючи клієнтові безкоштовну заміну на час ремонту.

Model S також пропонувала спосіб виправлення проблем, який досі у серійних автомобілях не зустрічався. Деякі з перших власників скаржилися на глюки на кшталт того, що дверні ручки виїжджали якось не так або що склоочисники рухалися з дивною швидкістю. Це були неприпустимі хиби для такого дорогого автомобіля, але Tesla зазвичай підходила до їх виправлення з розумом і ефективністю. Поки власник спав, інженери Tesla підключалися до машини по інтернету і ставили на неї оновлене програмне забезпечення. Коли клієнт зранку виїжджав з гаража і виявляв, що авто працює як треба, у нього виникало відчуття, немов тут попрацювали казкові ельфи. Tesla невдовзі перейшла до демонстрації своїх програмістських навичок не тільки для того, щоб виправляти помилки. Вона випустила смартфонний додаток, який дозволяв людям на відстані увімкнути в машині кондиціонер або опалення, чи знайти її на мапі. Tesla також почала встановлювати оновлення ПЗ, що наділяли Model S новими функціями. Із сьогодні на завтра Model S раптом отримувала новий антибуксувальний режим для їзди в горах або по шосе, або починала заряджатися швидше, ніж раніше, або здобувала низку нових можливостей голосового управління. Tesla перетворила машину на ґаджет — пристрій, який ставав кращим уже після того, як ви його купили. Як висловився Крейґ Вентер, один з найперших власників Model S і відомий науковець, який першим розшифрував людську ДНК: «Це змінює все у сфері транспорту. Це комп'ютер на колесах».

Першими людьми, які помітили, яких результатів досягла Tesla, були технофіли Кремнієвої долини. Цей регіон повний ранніх засвоювачів, які готові купувати найновіші прибамбаси і терпіти їхні вади функціонування. Як правило, ця звичка стосується пристроїв комп'ютерного типу, ціна яких може бути в діапазоні від 100 до 2000 доларів. Цього разу ранні засвоювачі виявили готовність не тільки витратити сто тисяч доларів на продукт, який міг не працювати, а й довірити свій добробут стартапу. Компанії Tesla була дуже потрібна ін'єкція впевненості, і вона отримала її в таких обсягах, які мало хто очікував. У перші кілька місяців після того, як почалися постачання Model S, можна було побачити одну чи дві штуки на вулицях Сан-Франциско й навколишніх міст. Потім їх стало траплятися по п’ять-десять за день. Дуже скоро почало виникати враження, що Model S — найпоширеніше авто у Пало-Альто та Маунтен-В'ю, двох містах, які є серцем Кремнієвої долини. Model S стала абсолютним символом статусу для багатих технофілів, які тепер могли одночасно похизуватися, отримати новий ґаджет і записати на свій рахунок допомогу довкіллю. із Кремнієвої долини феномен Model S поширився на Лос-Анджелес, потім уздовж усього західного узбережжя, а згодом до Вашингтона, округ Коламбія, і Нью-Йорка (хоча й меншою мірою).

Спочатку традиційніші автовиробники розглядали Model S як забавку, а сплеск її продажів — як скороминуще модне віяння. Але це ставлення скоро поступилося місцем чомусь, що вже більше нагадувало паніку. У листопаді 2012 року, лише за кілька місяців після початку постачань, журнал «Motor Trend» одностайним голосуванням — уперше на пам'яті навіть найстаріших працівників журналу — визнав Model S автомобілем року. Model S перемогла одинадцять інших автомобілів від таких компаній, як Porsche, BMW, Lexus і Subaru, і її проголосили «незаперечним доказом того, що Америка досі може виробляти класні речі». «Motor Trend» уславлював Model S як перше авто без двигуна внутрішнього згоряння, яке виграло його найвищу нагороду, і написав, що воно керованістю подібне до спорткара, м'якістю їзди — до Rolls-Royce, місткістю салону — до Chevy Equinox, а за ефективністю перевищило Toyota Prius. Через кілька місяців видання для споживачів «Consumer Reports» дало Model S найвищий рейтинг, який будь-коли присуджувався автомобілям, — 99 зі 100, — одночасно оголосивши, що це, напевно, найкраще авто, яке коли-небудь було створено. Якраз у цей період продажі Model S злетіли вгору разом із курсом акцій Tesla, а General Motors серед інших автовиробників зібрала команду для вивчення Model S, Tesla та методів Ілона Маска.

Має сенс зробити невеличку паузу і порозважати над тим, чого досягла Tesla. Маск від початку поставив собі за мету створити електромобіль, який не страждав би від жодних компромісів. Він зробив це. Відтак, застосувавши таке собі підприємницьке дзюдо, він обернув десятиліття критичних оцінок електромобілів на їх протилежність. Model S була не просто найкращим електромобілем; вона була найкращим автомобілем взагалі — машиною, якої люди жадали. Америка не бачила успішної автомобільної компанії з того часу, як 1925 року було засновано Chrysler. Кремнієва долина не зробила в автомобільній галузі майже нічого помітного. Маск не мав досвіду керівництва автомобільним заводом і користувався у Детройті репутацією самозакоханого аматора. Але через рік після того, як почалися продажі Model S, Tesla показала прибуток, досягла 562 мільйонів доларів у квартальній виручці, підвищила свій прогноз продажів і за капіталізацією зрівнялася з Mazda Motor. Ілон Маск створив автомобільний еквівалент айфона. А менеджерам автомобільних виробників у Детройті, Японії та Німеччині залишилося тільки дивитися свої недоладні рекламні ролики та розмірковувати, як таке могло трапитися.

Ветеранам автомобільної галузі можна пробачити те, що їх було заскочено зненацька. Роками Tesla мала вигляд повного непорозуміння, нездатного хоч щось зробити правильно. Лише на початку 2009 року компанії вдалося знайти свій ритм у роботі над Roadster-ом і залагодити проблеми у процесі виробництва. Якраз тоді, коли компанія намагалася створити хвилю, яку міг би спіймати Roadster, Маск розіслав клієнтам імейл, у якому оголосив про підвищення ціни. Авто, ціна на яке раніше починалася від 92 тисяч доларів, тепер мало коштувати від 109 тисяч. В імейлі Маск писав, що чотириста клієнтів, які вже замовили Roadster, але ще не отримали його, мусять понести на собі тягар збільшення ціни та доплатити. Він спробував замирити клієнтуру Tesla, пояснивши, що компанія не мала іншого вибору, окрім як підвищити ціни. Кошт виробництва Roadster-ів виявився значно вищим, ніж спочатку очікувала компанія, а компанії треба було довести, що вона може заробляти на машинах прибуток, щоб зміцнити свої шанси отримати великий урядовий кредит, необхідний для створення Model S, яку Tesla заприсяглася вивести на ринок 2011 року. «Я переконаний, що цей план [...] є розумним компромісом між тим, щоб справедливо вчинити з ранніми клієнтами, і забезпеченням життєздатності Tesla, що вочевидь відповідає інтересам усіх клієнтів, — писав Маск в імейлі. — Створення масового електромобіля було моєю метою від початку існування Tesla. Я не хочу — і не думаю, що переважна більшість клієнтів Tesla хоче, — щоб ми хоч чимось поставили цю мету під загрозу». Хоча деякі клієнти Tesla нарікали на таке рішення, здебільшого Маск правильно оцінив психологію своєї клієнтської бази. Вони підтримали би будь-що, що б він не запропонував.

Після підвищення цін Tesla оголосила про відкликання через вади в безпеці.. Вона пояснила, що Lotus, виробник шасі Roadster-а, у процесі складання неякісно затягнув одну гайку. Плюс був у тому, що Tesla встигла поставити клієнтам лише 345 Roadster-ів, що означало, що проблема була в контрольованих рамках. Мінус був у тому, що відкликання з міркувань безпеки — це останнє, що потрібно автомобільному стартапу, навіть якщо воно мало, як стверджувала Tesla, радше проактивний характер. Наступного року Tesla оголосила ще одне добровільне відкликання. Компанії стали відомі випадки перетирання силового кабелю об кузов Roadster-а аж до короткого замикання та виникнення задимлення. Того разу Tesla повернула у свої майстерні 439 Roadster-ів, щоб полагодити їх. Tesla зробила все можливе, щоб виставити ці проблеми в позитивному світлі, кажучи, що вона надсилатиме майстрів «на дім», щоб полагодити Roadster-и, або забиратиме машини і сама відвозитиме їх на завод. 3 того часу Маск завжди намагався перетворити будь-який косяк, який траплявся з Tesla, на привід підкреслити увагу компанії до надання якісного сервісу та її відданість меті догодити споживачам. Здебільшого ця стратегія спрацьовувала.

На додачу до проблем з Roadster-ом, які виникали час від часу, Tesla і далі страждала від репутаційних проблем. У червні 2009 року Мартин Ебергард подав позов на Маска і в тексті позовної заяви справді розійшовся, описуючи деталі свого вигнання з компанії. Ебергард звинувачував Маска у приниженні честі, гідності та ділової репутації, а також у порушенні контракту. Ці закиди виставляли Маска грошовим мішком, методами якого були напад і залякування і який виштовхнув душевного винахідника з його власної компанії. У позові Маскові також закидалося, що він перебільшив свою роль у заснуванні Tesla. Маск у боргу не залишився, опублікувавши у блозі допис, в якому перелічував приклади того, що вважав Ебергардовими слабкостями, і обурювався інсинуаціями, що він не справжній засновник компанії. Незабаром обидва чоловіки досягли порозуміння та погодилися перестати нападати один на одного. В опублікованій тоді заяві Ебергарда мовилося: Внесок Ілона як співзасновника компанії у Tesla був надзвичайно важливим». Певно, Ебергардові коштувало великих зусиль видушити з себе ці слова, ще й у письмовому вигляді, і саме існування цієї заяви демонструє Маскові навички й тактику жорсткого переговорника. Обоє й досі ставляться один до одного зі зневагою, хоча з юридичної необхідності мусять тримати це при собі. Втім, Ебергард не тримає зла на Tesla. Вартість належних йому акцій компанії надзвичайно зросла. Він досі їздить на Roadster-і, а його дружина має Model S.

Протягом більшої частини своєї ранньої історії Tesla опинялася в новинах із неправильних причин. У пресі. та в автомобільній галузі були люди, які розглядали її продукти як нікчемні забавки. Їм, схоже, приносило задоволення спостерігати за мильною оперою у формі сварок Маска з Ебергардом та іншими розлюченими колишніми працівниками. Маска, якого аж ніяк не можна було назвати загальновизнаним успішним підприємцем, у деяких колах Кремнієвої долини розглядали як конфліктного хвалька, який отримає по заслузі, коли Tesla неминуче загине. Roadster відправиться на цвинтар електромобілів. Детройт доведе, що краще за Кремнієву долину розуміється на усій цій автомобільно-інноваційній байді. Природний порядок речей у світі залишиться непорушним.

Але сталася комічна річ. Tesla зробила якраз достатньо для того, щоб вижити. 3 2008 до 2012 року Tesla продала близько 2500 Roadster-ів^[65]. Це авто виконало те завдання, яке Маск від початку перед ним ставив. Воно довело, що їзда на електромобілі може приносити задоволення і що електромобілі можуть стати предметами жадання. Завдяки Roadster-у Tesla утримала електромобілі в полі громадської уваги, причому зробила це за неможливих обставин, тобто в умовах колапсу американської автомобільної індустрії та глобальних фінансових ринків. Чи Маск був засновником Tesla у найчистішому сенсі цього слова, тепер не має жодного значення. Tesla як такої сьогодні не існувало б, якби не Маскові гроші, маркетинговий хист, махінації, інженерна жилка та незламний дух. Tesla народилася як акт Маскової волі, і вона стала відображенням його особистості так сама, як Intel, Microsoft і Apple є відображенням своїх засновників. Марк Тарпеннінґ, інший співзасновник Tesla, сказав практично те саме, коли розмірковував над тим, яке значення Маск мав для компанії. «Ілон штовхнув Tesla набагато далі, ніж ми собі навіть уявляли», — сказав він.

Хоч як важко було привести у цей світ Roadster, ця пригода розпалила Масків апетит до того, чого він міг би досягнути в автомобільній індустрії, якби почав з чистого аркуша. Наступна машина Tesla під кодовою назвою WhiteStar не повинна була стати адаптованою версією автомобіля іншої компанії. Її мало бути створено з нуля і спроектовано таким чином, щоб узяти максимум із тих можливостей, які пропонувала електромобільна технологія. Акумуляторний модуль у Roadster-і, наприклад, треба було розмістити ближче до задньої частини машини через обмеження, що їх накладало шасі Lotus Elise. Це було прийнятно, але не ідеально через значну вагу батарей. У випадку WhiteStar, яку пізніше буде названо Model S, Маск та інженери Tesla від початку знали, що вони розмістять шістсоткілограмовий акумуляторний модуль на дні автомобіля. Це дало б машині низький центр ваги й відмінну керованість. Це також дало б Model S дещо, відоме як низький полярний момент інерції, що стосується здатності автомобіля опиратися крученню. В ідеалі усі важкі частини, як-от двигун, слід розміщувати якомога ближче до центру ваги транспортного засобу. Саме тому двигуни гоночних автомобілів, як правило, розташовані ближче до середини боліда. У традиційних машин з цим показником негаразди: громіздкий двигун попереду, пасажири посередині, а бензин хлюпається десь позаду. У випадку Model S більша частина маси автомобіля розташована дуже близько до центру ваги, і це позитивно відбивається на керованості, потужності та безпеці.

Але нутрощі Model S були лише частиною того, завдяки чому Model S стала зіркою на автомобільному небосхилі. Маск хотів зробити гучну заяву також і зовнішнім виглядом машини. Так, це мав бути седан, але це мав бути сексуальний седан. Він також мусив бути зручним і шикарним і не знати жодного з тих компромісів, що на них Tesla змушена була піти у випадку Roadster-а. Аби втілити в життя ідею такого красивого й функціонального автомобіля, Маск найняв Генріка Фіскера, данського дизайнера автомобілів, який уславився своєю роботою в Aston Martin.

Уперше Tesla розкрила Фіскерові свої плани щодо Model S 2007 року. Вона попросила його зробити дизайн елегантного чотиридверного седана, який коштував би від 50 до 70 тисяч доларів. Tesla все ще заледве вправлялася з виробництвом Roadster-ів і поняття не мала, чи її повністю електрична силова установка витримає перевірку часом. Але Маск відмовлявся чекати, доки це не стане ясно. Він хотів, щоб Model S надійшла на ринок наприкінці. 2009 чи на початку 2010 року, тож йому треба було, щоб Фіскер швидко почав працювати. Фіскер, за репутацією, мав схильність до драматичності і за попереднє десятиліття створив деякі з найбільш вражаючих автодизайнів, не тільки для Aston Martin, а й для спеціальних версій BMW і Mercedes-Benz.

Фіскер мав студію в окрузі Орендж у Каліфорнії, і саме там Маск та інші управлінці Tesla зустрічалися з ним, щоб подивитися на розвиток його ідей щодо Model S. Кожний наступний візит надихав їх менше, ніж попередній. Фіскер спантеличував команди Tesla своїми огрядно-неоковирними дизайнами. «Деякі з перших начерків були схожі на гігантське яйце, — розповідає Рон Ллойд, колишній віце-президент проекту WhiteStar у Tesla. — Вони були жахливі». Коли Маск висловив претензії, Фіскер звалив усе на занадто обмежувальні фізичні параметри, вказані компанією для Model S. «Він сказав, що вони не дають йому зробити машину сексуальною», — каже Ллойд. Фіскер спробував різні підходи і представив на суд Маска та його команди декілька моделей, зроблених із пінопласту. «Ми й далі казали йому, що вони не такі, як треба», — розповідає Ллойд. Невдовзі після цих зустрічей Фіскер заснував власну компанію — Fisker Automotive — і 2008 року представив проект гібридного автомобіля Fisker Karma. Цей люксовий седан виглядав як машина, на якій по неділях міг би роз'їжджати Бетмен. Зі своїми видовженими лініями та чіткими обрисами, машина вражала уяву і справді була оригінальною. «Одразу стало видно, що він намагається конкурувати з нами», — каже Ллойд. Розкопуючи ситуацію, Маск з'ясував, що Фіскер уже деякий час ходив по інвесторах у Кремнієвій долині, пропонуючи ідею автомобільної компанії. Kleiner Perkins Caufield & Byers, одна з найвідоміших венчурних фірм у Кремнієвій долині, колись мала шанс інвестувати в Tesla, але замість цього вклала гроші у Fisker. Для Маска всього цього виявилося забагато, і 2008 року він подав проти Фіскера позов, звинувачуючи його у крадіжці ідей Tesla та використанні 875 тисяч доларів, що їх Tesla йому заплатила за роботу над дизайном, на запуск компанії-суперника. (Фіскер врешті-решт переміг у цій суперечці; арбітр ухвалив, що Tesla має відшкодувати Фіскерові витрати на юридичні послуги, та розцінив закиди Tesla як безпідставні

Tesla розмірковувала над тим, щоб створити гібрид, як це зробив Фіскер; машина мала би бензиновий двигун, який міг би підзаряджати акумулятори після того, як їх початковий заряд було б використано. Машина могла би проїхати від 80 до 130 кілометрів після зарядки від електромережі, а потім для дозаряджання акумуляторів користати з розповсюдженості автозаправок, що позбавляло б користувачів страху перед обмеженим запасом ходу. Інженери Tesla виготовили прототип гібрида та провели аналіз різноманітних параметрів кошту та ходових характеристик. Урешті-решт вони вирішили, що гібрид буде занадто компромісним рішенням. «Це було б задорого, а ходові якості були б не такі високі, як у повністю електричного автомобіля, — каже Дж. Б. Стробел. — До того ж нам треба було створити команду, яка мусила б конкурувати з ключовою компетенцією кожного автовиробника у світі. Ми зробили б ставку проти всього того, у що ми вірили, як-от силової електроніки та поліпшення акумуляторних технологій. Ми вирішили вкласти всі зусилля у рух туди, куди, як ми вважаємо, приведе нас поступ, і не озиратися назад». Коли Стробел та інші представники Tesla дійшли цього висновку, їхній гнів на Фіскера почав згасати. Вони розсудили, що він врешті видасть на-гора субоптимальне авто — і отримає своє.

Щоб спроектувати нову машину й вивести й на ринок, великий автовиробник міг витратити мільярд доларів і залучити до цього багато тисяч людей. Народжуючи Model S, Tesla й близько не мала таких ресурсів. За словами Ллойда, Tesla спочатку поставила за мету виробляти приблизно десять тисяч седанів Model S на рік і заклала в бюджет 130 мільйонів доларів на досягнення цієї мети. Ця сума включала і проектування та розробку машини, і придбання виробничої машинерії, необхідної для штампування частин кузова. «Тим, чого Маск особливо наполегливо вимагав від усіх, було виготовлення якомога більшої кількості частин власними силами», — розповідає Ллойд. Tesla збиралася компенсувати нестачу коштів на дослідження й розробку, наймаючи розумних людей, які перепрацювали б і передумали б усіх сторонніх постачальників, на яких покладалася решта автовиробників. «Постійно лунала мантра, що один крутий інженер замінить трьох посередніх», — каже Ллойд.

Невеличка команда інженерів Tesla почала прикидати, якою має бути механічна будова Model S. Першим кроком у цій подорожі став візит до дилерства Mercedes, де вони взяли на тест-драйв чотиридверне купе CLS та седан E-класу. Шасі цих машин було однакове, тож інженери Tesla зняли мірки з кожного їх дюйма, вивчаючи, що їм сподобалося, а що ні. У підсумку вони віддали перевагу стилю, в якому було збудовано CLS, і взяли його за основу, від якої планували відштовхуватися у проектуванні Model S.

Купивши CLS, інженери Tesla розібрали її на шматки. Одна команда модифікувала коробкоподібний акумуляторний модуль із Roadster-а і зробила його пласким. Інженери вирізали підлогу кузова CLS і вставили модуль. Після цього вони встановили в багажник електроніку, яка зв'язувала всі елементи в єдину систему. Потім вони замінили внутрішнє оздоблення машини, щоб відновити його вигляд. По трьох місяцях роботи Tesla, по суті, збудувала повністю електричний Mercedes CLS. Це авто Tesla використала для того, щоб причаровувати інвесторів та майбутніх партнерів на кшталт Daimler, які з часом звернуться до Tesla по створення силових установок для їхніх автомобілів. Час від часу команда Tesla каталася на цьому CLS по публічних дорогах. Він важив більше за Roadster-а, але все одно був швидкий і мав запас ходу у приблизно 195 кілометрів від однієї зарядки. Щоб зберегти відносну таємницю цих покатушок-вони-ж-випробування, інженери мусили знову приварити кінчики вихлопних труб до автомобіля, щоб він нічим не відрізнявся від інших CLS.

Саме в цей час, улітку 2008 року, до Tesla приєднався любитель машин і. мистецтва на ім'я Франц фон Гольцгаузен. Він мав вдихнути нове життя у перші варіанти дизайну машини та, якщо можливо, перетворити Model S на культовий продукт^[66].

Фон Гольцгаузен виріс у маленькому місті у штаті Коннектикут. Його батько працював у сфері дизайну й маркетингу споживчих товарів, і Франц використовував підвал сімейного будинку, де було повно маркерів, різних видів паперу та інших матеріалів, як ігровий майданчик для своєї уяви. З часом у фон Гольцгаузена розвинулася зацікавленість автомобілями. Однієї зими він з другом розібрав і знову зібрав двигун баґґі. Поля його шкільних зошитів завжди були заповнені малюнками автомобілів, а фотографіями автомобілів були вкриті стіни його спальні. Подаючи документи до коледжу, фон Гольцгаузен вирішив піти слідами свого батька і вступив на програму індустріального дизайну Сіракузького університету. Потім, завдяки випадковій зустрічі з іншим дизайнером під час практики, фон Гольцгаузен почув про коледж дизайну Art Center у Лос-Анджелесі. «Цей чоловік вчив мене дизайну автомобілів і розповів про цей виш у Лос-Анджелесі, і мене це надзвичайно заінтригувало, — розповідає фон Гольцгаузен. — Я два роки вчився у Сиракузах, а потім вирішив перевестися до Каліфорнії».

Переїзд до Лос-Анджелеса поклав початок довгій та повній легенд кар'єрі дизайнера в автомобільній галузі. Фон Гольцгаузен після цього пройде практику в штаті Мічиган на заводі Ford і в Європі у Volkswagen, де отримає початкове розуміння культурних відмінностей в емоційному сприйнятті дизайну. Завершивши навчання в 1992 році, він почав працювати у Volkswagen над, можливо, найзахопливішим проектом, який тільки можна було собі уявити, — цілком таємною новою версією «Жука». «Це був справді казковий час, — каже фон Гольцгаузен. — Тільки п'ятдесят осіб у всьому світі знали, що ми працюємо над цим проектом». Фон Гольцгаузен мав шанс попрацювати і над зовнішнім, і над внутрішнім виглядом автомобіля, включаючи родзинку цього дизайну — вазу для квітів, вбудовану у приладову панель. 1997 року Volkswagen випустила New Beetle, і фон Гольцгаузен на власні очі побачив, як зовнішній вигляд автомобіля зачарував публіку та змінив ставлення людей до Volkswagen, яка страждала від жалюгідних продажів у Сполучених Штатах. «Це дало старт відродженню бренду VW та повернуло дизайн у те, що вони роблять», — каже він.

Фон Гольцгаузен провів у VW вісім років, піднімаючись кар'єрною драбиною у команді дизайну та закохуючись в автомобільну культуру Південної Каліфорнії. Лос-Анджелес завжди обожнював свої машини, тим більше що клімат дозволяв використовувати найрізноманітніші види автомобілів — від кабріолетів до мікроавтобусів, у яких можна було перевозити дошки для серфінгу. Майже всі великі автовиробники відкрили в Лос-Анджелесі свої дизайн-студії. Присутність студій дала змогу фон Гольцгаузенові перестрибнути з VW спочатку до General Motors, а потім до Mazda, де він виконував обов'язки директора з дизайну.

GM навчила фон Гольцгаузена, до чого може опуститися велика автомобільна компанія. Жодна з машин у лінійці GM не змогла викликати у нього справжнє захоплення, а суттєво вплинути на культуру компанії, схоже, було майже неможливо. Він був лише одним членом команди дизайну, яка складалася з тисячі осіб і в якій моделі машин розподіляли хаотично, без найменшого дослухання до того, хто над яким автомобілем хотів би працювати. «Вони висотали з мене увесь дух, — каже фон Гольцгаузен. — Я знав, що я не хочу там померти». Натомість Mazda потребувала допомоги і радо її приймала. Вона дозволила фон Гольцгаузенові та його команді в Лос-Анджелесі залишити свій відбиток на кожній машині з північноамериканської лінійки Mazda і створити серію концепт-карів, які змінили підхід компанії до дизайну. Як висловився про це фон Гольцгаузен, «машина знову почала і відчуватися як "вжик-вжик", і виглядати так само».

Фон Гольцгаузен розпочав проект підвищення екологічності автомобілів Mazda, піддавши переоцінці типи матеріалів, які використовувалися для виробництва сидінь, а також види палива. Він навіть зробив концепт-кар, який їздив на етанолі, коли на початку 2008 року почув від друга, що у Tesla потрібен головний дизайнер. Цілий місяць фон Гольцгаузен, який намагався дізнатися більше про вакансію, і Мері Бет Браун, асистентка Маска, передзвонювалися з автовідповідачами одне одного, але врешті їм вдалося зв'язатися, і фон Гольцгаузен приїхав до головного офісу SpaceX на інтерв'ю з Маском,

Маск одразу побачив у фон Гольцгаузені, з його вишуканим модним одягом і спокійною манерою триматися, вільнодумну творчу людину, яка може стати гарним доповненням до компанії, і енергійно взявся його знаджувати. Вони вирушили на екскурсію заводом SpaceX у Готорні та головним офісом Tesla у Кремнієвій долині. Обидва місця вражали хаотичністю і тхнули стартапом. Маск увімкнув свій шарм на повну і переконав фон Гольцгаузена, що він має шанс справити вплив на майбутнє автомобіля як такого і що для того, щоб не втратити цю унікальну можливість, має сенс покинути нагріте місце у великому, визнаному автовиробнику. «Ілон і я поїхали кататися на Roadster-і, і на нього всі оберталися, — розповідає фон Гольцгаузен. — Я знав, що можу залишитися у Mazda на десять років і мати дуже зручне життя — або зробити гігантський стрибок віри. Tesla не мала історії, не мала багажу. Була просто візія створення продуктів, які можуть змінити світ. Хто не захотів би взяти в цьому участь?»

Хоча фон Гольцгаузен знав про ризики, пов'язані з переходом на роботу до стартапу, він не усвідомлював, наскільки близькою до банкрутства була Tesla, коли приєднався до компанії у серпні 2008 року. Маск переманив фон Гольцгаузена з безпечної роботи в пащу смерті. Але в багатьох сенсах це було якраз те, чого фон Гольцгаузен шукав на цьому етапі своєї кар'єри. Tesla створювала враження не так автомобільної компанії, як гурту хлопців, які щось собі ладнають, намагаючись утілити велику ідею. «Мене це захоплювало, — каже він. — Це був ніби гаражний експеримент; це знову робило машину крутою». Там не було шаблонних менеджерів у костюмах; не було й автомобільних майстрів-ветеранів, чию завзятість і гостроту мислення притупили роки роботи в галузі. Замість них фон Гольцгаузен знайшов енергійних гіків, які не усвідомлювали, що те, що вони хочуть зробити, зробити практично неможливо. Присутність Маска збільшувала заряд енергії і давала фон Гольцгаузенові певність, що Tesla справді може обставити значно, значно більших конкурентів. «Розум Ілона завжди був попереду того, що існує тут і тепер, — каже він. — Було видно, що він на крок чи навіть на три кроки попереду всіх інших і на сто відсотків відданий тому, що ми робимо».

Фон Гольцгаузен роздивився малюнки Model S, які залишив Фіскер, а також глиняну модель машини, і вони не справили на нього особливого враження. «Це був якийсь аморфний згусток, — каже він. — Мені було ясно, що люди, які працювали над цим, були новачками». Маск теж це розумів і спробував сформулювати, чого він хоче. Хоча чітко висловитися йому не вдалося, цього було достатньо, щоб фон Гольцгаузен приблизно зрозумів візію Маска і відчув упевненість, що може втілити її. «Я сказав: "Ми почнемо з самого початку. Ми працюватимемо разом і зробимо фантастичне авто" ».

3 метою економії дизайн-центр Tesla створили в приміщенні заводу SpaceX. Купка представників команди фон Гольцгаузена зайняла один кут і встановила там намет, щоб хоч якось позначити межі та забезпечити таємність того, що вони робили. Згідно з доброю традицією багатьох Маскових працівників фон Гольцгаузен мав сам обладнати свій офіс. Він здійснив паломництво до ІКЕА, щоб купити кілька столів, а потім пішов до магазину художніх товарів, щоб купити паперу та ручок.

Якраз тоді, коли фон Гольцгаузен почав робити перші шкіци зовнішнього вигляду Model S, інженери Tesla почали працювати над ще одним електричним CLS. Цього разу вони розібрали машину до самого осердя, знявши увесь кузов, а потім розширивши колісну базу на десять сантиметрів, щоб привести її у відповідність до первісних технічних характеристик Model S. Усі, хто був залучений до проекту, пришвидшили темп роботи. Протягом десь трьох місяців фон Гольцгаузен зробив дизайн 95 відсотків того, що люди нині бачать у Model S, і інженери почали будувати прототипний зовнішній вигляд навколо зібраного каркаса.

Протягом усього цього процесу фон Гольцгаузен та Маск спілкувалися щоденно. Їхні столи стояли неподалік один від одного, і між двома чоловіками виникла природна симпатія. Маск сказав, що хоче естетики, запозиченої від Aston Martin та Porsche, а також присутності певних конкретних функцій. Наприклад, він наполягав, щоб у машину могли сісти семеро людей, «Я такий: "Йо-майо, як ми це зробимо в седані?" — розповідає Гольцгаузен. — Але я розумів, звідки це йде. Він мав п’ятеро дітей і хотів щось, що можна було розглядати як сімейне авто, і він знав, що в інших людей буде та ж проблема».

Іншу гучну заяву Маск хотів зробити за рахунок гігантського сенсорного екрана. До випуску айпеду залишався ще не один рік. Сенсорні екрани, з якими люди час від часу мусили мати справу в аеропортах або торговельних павільйонах, переважно були жахливими. Але для Маска айфон та всі його сенсорні функції робили очевидним той факт, що ця технологія скоро стане повсюдною. Він збирався збудувати гігантський айфон і за його допомогою керувати більшістю функцій автомобіля. Щоб знайти правильний розмір екрана, Маск і фон Гольцгаузен сідали в каркас машини і прилаштовували ноутбуки різних розмірів, тримаючи їх то горизонтально, то вертикально, щоб зрозуміти, як краще. Вони зійшлися на вертикально орієнтованому сімнадцятидюймовому екрані. Доторкаючись до цього екрана, водії могли б робити все, окрім відкривання бардачка і вмикання аварійних вогнів — функції, які за вимогами закону, необхідно здійснювати фізичними кнопками.

Оскільки акумуляторний модуль в основі. машини важив так багато, Маск, дизайнери та інженери постійно шукали способи зменшити вагу Model S в інших місцях. Маск вирішив розв'язати великий шмат цієї проблеми, виготовивши кузов Model S із легкого алюмінію замість сталі. «Уся частина машини, що не є акумуляторним модулем, має бути легшою, ніж у порівняних машин, які працюють від бензину, і виготовлення її з алюмінію стало очевидним рішенням, — каже Маск.— Фундаментальною проблемою було те, що якби ми не зробили її з алюмінію, машина ні на що не годилася б».

Дібрані Маском слова — «очевидне рішення» — багато чого пояснюють у тому, як він працює. Так, авто мало бути легким, і так, алюміній був способом досягти цього. Але на той момент автовиробники в Північній Америці майже не мали досвіду виробництва кузовних панелей з алюмінію. Алюміній має тенденцію розриватися, коли його обробляють великими пресами. На ньому також утворюються лінії, схожі на розтяжки на шкірі, і це ускладнює накладання гладких шарів фарби. «В Європі було декілька "ягуарів" та один "ауді", зроблені з алюмінію, але це становило менше ніж п'ять відсотків ринку, — розповідає Маск. — У Північній Америці не було нічого. Лише недавно випустили Ford F-150, зроблений переважно з алюмінію. До цього ми були єдиними». Люди в Tesla неодноразово робили спроби відмовити Маска від алюмінієвого кузова, але він не відступав, вбачаючи в цьому єдине раціональне вирішення. Тож команда Tesla мусила знайти спосіб реалізувати виробництво з алюмінію. «Ми знали, що це можна зробити, — каже Маск. — Залишалися питання, наскільки важко це буде і скільки часу в нас піде на пошуки способів це зреалізувати».

Майже всі значні рішення у проектуванні Model S тягли за собою подібні труднощі. «Коли ми вперше заговорили про сенсорний екран, хлопці повернулися до мене з відповіддю: "У ланцюгу постачання автомобільної галузі нічого такого нема", — розповідає Маск. — Я сказав: "Я знаю. Це тому, що нічого такого на жодне довбане авто ще не встановлювали"». Маск розраховував на те, що виробники комп'ютерів мали море досвіду у виробництві сімнадцятидюймових екранів для ноутбуків, і очікував, що вони порівняно легко скапарять екран дня Model S. «Ноутбуки є доволі витривалою технікою, — каже Маск. — Їх можна впускати на підлогу чи залишати на сонці, і вони все одно мусять працювати». Сконтактувавшись із постачальниками виробників ноутбуків, інженери Tesla повернулися з відповіддю, що умови температурних та вібраційних навантажень для комп'ютерів не відповідають автомобільним стандартам. Постачальник Tesla в Азії також постійно намагався переадресувати компанію до свого автомобільного підрозділу, замість комп'ютерного. Розбираючись із ситуацією глибше, Маск з'ясував, що екрани ноутбуків просто раніше не випробовувалися для жорсткіших автомобільних умов, серед яких була більша амплітуда температурних коливань. Коли Tesla провела тести, з'ясувалося, що електроніка працює цілком нормально. Tesla також почала тісно співпрацювати з азійськими виробниками над удосконаленням їхньої тоді ще незрілої технології ємнісних сенсорів, а також над пошуком шляхів сховати за екраном проводку, завдяки якій працювала сенсорна технологія. «Я досить упевнений, що в підсумку ми отримали єдиний у світі сімнадцятидюймовий сенсорний екран, — каже Маск. — Жодному з виробників комп'ютерів чи Apple це тоді ще не вдавалося».

За стандартами автомобільної галузі інженери Tesla були радикалами, але навіть їм було складно повністю сприйняти візію Маска. «Вони хотіли встановити клятий перемикач або кнопку для освітлення, — каже Маск. — Навіщо перемикач? Коли темно, світло має вмикатися саме». Наступною річчю, щодо якої інженери зчинили опір, були дверні ручки. Маск і фон Гольцгаузен вивчали низку попередніх ескізів, на яких ручки ще не домалювали, і почали закохуватися у гладкий вигляд машини. Вони вирішили, що ручки мають висуватися лише тоді, коли пасажирові треба сісти в машину. Інженери відразу зрозуміли, що це буде технологічним гемороєм, і цілком зігнорували цю ідею в одному з прототипів, що привело в розпач Маска і фон Гольцгаузена. «У тому прототипі ручки поверталися замість виїжджати, — розповідає фон Гольцгаузен. — Я був дуже цим незадоволений, а Ілон сказав: "Якого хріна ця штука відрізняється? Ми цього робити не будемо"».

Щоб пришвидшити розробку дизайну Model S, частина інженерів працювала цілий день, а потім, о дев'ятій вечора, з'являлася інша частина, яка працювала цілу ніч. Обидві групи кублилися у наметі площею близько 300 кв. м, розміщеному всередині заводу SpaceX. Їхній робочий простір виглядав, як зона прийняття на весіллі, організованому на природі. Працівники SpaceX поводилися надзвичайно шанобливо і не підглядали та не розпитували», — розповідає Алі Джавідан, один з ключових інженерів. Мірою того, як фон Гольцгаузен повідомляв вироблені ним параметри, інженери збирали прототипний кузов машини. Кожної п'ятниці у післяобідній час вони вивозили те, що зробили, на задній двір заводу, де Маск оглядав прототип і висловлював свої думки. Проводилися також випробування: машину завантажували баластом, рівним вазі десь п’яти людей, і вона їздила довкола заводу, доки не перегрівалася або не ламалася.

Що більше фон Гольцгаузен дізнавався про фінансові труднощі Tesla, то більше він хотів, щоб публіка нарешті побачила Model S. «Все було таким непевним, і я не хотів змарнувати можливість закінчити цю штуку та показати її світові», — каже він. Ця мить настала в березні 2009 року, коли, лише через шість місяців після приходу фон Гольцгаузена, Tesla зробила презентацію Model S на заході для преси, який провели на території SpaceX.

Посеред ракетних двигунів і шматків алюмінію Tesla відкрила публіці сірий седан Model S. Звіддаля демонстраційна модель виглядала гламурно та витончено. Опубліковані того дня репортажі описували авто як плід кохання Aston Martin і Maserati. Насправді седан ледве тримався купи. Він все ще мав основний каркас від Mercedes CLS, хоча ніхто з журналістів цього не знав, а деякі з кузовних панелей та капот трималися каркаса на магнітах. «Капот можна було просто стягнути, — каже Брюс Лік, один із власників Tesla, запрошених на подію. — Він насправді не був прикріплений. Вони його підсували на місце і намагалися покласти рівно, щоб загальний вигляд відповідав, але потім хтось знову його штовхав, і він з'їжджав. Це були миті в стилі "Чарівника країни Оз" — людина за завісою». Пара інженерів Tesla декілька днів до події проводила пробні тест- драйви машини, щоб точно знати, як довго вона може їхати, перш ніж перегріється. Ця демонстрація, хоч і недосконала, виконала завдання, яке ставив Маск. Вона нагадала людям, що Tesla мала вірогідний план зробити електромобілі масовішими і що її машини будуть значно амбітнішими, ніж те, на що, як виглядало, цілилися великі автовиробники на кшталт GM і Nissan з погляду як дизайну, так і запасу ходу.

Жорстокою реальністю за лаштунками цього шоу було те, що шанси Tesla перетворити Model S з бутафорії на машину, яку можна було продавати, були зникомо малими. Компанія мала технічне ноу-хау та волю на те, щоб це здійснити. Але в неї не було достатньо грошей або заводу, який міг би видавати на-гора машини тисячами. Для виробництва цілої машини були потрібні вирубні преси, які брали б листи алюмінію та нарізали б з них шматки потрібного розміру для дверей, капотів і кузовних панелей. Далі на черзі були масивні штампувальні преси, за допомогою яких можна було згинати алюміній у потрібні форми. Потім йшлося про десятки роботів, які допомагали б збирати автомобілі, автоматизовані фрезерні верстати для точної обробки металу, фарбувальне обладнання і широкий спектр інших машин для проведення тестів. Це була інвестиція на сотні мільйонів доларів. Крім того, Маскові треба було найняти тисячі працівників.

Як i в SpaceX, у Tesla Маск також віддавав перевагу тому, щоб виробляти якомога більшу частину компонентів електромобіля власними силами, але високі витрати створювали обмеження щодо того, що Tesla могла взяти на себе. «Первісний план полягав у тому, щоб ми робили кінцеве складання», — розповідає Діермед О'Коннелл, віце-президент з розвитку бізнесу у Tesla. Партнери мали штампувати частини кузова, робити зварювання і фарбування та надсилати усе до Tesla, де працівники з'єднували б частини в ціле авто. Tesla запропонувала побудувати завод для виконання цієї роботи спочатку в Альбукерке, штат Нью-Мексико, пізніше у Сан-Хосе, Каліфорнія, а потім відступила від цих пропозицій, викликавши розпач у міських чиновників в обох місцях. Публічне мимрення і мондзяння навколо теми вибору місця для заводу аж ніяк не вселяло впевненості у здатність Tesla довести до пуття другий автомобіль і породило такі ж негативні заголовки, як і ті, що супроводжували затягнутий процес виведення на ринок Roadster-а.

О'Коннелл приєднався до Tesla в 2006 році, щоб допомогти вирішити деякі проблеми з виробництвом і фінансами. Він виріс неподалік від Бостона в ірландській родині, що належала до середнього класу, і здобув ступінь бакалавра від Дартмутського коледжу. Після цього О'Коннелл навчався в Університеті Вірджинії, де здобув ступінь магістра зовнішньої політики, а потім в Університеті Northwestern, де у Школі менеджменту ім. Келлоґґа отримав ступінь майстра бізнес-адміністрування. Він вважав себе спеціалістом з Радянського Союзу та його зовнішньої та економічної політики і вивчав ці напрями в Університеті Вірджинії. «Але потім, у 1988 і 1989 роках, програми з Радянського Союзу почали закривати, і в результаті я опинився як мінімум із проблемою бренду на руках, — розповідає О'Коннелл. — Я почав думати, що моя кар'єра рухається в напрямку або академічної сфери, або розвідки». Саме тоді кар'єра О'Коннелла пішла бічним шляхом — у бізнес. Він став консультантом із менеджменту і працював у таких компаніях, як McCann Erickson Worldwide, Young & Rubicam і Accenture, а також консультував компанії на кшталт Coca-Cola й AT&T.

Професійний шлях О'Коннелла зазнав ще крутіших змін у 2001 році, коли у башти-близнюки в Нью-Йорку врізалися літаки. Після цих терористичних атак О'Коннелл, як і багато інших людей, вирішив служити Сполученим Штатам у будь-якій ролі, в якій зможе. Оскільки йому було майже сорок, він пропустив вікове вікно для того, щоб піти у солдати, і замість цього почав зосереджені спроби знайти себе у сфері національної безпеки. У пошуках роботи О'Коннелл ходив із одного кабінету до іншого у Вашингтоні, округ Коламбія, але в нього нічого не виходило, доки йому не вдалося поговорити з Лінкольном Блумфілдом, заступником державного секретаря США з політично-військових питань. Блумфілду був потрібен хтось, хто міг пріоритизувати місії на Близькому Сході та потурбуватися про те, щоб над правильними питаннями працювали правильні люди, і він вирішив, що О'Коннелл, завдяки своєму досвіду управлінського консалтингу, добре надається для цієї роботи. О'Коннелл став керівником апарату Блумфілда і мав справу з широким спектром напружених ситуацій, від торговельних переговорів до створення посольства у Багдаді. Отримавши право доступу до державної таємниці, О'Коннелл також отримував щоденний звіт, в якому було зібрано інформацію від розвідки та військових про стан операцій в Іраку та Афганістані. «Щодня о шостій ранку першим документом на моєму столі був найсвіжіший звіт про те, що сталося за минулу добу, включаючи інформацію про те, кого вбили і що їх убило, — розповідає О'Коннелл. — Я постійно думав — це якесь божевілля. Чому ми там? Йшлося не просто про Ірак, а про всю ширшу картину. Чому ця частина світу мала для нас таке значення?» Висновок, що його дійшов О'Коннелл, не дивує: нафта.

Що далі О'Коннелл заглиблювався у питання залежності Сполучених Штатів від закордонної нафти, то більше він зневірювався і впадав у відчай. «Моїми клієнтами, по суті, були бойові командири — люди, що відповідали за Латинську Америку, а також Центральне командування, — розповідає він.— Розмовляючи з ними і вивчаючи ситуацію, я зрозумів, що навіть у мирний час надзвичайно багато наших активів залучено до питання підтримки економічних процесів навколо нафти». О'Коннелл вирішив, що єдина раціональна річ, яку він може зробити для своєї країни та свого новонародженого сина, — змінити це рівняння. Він придивився до індустрії вітряної та сонячної енергетики та традиційних автовиробників, але не зміг переконатися, що те, що вони роблять, може справити достатньо радикальний вплив на статус кво. Відтак якось, читаючи журнал «Businessweek», він натрапив на статтю про стартап під назвою Tesla Motors і зайшов на вебсайт компанії, який проголошував Tesla місцем, «де ми робимо речі, а не говоримо про речі». «Я надіслав їм імейл, у якому писав, що працюю у сфері національної безпеки і справді пристрасно ставлюся до питання зниження нашої залежності від нафти. Я гадав, це буде просто лист у нікуди, — розповідає О'Коннелл. — Я отримав відповідь наступного дня».

Маск найняв О'Коннелла і хутко відправив його до Вашингтона з'ясовувати, на якого штибу податкові субсидії та пільги Tesla могла б розраховувати у плані підтримки електромобілів. У той же час О'Коннелл написав проект заявки на стимуляційний пакет від Міністерства енергетики^[67]. «Все, що я знав, це те, що нам буде потрібно дохрена грошей, щоб побудувати цю компанію, — каже О'Коннелл. — Я вважав, що нам треба дослідити усі можливості». Tesla хотіла знайти від 100 до 200 мільйонів доларів, страшенно недооцінюючи обсяг коштів, необхідних для виробництва Model S. «Ми були наївні та на ходу вчилися, що це за бізнес», — каже О'Коннелл.

У січні 2009 року Tesla зайняла на Детройтському автомобільному шоу місце, на якому зазвичай виставлялася Porsche, причому дешевше, тому що дуже багато інших автомобільних компаній відмовилися від ідеї брати участь у цій події. Навпроти місця Tesla розташувався шикарний павільйон Fisker, з дерев'яною підлогою та машиною, обвішаною гарними блондинками — виставковими хостесами. Tesla мала Roadster, свою силову установку і жодних прикрашалок.

Технологія, яку продемонстрували інженери Tesla, виявилася достатньо доброю для того, щоби привернути увагу великих хлопчиків. Невдовзі після виставки Daimler висловив зацікавленість у тому, щоб подивитися, як виглядав би і їздив електромобіль Mercedes А-класу. Менеджери Daimler пообіцяли за місяць відвідати Tesla, щоб детально обговорити цю ідею, й інженери Tesla вирішили вразити їх, зробивши до їхнього візиту два прототипи. Коли менеджери Daimler побачили, що зробила Tesla, то замовили чотири тисячі акумуляторних модулів Tesla, щоб обладнати ними парк тестових автомобілів у Німеччині. Подібні видовищні трюки Tesla виконала й для Toyota, отримавши замовлення і від неї.

У травні 2009 року Tesla вийшла на висхідну траєкторію. Model S вже було представлено публіці, а після цього Daimler придбав 10 відсотків Tesla за 50 мільйонів доларів. Компанії також домовилися про стратегічне партнерство, у рамках якого Tesla мала надати акумуляторні модулі для однієї тисячі автомобілів Smart виробництва Daimler. «Ці гроші. були важливими і дуже нам тоді допомогли, — каже О'Коннелл. — Це підтверджувало значущість того, що ми робили. Ось компанія, яка винайшла двигун внутрішнього згоряння, і вони інвестують у нас. Це був визначальний момент, і я упевнений, що це дало людям у Міністерстві енергетики відчуття, що ми справжні. Це не просто наші науковці кажуть, що ця справа хороша. Це, на хвилиночку, цілий Мерседес-Бенц».

І справді, у січні 2010 року Міністерство енергетики уклало з Tesla кредитну угоду на 465 мільйонів доларів^[68]. Ця сума була значно більшою, ніж Tesla колись сподівалася отримати від уряду. Але це все одно була невеличка частка суми у понад один мільярд доларів, потрібної більшості автовиробників, щоб вивести на ринок новий транспортний засіб. Тож, хоча Маск і О'Коннелл були в захваті від того, що отримали ці гроші, перед ними все ще стояло питання, чи Tesla зможе виконати свою частину зобов'язань. Їй потрібна була ще одна злива грошей, або, як варіант, вона могла десь вкрасти автозавод. У травні 2010 року вона щось таке й зробила.

1984 року General Motors і Toyota, об'єднавши зусилля, створили New United Motor Manufacturing Inc., або NUMMI, на території колишнього збирального заводу GM у Фремонті, штат Каліфорнія, — місті на околицях Кремнієвої долини. Обидві компанії сподівалися, що спільне підприємство поєднає найкращі американські та японські здобутки автовиробництва, і результатом стануть якісніші та дешевші автомобілі. У наступні роки з конвеєра заводу зійшли мільйони таких машин, як Chevy Nova і Toyota Corolla. Потім настала рецесія, і GM, збанкрутувавши, розпочала спроби вибратися з провалля. 2009 року вона вирішила відмовитися від цього заводу, а услід за нею це зробила й Toyota, повідомивши, що планує закривати завод, у результаті чого п'ять тисяч людей залишилися би без роботи.

Абсолютно раптово у Tesla з'явився шанс купити завод площею близько 490 тисяч квадратних метрів практично у себе під боком. Якийсь місяць по тому, коли в квітні 2010 року з конвеєра зійшла остання Toyota Corolla, Tesla і Toyota оголосили про укладення партнерства та передачу заводу. Tesla погодилася заплатити 42 мільйони доларів за велику частину заводу (який колись коштував мільярд доларів), а Toyota інвестувала у Tesla 50 мільйонів доларів, отримавши за це 2,5-відсоткову участь у компанії. Tesla фактично безкоштовно отримала завод, разом із масивними металоштампувальними машинами та іншим обладнанням^[69].

Низка щасливих поворотів долі Tesla підбадьорила Маска. Одразу після укладення угоди щодо заводу влітку 2010 року Tesla подала перші документи для проведення первинного публічного розміщення. Щоб вивести Model S на ринок і рухатися вперед з іншими своїми технологічними проектами, компанія, само собою, потребувала стільки капіталу, скільки могла дістати. Tesla сподівалася виручити близько 200 мільйонів доларів.

Для Маска вихід на біржу був у певному сенсі угодою з дияволом. Від часів Zip2 і PayPal Маск робив усе, що було в його силах, щоб зберегти абсолютний контроль над своїми компаніями. Навіть якби він залишився найбільшим акціонером Tesla, компанія потрапила б у залежність від примх публічних ринків. Рішення Маска, якого можна вважати взірцем довгострокового мислення, постійно ставили би під сумнів інвестори, які прагнуть короткострокової вигоди. Tesla також опинилася би під пильним публічним наглядом, адже мусила б відкрити свою бухгалтерію. Це було погано, позаяк Маск воліє діяти таємно, а також через те, що фінанси Tesla виглядали жахливо. Компанія мала один продукт (Roadster), величезні витрати на розробку, а за кілька місяців до того опинилася на межі банкрутства. Автомобільний блоґ «Jalopnik» проголосив первинне розміщення Tesla радше сліпим слідуванням традиції, ніж обґрунтованим фінансовим ходом. «Tesla — це бездонне провалля для грошей, інакше не скажеш, — йшлося у блозі. — 3 часу заснування компанії у 2003 році вона примудрилася здійснити витрат на 290 мільйонів доларів, отримавши в результаті лише 147,6 мільйона виручки». Дізнавшись від джерела у компанії, що Tesla сподівається продати 20 тисяч одиниць Model S за 58 тисяч доларів кожну, «Jalopnik» не міг утриматися від глузування. «Навіть якщо взяти до уваги припущення про незадоволений попит прихильників захисту довкілля на автомобіль на кшталт Model S, це все одно занадто амбітна мета для маленької компанії, яка збирається випустити нішевий люксовий продукт на м’який ринок^[70]. Відверто кажучи, ми ставимося до цього зі скепсисом. Ми бачили, яким жорстоким і немилосердним може бути ринок, інші автовиробники не перекинуться догори лапками і так просто не здадуть ці обсяги компанії Tesla». Інші експерти погоджувалися з цією оцінкою.

Tesla все ж вийшла на біржу. Сталося це 29 червня 2010 року. Компанія отримала 226 мільйонів доларів, а її акції того дня підскочили вгору на 41 відсоток. Інвестори закрили очі на втрати Tesla в обсязі 55,7 мільйона доларів за 2009 рік і на понад 300 мільйонів, що їх компанія витратила за сім років. Це первинне розміщення було першим виходом на біржу американського виробника з 1956 року, коли це зробила компанія Ford. Конкуренти й далі ставилися до Tesla як до набридливої такси, яка зубами вчепилася їм у холошу. Генеральний директор Nissan Карлос Ґон скористався цією подією, щоб нагадати людям, що Tesla — не більше ніж писклява дрібнота і що його компанія планує виробити до 2012 року близько півмільйона електромобілів.

Маск, отримавши серйозні кошти, почав розширювати кілька зі своїх команд інженерів і формалізувати роботу над розробкою Model S. Головний офіс Tesla переїхав із Сан-Матео до більшої будівлі у Пало-Альто, а фон Гольцгаузен збільшив команду дизайнерів у Лос-Анджелесі. Джавідан стрибав від одного проекту до іншого, допомагаючи розробляти технологію електризованого Mercedes-Benz, електричного Toyota Rav4 і прототипів Model S. Команда Tesla працювала так швидко, як могла, з 45 людьми у малесенькій лабораторії, звідки зі швидкістю по 2 автомобілі на тиждень вийшло загалом 35 тест-автомобілів Rav4. Альфа-версія Model S, збудована з нововідштампованих на заводі у Фремонті частин кузова, заново переробленого акумуляторного модуля і заново перероблених схем силової електроніки, народилася на світ у підвалі офісу в Пало-Альто. «Перший прототип закінчили десь о другій ранку, — розповідає Джавідан. — Ми були в такому захваті, що поїхали на ній кататися, не встановивши туди ані скла, ані. внутрішнього оздоблення, ані навіть капота».

За день чи два приїхав Маск — подивитися на авто. Він застрибнув у нього і доїхав на ньому до протилежного кінця підвалу, де він міг провести якийсь час із машиною наодинці. Він вийшов, обійшов машину довкола, а потім до нього наблизилися інженери, щоб почути його думку про машину. Ця процедура ще багато разів повторюватиметься упродовж наступних місяців. «Його ставлення загалом було позитивне, але водночас і конструктивне, — каже Джавідан. — Ми намагалися дати йому поїздити на машині так часто, як могли, і він міг попросити зробити кермування чіткішим, або щось на зразок цього, перш ніж втекти на наступну зустріч».

Альфа-версій загалом було зроблено десь із десяток. Декілька з них пішло до постачальників на кшталт Bosch, щоб ті могли почати роботу над гальмівною системою, тоді як решта використовувалися для різних тестів та коригувань дизайну. Менеджери Tesla стежили за тим, щоб ротація машин відбувалася за суворим розкладом, даючи кожній команді два тижні на випробування у холодних погодних умовах, а потім одразу відсилаючи це альфа-авто до іншої команди, яка мала відлагодити роботу силової установки. «Хлопці з Toyota і Daimler були у шоці, — каже Джавідан. — У них бувало по двісті альфа-машин та від декількох сотень до тисячі бета-машин. Ми зробили все від краш-тестів до внутрішнього оздоблення десь на п'ятнадцяти автомобілях. Вони були вражені».

Щоб упоратися з високими вимогами Маска, працівники Tesla розробили тактику, подібну до тактики їхніх колег зі SpaceX. Кмітливі інженери ніколи не прийшли б на нараду з поганими новинами, не маючи напоготові якогось альтернативного плану. «Одна з найстрашніших нарад відбулася тоді, коли нам треба було попросити в Ілона ще два тижні та більше грошей, щоб збудувати іншу версію Model S, — розповідає Джавідан. — Ми склали план, у якому було вказано, скільки часу піде на все це і скільки це коштуватиме. Ми сказали йому, що якщо він хоче отримати машину за тридцять днів, для цього треба буде найняти нових людей, і ми подали йому одразу стос резюме. Ілону не можна казати, що ти чогось не можеш зробити. Вилетиш із кімнати на раз-два. Ти мусиш мати все під рукою. Після того, як ми представили йому наш план, він сказав: "Окей, дякую". Всі такі: "Срака-дошка, він тебе не звільнив"».

Іноді Маск відверто перевантажував інженерів Tesla своїми претензіями. Якось він забрав прототип Model S додому на вихідні, а в понеділок повернув із вимогою приблизно вісімдесяти змін. Позаяк Маск ніколи нічого не записує, він тримав бажані корекції у голові і тиждень за тижнем влаштовував інженерам перевірку за цим переліком: що вони вже полагодили. Застосовувалися ті самі інженерні правила, що й у SpaceX: ти або робив те, що просив Маск, або був готовий заглибитися у властивості матеріалів, щоб пояснити, чому чогось не можна зробити. «Він завжди казав: "Зводьте усе до фізики"», — розповідає Джавідан.

Із наближенням завершення роботи над Model S у 2012 році Маск поставив свої запити та стиль препарування на чіткішу колію. Він щоп'ятниці разом з фон Гольцгаузеном оглядав Model S у дизайн-студії Tesla в Лос-Анджелесі. Фон Гольцгаузен та його маленька команда нарешті покинули закуток на заводі SpaceX та отримали власне приміщення у формі ангара в задній частині комплексу SpaceX^[71]. У будівлі було кілька кабінетів і один великий відкритий простір, де різноманітні моделі автомобілів та їхніх частин очікували на огляд. Коли я 2012 року відвідав студію, там була одна завершена Model S, скелет Model Х — ще не випущеного позашляховика — і набір шин та колісних дисків, викладених уздовж стіни. Маск усівся на водійське сидіння Model S, а фон Гольцгаузен сів на переднє пасажирське сидіння. Масків погляд декілька секунд стрибав у різні боки, а потім зупинився на сонцезахисному козирку. Він був бежевим, і його краєм ішов видимий шов, що випинав тканину. «Це схоже на риб'ячу губу», — сказав Маск. Болти, якими козирок було пригвинчено до машини, теж було видно, і Маск заявив, що щоразу, коли він їх бачить, у нього таке відчуття, ніби маленькі кинджали колють йому в очі. Це все було неприйнятно. «Нам треба вирішити, що таке найкращий сонцезахисний козирок у світі, а потім зробити краще», — сказав Маск. Кілька асистентів із записниками, що стояли біля машини, занотували й це.

Цей процес повторився і з Model Х, яка мала стати поєднанням позашляховика і мікроавтобуса, збудованим на основі Model S. Фон Гольцгаузен перед цим виклав на підлозі чотири різні версії центральної консолі для цього електромобіля, які можна було одна за одною вставляти на місце, щоб Маск їх оцінив. Найбільше часу, втім, пішло у цих двох на болісні роздуми, що робити з середнім рядом сидінь. Кожне сидіння мало незалежне кріплення, щоб кожний пасажир міг підлаштувати під себе власне сидіння, замість рухати весь ряд разом. Маскові подобалася свобода, яку це давало пасажирові, але він занепокоївся, коли побачив усі три сидіння в різних позиціях. «Проблема в тому, що вони ніколи не стоятимуть рівно і можуть виглядати неакуратно, — сказав Маск. — Нам треба зробити так, щоб це не виглядало, як якась збірна солянка».

Думка про Маска як про експерта з дизайну довго здавалася мені дивною. Він фізик серцем та інженер за манерою поведінки. Занадто багато рис його особистості майже прирікають його на стереотипну роль недоладного ботана з Кремнієвої долини, який знав би, що таке хороший дизайн, тільки якби прочитав про це у підручнику. Правда в тому, що Маск десь частково таким і є, і він перетворив це на перевагу. Він дуже візуальна людина, а тому може зберігати у мозку інформацію про те, які речі інші люди вважають гарними, і викликає цю інформацію, коли йому це потрібно. Цей процес допоміг Маску нагострити зір, що його він поєднує і з власними оцінками, одночасно відточивши вміння оформлювати свої бажання у слова. Результатом є впевнений, напористий погляд, який знаходить відгук серед споживачів. Як Стів Джобс до нього, Маск здатний вигадувати речі, про які споживачі навіть не знали, що вони їх хотітимуть — дверні ручки, гігантський сенсорний екран, — і конструювати візію єдиного погляду на всі продукти та послуги Tesla. «Ілон презентує Tesla як компанію, сфокусовану на продукті, — каже фон Гольцгаузен. — Зробити продукт таким, як він має бути, — його пристрасть. Я мушу давати йому результат і дбати про те, щоб він був гарним і привабливим».

Розробляючи деякі з найпомітніших елементів дизайну Model X, Маск знову звернувся до свого батьківського досвіду. Якось вони з фон Гольцгаузеном обходили автовиставку в Лос-Анджелесі, і обидва почали скаржитися на те, наскільки незручно добиратися до середнього й заднього ряду сидінь у позашляховиках. Батьки, які знають, як це — викручувати спину, намагаючись засунути дитину чи дитяче крісло на сидіння автомобіля, — знайомі з цими реаліями аж занадто добре, як і будь-яка людина чималого розміру, яка коли-небудь намагалася втиснутися у третій ряд. «Навіть у мікроавтобусі, в якому нібито має бути більше місця, майже третину вхідного просвіту перегороджують відсувні двері, — каже фон Гольцгаузен. — Якби можна було відчиняти машину в унікальний і особливий спосіб, це могло б справді змінити правила гри. Ми повернулися звідти із зародком цієї ідеї та розробили сорок чи п'ятдесят концепцій дизайну, який розв'язував би цю проблему, і я гадаю, що в підсумку ми зупинилися на одному з найрадикальніших». Model Х має те, що Маск назвав дверима «крила сокола». Це варіація на тему дверей «крила чайки», присутніх у деяких елітних автомобілях на кшталт DeLorean. Двері піднімаються, а потім відкидаються у достатньо компактний спосіб, так що Model X не пошарпає машину, припарковану поряд з нею, і не вдариться об стелю гаража. У результаті батьки можуть плюхнути свою дитину на сидіння другого ряду, але не мусять при цьому нахилятися або викручуватися.

Коли інженери Tesla вперше почули про «крила сокола», вони зіщулилися. Знову Маск з черговим божевільним проханням. «Усі намагалися вигадати виправдання, чому це неможливо зробити, — розповідає Джавідан. — Цю машину не можна поставити у гараж. Це не спрацює з такими речами, як лижі. Потім Ілон поїхав на демонстраційній моделі до себе додому і показав нам, що двері відчиняються. Усі бурмочуть: "Ага, це будинок вартістю п'ятнадцять мільйонів доларів, звичайно, двері відчинятимуться без жодних проблем"». Як і контроверсійні дверні ручки на Model S, двері Model Х стали однією з й найразючіших особливостей — тим, про що споживачі говорять найбільше. «Я був одним із перших, хто випробував її з дитячим сидінням, — каже Джавідан. — Наша родина має мікроавтобус, і щоб встановити сидіння на середньому ряду, треба бути людиною без кісток. Порівняно з цим, у Model Х все було дуже легко. Навіть якщо це прийом для привертання уваги, це прийом, який працює».

Під час мого візиту до дизайн-студії 2012 року на сусідньому паркінгу Tesla тримала низку автомобілів-конкурентів, і Маск не упустив можливості продемонструвати обмеження конфігурації сидінь у них порівняно з Model Х. Він чесно спробував сісти на третій ряд позашляховика Acura, але хоча стверджувалося, що в це авто можуть влізти семеро, Маск мусив притиснути коліна до підборіддя і так насправді й не зміг влізти у сидіння. «Це як печера для карликів, — сказав він. — Хто завгодно може зробити машину великою ззовні. Трюк у тому, щоб зробити її великою зсередини». Маск переходив від однієї машини автовиробників-суперників до іншої, роз'яснюючи їхні вади мені та фон Гольцгаузену. «Це корисно — відчути, наскільки всі ці автомобілі погані», — сказав він.

Коли такі заяви вилітають з Маскових вуст, на якусь мить це шокує. Ось людина, якій знадобилося дев'ять років на виробництво приблизно трьох тисяч машин, і вона висміює автовиробників, які збирають мільйони транспортних засобів щороку. На цьому тлі його кпини виглядають абсурдними.

Але Маск підходить до всього з платонівських позицій. На його погляд, усі рішення щодо дизайну та технологій має бути зосереджено на меті зробити автомобіль настільки близьким до ідеального, наскільки це можливо. Тою мірою, якою суперники-автовиробники цього не зробили, Маск їх і судить. Для нього це майже бінарний досвід. Або ти намагаєшся зробити щось видовищне і не йдеш на жодні компроміси, або не намагаєшся. А якщо не намагаєшся, Маск вважає тебе невдахою. Для когось зі сторони ця позиція може виглядати безпідставною або дурною, але ця філософія для Маска спрацьовує і постійно штовхає його та людей навколо нього ДО меж їхніх можливостей.

22 червня 2012 року Tesla запросила всіх своїх працівників, деяких обраних клієнтів, а також пресу на завод у Фремонті. подивитися, як перші седани Model S вирушають до своїх власників. Залежно від того, яку з обіцяних дат початку відвантаження вибрати, Model S надходила до клієнтів із запізненням від півтора до понад двох років. Деякі з затримок були результатом того, що Маск попросив застосувати якусь екзотичну технологію, яку ще треба було винайти. Інші затримки були спричинені просто тим, ЩО цей ще досить юний автовиробник тільки вчився виробництва бездоганних люксових автомобілів і мусив пройти через цикли спроб і помилок, які є етапом перетворення на зрілу компанію, де усі процеси вже відпрацьовано.

Люди зі сторони, які вперше бачили завод Tesla, були вражені. За вказівкою Маска на одному боці будівлі гігантськими чорними літерами було написано TESLA, щоб неухильно довести присутність компанії до відома і тих, хто проїжджає повз, і -тих, хто пролітає зверху. Зсередини завод, колись зодягнений у темні, задимілі кольори General Motors і Toyota, набув естетики у Масковому стилі. Підлогу було вкрито білим епоксидом, стіни й сволоки пофарбовано в біле, десятиметрові штампувальні машини були білими, а більшу частину решти машинерії, як-от команди роботів, пофарбовано у червоне, через що .приміщення виглядало як індустріальна версія майстерні Санта-Клауса. Так само, як і в SpaceX, Маск розмістив столи інженерів просто посеред виробничого приміщення, де вони працюють на площі, відгородженій найпростішими комірковими ширмами. Масків стіл теж стоїть там^[72].

Подія з нагоди запуску Model S відбулася у тій частині заводу, де машини проходять завершальну перевірку. Там є зона з різноманітними канавками і горбиками на підлозі: машини проїжджають по них, а механіки дослухаються, чи в них нічого не торохтить. Є також камера, де машину обливають водою під високим тиском, щоб перевірити, чи вона не протікає. Для останнього огляду Model S заїжджає на підняту платформу, зроблену з бамбука, що у комбінації з інтенсивним світлодіодним освітленням має створювати достатньо контрасту, щоб було видно дефекти на кузові. У перші кілька місяців сходження Model S з конвеєра Маск підходив до цієї бамбукової сцени й особисто оглядав кожне авто. «Він лазив рачки, заглядаючи в колісні ніші», — розповідає Стів Джурветсон, інвестор і член наглядової ради Tesla.

Сотні людей зібралися навколо цієї сцени подивитися, як перший десяток чи близько того машин буде передано їхнім власникам, Багато працівників були заводськими робітниками, які колись були частиною спілки автомобільних робітників, втратили свою роботу, коли закрився завод NUMMI, а тепер знову працювали — над автомобілем майбутнього. Вони розмахували американськими прапорами та мали на голові червоні, білі та сині козирки. Деякі робітники розплакалися, коли на сцені вишикувалися у ряд седани Model S. Навіть найцинічніші критики Маска пом'якшали б на мить, споглядаючи те, що відбувалося. Можна казати все що завгодно про те, що Tesla отримала урядові гроші або надмірно роздула перспективи електромобілів, — вона намагалася зробити щось велике та відмінне від того, що робили всі, і результатом стали тисячі робочих місць. Маск виголосив коротку промову, фоном якій служило гудіння виробничої машинерії, і вручив власникам їхні ключі. Вони з'їхали з бамбукової платформи та виїхали з заводських воріт під овації працівників Tesla.

Лише за чотири тижні до того SpaceX здійснила політ, яким доставила вантаж до Міжнародної космічної станції, та повернула свою капсулу на Землю — перше таке досягнення для приватної компанії. Разом із запуском Model S це спричинило швидкі зміни у тому, як світ за межами Кремнієвої долини сприймав Маска. Людина, яка завжди обіцяла, обіцяла й обіцяла, нині робила — і робила видовищні речі. «Я, можливо, був занадто оптимістичним щодо часових рамок втілення деяких із цих речей, але у моїх обіцянках щодо результату перебільшень не було, — сказав мені Маск в інтерв'ю після запуску Model S. — Я зробив усе, що обіцяв зробити».

Маск не зміг розділити цей тріумф і цю низку вдалих поворотів долі з Райлі. Вони розлучилися ще до цього, і Маск почав був думати, чи не почати знову ходити на побачення, якби зміг знайти на це час. Втім, навіть беручи до уваги ці збурення в особистому житті, Маск досяг періоду спокою, якого не відчував уже багато років. «Головне, що я відчуваю, — це те, що з моїх плечей впала частка тягаря», — сказав він тоді. Маск поїхав зі своїми хлопчаками на Мауі зустрітися з Кімбалом та іншими родичами, і це стало його першою справжньою відпусткою за багато років.

Саме тоді, одразу після цієї відпустки, коли шкіра на його засмаглих руках усе ще облазила від сонячного опіку, Маск уперше дозволив мені глибше зазирнути у своє життя. Він зустрівся зі мною у головних офісах Tesla й SpaceX, у дизайн-студії Tesla, а також у Беверлі-Гіллз на перегляді документального фільму, одним зі спонсорів якого він був. Фільм під назвою «Бейсбол під час холери» був якісним, але похмурим, і розповідав про спалах холери на Гаїті. Виявилося, що на минуле Різдво Маск відвідав Гаїті, забивши свій приватний літак іграшками та ноутбуками MacBook Air для одного сиротинця. Брин Музер, співрежисер фільму, розповів мені, що під час того візиту на одному барбекю Маск учив дітей запускати моделі ракет, а потім у видовбаному каное вирушив до віддаленого поселення у джунглях. Після демонстрації фільму ми з Маском якийсь час позависали на вулиці трохи на віддалі від загального натовпу. Я вголос зауважив, що всі хочуть бачити в ньому персонажа Тоні Старка, але що він насправді не випромінює того флеру «плейбоя, який п'є скотч, гасаючи по Афганістану в супроводі військового конвою». Він заперечив, навівши приклад мандрівки на каное в Гаїті. «Я також нализався якогось напою, який вони називають "зомбі"», — сказав Маск. Він усміхнувся, а потім запросив мене випити за вихід фільму пару склянок у ресторані Mr. Chow через дорогу. Справи йшли добре, і Маск насолоджувався миттю.

Цей період відпочинку не протривав довго: невдовзі битва за виживання Tesla відновилася. Компанія спочатку могла виробляти лише близько десяти седанів на тиждень, а реєстр замовлень до виконання вимірювався тисячами. Біржові ведмеді — ті інвестори, які ставлять на зниження акцій компанії, — придбали величезні позиції в Tesla, що зробило її акціонерний капітал найбільш закороченим із сотень найбільших компаній, що котируються на біржі NASDAQ. Скептики очікували, що незабаром у Model S виявлять численні дефекти і це охолодить ентузіазм щодо машини, через що люди пачками почали скасовувати свої замовлення. Були також великі сумніви в тому, що Tesla зможе значно розширити своє виробництво і при цьому залишатися прибутковою. У жовтні 2012 року під час дебатів з Бараком Обамою президентський кандидат Мітт Ромні назвав Tesla «лузером», шпетячи кілька інших зелено-технологічних компаній, що отримали фінансову підтримку від уряду (виробника сонячних панелей Solyndra, а також Fisker)^{14}.

На тлі величезних ставок на неминучу невдачу Tesla, що їх робили песимісти, Маск увімкнув режим хвалька. Він почав розповідати, що мета Tesla — стати найприбутковішим великим автовиробником у світі, з кращими маржами, ніж у BMW Згодом, у вересні 2012 року, він презентував дещо, що рівною мірою шокувало і критиків, і прибічників Tesla. Tesla, як виявилося, вже певний час таємно будувала перший відрізок мережі зарядних станцій. Компанія розкрила локації шести станцій у Каліфорнії, Неваді та Аризоні й пообіцяла, що на черзі — ще сотні таких станцій. Tesla мала намір збудувати глобальну зарядну мережу, яка дозволила б власникам Model S, що здійснюють далекі мандрівки, робити зупинки уздовж доріг і швидко підзаряджатися. І вони матимуть змогу зробити це безкоштовно. Маск навіть наполягав, що власники електромобілів Tesla невдовзі зможуть проїхати через усі Сполучені Штати, не витративши на паливо ні цента. Водії Model S не мали би проблем із тим, щоб знайти ці станції, не тільки тому, що бортовий комп'ютер автомобіля скерував би їх до найближчої з них, але й тому, що Маск і фон Гольцгаузен розробили дизайн гігантських червоно-білих монолітів, які сигналізували б про появу станцій на обрії.

Для компанії з настільки обмеженими фінансовими можливостями ці «суперчарджери», як називала їх Tesla, були величезною інвестицією. Можна легко стверджувати, що витрачання коштів на таку річ на такому хиткому етапі історії Model S і Tesla було чи то дурістю, чи то цілковитим злітанням з котушок. Ну не міг же Маск мати нахабство намагатися перевинайти саму ідею автомобіля і одночасно збудувати енергетичну мережу, маючи бюджет, приблизно рівний витратам Ford чи ExxonMobil на щорічні корпоративи. Але план був саме таким, Маск, Стробел та інші менеджери Tesla давно розпланували цю кампанію «пан чи пропав», від початку заклавши у Model S деякі функції, розраховані на суперчарджери^[73].

Існує поширена помилкова думка, що Tesla досі залежить від цих типів батарей. Так, акумулятори у Model S виглядають так само, як і акумулятори в ноутбуках. Однак Tesla ще з часів випуску пізніших моделей Roadster-а почала працювати над власним хімічним складом батарей спільно із такими партнерами, як Panasonic. Tesla може продовжувати використовувати таке ж виробниче обладнання, як і компанії — виробники споживчої електроніки, але на виході отримувати безпечніші акумулятори, краще пристосовані до інтенсивних вимог щодо заряджання автомобілів. Поряд із таємною формулою самих акумуляторних елементів, Tesla поліпшила роботу своїх акумуляторів, розробивши власну техніку з'єднання елементів та їх охолодження. Акумуляторні елементи розроблені так, щоб розсіювати тепло в дуже специфічний спосіб; також через увесь акумуляторний модуль протікає охолоджувальна рідина. Акумуляторні модулі збирають на заводі Tesla в зоні, прихованій від очей відвідувачів.

Хімічний склад, акумулятори, дизайн акумуляторних модулів — це все елементи великої цілісної системи, яку Tesla збудувала з нуля, щоб уможливити заряджання своїх машин з рекордною швидкістю. Для контролю тепла, що виробляється під час процесу заряджання, Tesla розробила взаємопов'язану систему радіаторів і охолоджувачів, які остуджують і акумулятори, і зарядні пристрої. «Це вся ця апаратна система, плюс програмний модуль управління та інші контролери, — розповідає Дж. Б. Стробел. — Усі ці речі працюють на максимальній потужності». На зарядних станціях Tesla, де в акумулятори ллється потужний постійний струм, Model S може зарядитися для 240-кілометрового пробігу за двадцять хвилин. Натомість Nissan Leaf, максимальний пробіг якого 130 кілометрів, заряджається до восьми годин.

Хоча завдяки виходу на ринок Model S та її зарядній мережі Tesla й отримала винагороду — сотні згадок у медіях, — було неясна, чи надовго ця сприятлива атмосфера і позитивні відгуки преси. Позаяк Tesla дуже поспішала з виведенням Model S на ринок, довелося піти на низку компромісів. Так, авто мало деякі приголомшливі новітні функції. Але усі всередині компанії знали, що якщо подивитися на люксові седани, Model S за своїми характеристиками не була рівною машинам від BMW і Mercedes-Benz. «У цій ситуації треба було або терміново наймати команду з п’ятдесяти людей, щоб довести одну з цих речей до пуття, або реалізовувати їх у найкращий та найшвидший можливий спосіб», — розповідає Джавідан.

Вади в якості оздоблення також важко було пояснити. Ранні засвоювачі могли кілька днів потерпіти схиблену поведінку склоочисника, але вони бажали бачити сидіння та піддашки, які відповідали б ціннику в сто тисяч доларів. Хоча Tesla робила все, що могла, для закупівлі найякісніших матеріалів, іноді компанії було складно переконати найкращих постачальників сприймати її серйозно^{15}. «Люди мали глибоку підозру, що ми виготовимо лише одну тисячу седанів Model S, — каже фон Гольцгаузен. — Від цього опускалися руки, тому що всередині компанії було прагнення зробити машину ідеальною, але ми не могли отримати такого ж ставлення від компаній ззовні. По піддашки нам зрештою довелося піти до третьосортного постачальника, а потім виправляти ситуацію вже після того, як почалося постачання машини». Але косметичні питання були незначними порівняно з тривожною комбінацією внутрішніх обставин, які детально вперше описано у цій книжці і які знову поставили компанію під загрозу банкрутства.

Перед цим Маск для управління салонами та операціями сервісних центрів найняв Джорджа Бленкеншипа, колишнього менеджера з Apple. В Apple Бленкеншип працював у кабінеті буквально за пару дверей від кабінету Стіва Джобса, і йому приписують розробку більшої частини стратегії магазинів Apple Store. Коли Tesla щойно найняла Бленкеншипа, преса й громадськість зайшлися тьохканням, очікуючи, що він зробить щось видовищне і таке, що суперечить традиціям автомобільної галузі.

Щось таке Бленкеншип і зробив. Він розширив мережу салонів Tesla по всьому світу та створив у них атмосферу, подібну до тієї, що панує в Apple Store. Окрім демонстрування Model S, салони Tesla продавали кенгурушки-худі і кепки, а також мали позаду зону, де дітлахи могли знайти кольорові олівці та книжки-розмальовки від Tesla. Бленкеншип провів для мене екскурсію салоном Tesla у Santana Row, гламурному торговельному центрі в Сан-Хосе. Він справляв враження людини з теплом, такого собі дідуся, який бачив у Tesla свій шанс щось у цьому світі змінити. Типовий дилер хоче продати вам машину на місці, щоб зменшити наявність товару на своєму паркінгу, — розповів Бленкеншип. — Нашою метою є вибудувати ваші стосунки з Tesla і електромобілями загалом». Tesla, за його словами, хотіла перетворити Model S на більше ніж машину. В ідеалі вона мала стати предметом пожадання, так само, як айпод і айфон. Бленкеншип відзначив, що на той момент Tesla мала понад десять тисяч резервувань Model S, і більшість з них було зроблено навіть без замовлень тест-драйву. Велика частина цієї ранньої зацікавленості утворилася завдяки аурі, яка оточувала Маска. Бленкеншип казав, що він справляв враження, подібне до того, що його справляв Джобс, але з трохи меншим ступенем маніакальної схильності все контролювати. «Вперше я працюю у компанії, яка змінює світ», — сказав Бленкеншип, спрямувавши шпильку на адресу іноді тривіального характеру ґаджетів Apple.

Хоча спочатку Маск і Бленкеншип ладнали, ближче до кінця 2012 року їхні стосунки зіпсувалися. Tesla справді мала велику кількість резервувань, у рамках яких люди платили п'ять тисяч доларів за право купити Model S і отримати місце у черзі на машину. Але компанія зіткнулася з труднощами у питанні перетворення цих резервувань на реальні продажі. Причини цього залишаються неясними. Можливо, стурбованість викликали скарги на якість внутрішнього оздоблення та ранні програмні вибрики, про які люди писали на форумах Tesla. Tesla також не мала кредитної програми, яка могла пом'якшити фінансовий удар від купівлі машини за сто тисяч доларів; одночасно існувала непевність щодо можливості перепродати Model S. Ви могли отримати машину майбутнього, а могли і витратити суму з п’ятьма нулями на дефектне щось із акумуляторним модулем, який втрачає свою ємність, і це при відсутності вторинного ринку. Сервісні центри Tesla у ті часи також були жахливими. Машини ранніх випусків були ненадійними, і споживачів натовпами відсилали до центрів, які не могли впоратися з цим напливом. Багато з потенційних власників Tesla, імовірно, хотіли ще трохи почекати осторонь, щоб упевнитися, що компанія залишиться на плаву. Як висловився Маск, «сарафанне радіо про машину було паскудне».

На середину лютого 2013 року Tesla опинилася у кризовому стані. Якщо вона не змогла б швидко конвертувати резервування у продажі, її виробництво простоювало б, а це коштувало б компанії величезних грошей. А якщо хтось дізнався би про скорочення виробничих обсягів, акції Tesla, ймовірно, різко упали б, потенційні покупці стали б ще обережнішими, і брокери-«ведмеді» виграли б. Серйозність ситуації не одразу дійшла до відома Маска, але коли він про це дізнався, то відреагував у своєму фірмовому стилі «пан або пропав». Маск зняв людей з позицій у відділі найму, дизайн-студії, інженерному, фінансовому підрозділах — де тільки міг їх знайти — і посадив їх на телефони з завданням дзвонити людям, які зробили резервування, і закривати угоди. «Якщо ми не продамо ці машини, нам п****ць, — сказав Маск працівникам. — А тому мені все одно, якою роботою ви займалися. Ваша нова робота — закривати постачання автомобілів». Справою розв'язування проблем у сервісі він поставив займатися Жерома Ґійєна, колишнього менеджера з Daimler. Маск звільнив топ-менеджерів, чию роботу вважав незадовільною, та підвищив купу людей зі скромніших позицій, які мали показники, вищі за середні. Він також зробив оголошення, особисто гарантуючи ціну перепродажу Model S. Споживачі мали б змогу перепродати свої машини за середню ціну, яку правили за подібні люксові седани, і на забезпечення цього Маск запропонував свої мільярди. А далі він спробував спланувати крайні запобіжники для Tesla на випадок, якщо його маневри не спрацюють.

У перший тиждень квітня Маск сконтактувався зі своїм другом Леррі Пейджем з Google. Як кажуть люди, знайомі зі змістом тієї бесіди, Маск висловив занепокоєння тим, що Tesla може не пережити наступних декількох тижнів. Проблема була не тільки в тому, що клієнти не конвертували свої резервування у замовлення у темпі, на який сподівався Маск, але й що вже наявні клієнти теж почали відкликати свої замовлення, почувши про те, що скоро з'являться нові характеристики і нові кольори. Ситуація погіршилася настільки, що Tesla мусила закрити свій завод. Публічно Tesla заявила, що проводить на заводі ремонтні роботи, що формально було правдою, хоча компанія знайшла б можливість випускати машини, якби замовлення надходили в очікуваних кількостях. Маск пояснив це все Пейджеві, і вони потиснули один одному руки, на словах домовившись про те, що Google придбає Tesla.

Хоча Маск не хотів продавати Tesla, ця угода здавалася єдиним способом забезпечити компанії майбутнє. Найбільшим страхом Маска з приводу купівлі було те, що новий власник не доведе цілі Tesla до завершення. Він хотів гарантувати випуск компанією у майбутньому масового електромобіля. Маск запропонував умови, згідно з якими він зберіг би контроль над Tesla на вісім років або до того часу, коли з її конвеєра почнуть сходити автомобілі для масового ринку. Маск також попросив про доступ до п’яти мільярдів доларів капіталу для розширення заводу. Деяких юристів Google ці вимоги відштовхнули, але Маск і Пейдж продовжували переговори щодо угоди. Зважаючи на ринкову капіталізацію Tesla на той час, виглядало, що Google муситиме заплатити за компанію близько шести мільярдів доларів.

Поки Маск, Пейдж і юристи Google обговорювали параметри купівлі, відбулося диво. Близько п’ятисот людей, що їх Маск перетворив на продавців, швидко продали величезну кількість машин. Tesla, на банківському рахунку якої залишалося коштів на кілька тижнів, за чотирнадцять днів здійснила достатньо продажів, щоб отримати разючі фінансові результати для цілого першого кварталу. 8 травня 2013 року Tesla приголомшила Уолл-стріт своїм першим прибутком з того часу, відколи вона стала публічною компанією: 11 мільйонів прибутку на 562 мільйони доларів виручки. За цей період вона поставила клієнтам 4900 седанів Model S. Це оголошення штовхнуло курс акцій Tesla до небачених висот — з 30 доларів до 130 доларів за акцію у липні. Лише за кілька тижнів після оголошення своїх результатів за перший квартал Tesla достроково і з відсотками виплатила отриманий від уряду кредит у 465 мільйонів доларів. Схоже було на те, що Tesla раптом отримала доступ до значних резервів готівки, і брокери-«ведмеді» змушені були зазнати великих втрат. Стабільне зростання курсу акцій зміцнило впевненість клієнтів, і це створило для Tesla самопідсилювальний цикл позитиву. Позаяк продажі активізувалися, а капіталізація Tesla почала зростати, угода з Google перестала бути потрібною, тим більше що Tesla стала коштувати занадто дорого. Переговори з Google закінчилися^[74].

А потім було Літо Маска. Маск оголосив аврал своїм піарникам, сказавши їм, що хоче оприлюднювати одну новину від Tesla на тиждень. Цей темп не вдалося витримати, але компанія справді публікувала заяву за заявою. Маск провів серію прес-конференцій на тему можливостей фінансування купівлі Model S, будівництва додаткових зарядних станцій та відкриття нових салонів продажу. В одній із заяв Маск зазначив, що зарядні станції Tesla живилися сонячною енергією і мали на місці достатньо акумуляторних потужностей, щоб зберігати додаткову енергію. «Я пожартував, що навіть якщо трапиться якийсь зомбі-апокапіпсис, все одно можна буде проїхати через усю країну, використовуючи систему суперчарджерів Tesla», — каже Маск. Це справді ставило дуже високу планку для генеральних директорів інших автовиробників. Але найбільшу подію з усіх було проведено у Лос-Анджелесі, де Tesla розкрила ще одну секретну характеристику Model S.

У червні 2013 року Tesla очистила свою дизайн-студію в Лос-Анджелесі від автомобільних прототипів і запросила власників Tesla і пресу на ґламурну вечірку. Сотні людей з'явилися, проїхавшись на своїх дорогезних седанах Model S брудними вулицями Готорна і припаркувавшись між дизайн-студією та заводом SpaceX. Студію перетворили на лаунж. Освітлення було приглушене, а підлогу вкрили штучним газоном AstroTurf, установивши платформи різного рівня, де люди могли тусуватися чи відпочити на канапах. Жінки в обтислих чорних сукнях прокладали собі шлях крізь натовп, розносячи напої. 3 колонок лунала пісня «Get Lucky» групи «Daft Punk». У передній частині приміщення було встановлено сцену, але перш ніж зійти на неї, Маск походив між публіки, щоб трохи поспілкуватися з людьми. Було видно, що для власників Tesla він став рок-зіркою — достоту як Стів Джобс для вірних Apple. Люди збиралися довкола нього та просили сфотографуватися. Тим часом Стробел стояв осторонь, часто зовсім сам.

Після того, як люди спожили по парі напоїв, Маск пробився крізь натовп до передньої частини приміщення, де на стіну над сценою проектувалися старі телевізійні ролики, в яких сім'ї зупинялися біля заправок Esso і Chevron. Діти були такі щасливі, побачивши ляльку-талісман Esso — тигра. «Бензин як об'єкт любові — це трохи дивно, — сказав Маск. — Чесно». Саме тоді він наказав підняти на сцену Model S. У підлозі під машиною відкрився люк. Увесь цей час, повідомив Маск, існувала можливість замінити акумуляторний модуль, розташований в нижній частині Model S, за лічені секунди — компанія просто про це нікому не розповідала. Відтепер Tesla додасть заміну акумуляторів до переліку послуг своїх зарядних станцій як швидшу альтернативу заряджанню. Можна було заїхати на оглядову яму, де робот за 90 секунд зніме акумуляторний модуль і встановить новий. Коштуватиме це не більше, ніж заправити бак паливом. «Єдине рішення, яке вам залишається прийняти, заїжджаючи на одну зі станцій Tesla, — чи вам треба швидше, чи вам треба безкоштовно», — сказав Маск^[75].

У наступні місяці трапилося кілька подій, які поставили під загрозу безтурботний плин Літа Маска. Газета “New York Times” опублікувала розгромний огляд машини та зарядних стадій, а пара седанів Model S загорілася, потрапивши у зіткнення на дорогах. Усупереч загальноприйнятому правилу піару Маск пішов в особисту атаку на репортера, використавши дані, зняті з комп'ютерних систем автомобіля, щоб заперечити твердження, зроблені в огляді. Маск написав зухвалого тону спростування власноруч під час відпустки, яку він проводив в Аспені з Кімбалом та своїм другом Антоніо Ґрасіасом, який також був членом наглядової ради Tesla. «У якійсь іншій компанії складанням заяви займався б відділ зв'язків із громадськістю, — розповідає Ґрасіас. — Ілон же бачив у цьому найважливішу проблему, з якою на той час зіткнулася Tesla, а саме такими речами він завжди займається; так він формує пріоритети. Це могло вбити машину і було екзистенційною загрозою для компанії. Чи були моменти, коли від його нетрадиційного стилю поведінки в подібних ситуаціях мене пересмикувало? Так. Але я довіряю його здатності все врешті-решт владнати». Маск застосував подібний підхід і до випадків із загоряннями, опублікувавши прес-реліз, у якому оголосив Model S найбезпечнішим автомобілем Америки, і додавши до нижньої частини машини титановий щит та алюмінієві пластини, які мали відбивати дорожнє сміття та захищати від нього акумуляторний модуль^{16}.

Ні загоряння, ні погані відгуки, які час від часу з'являлися у пресі, — ніщо з цього не мало жодного впливу на продажі Tesla або курс її акцій. Маскова зірка сяяла все яскравіше, а капіталізація Tesla роздулася до половини вартості GM чи Ford.

У жовтні 2014 року Tesla провела ще один захід для преси, який закріпив Маскову позицію нового титана автомобільної галузі. Маск представив суперпотужну версію Model S з двома моторами — одним попереду та одним ззаду. Він міг прискоритися від нуля до ста за 3,2 секунди. Компанія перетворила седан на суперболід. «Ти ніби злітаєш з палуби авіаносця, — сказав Маск. — Це рве дах». Маск також представив новий пакет програмного забезпечення для Model S, який наділяв її функцією автопілота. Авто мало радар, який міг виявляти присутність об'єктів і попереджати про можливі зіткнення, і могло скеровувати себе за допомогою GPS-навігації. «Пізніше ви зможете викликати машину, — сказав Маск. — Вона приїде до вас, будь-куди. Також є ще дещо, що я хотів би зробити. Багато з наших інженерів почують про це у реальному часі Я хотів би, щоб заряджальний конектор сам підключався до машини, ніби така суглобиста змія. Я думаю, ми щось таке зробимо».

Тисячі людей відстояли у черзі декілька годин, щоб побачити, як Маск демонструє цю технологію. Під час презентації Маск розкидався жартами та грав на ентузіазмі натовпу. Людина, чия поведінка перед пресою у роки PayPal була незграбною, розвинула навички унікальної, вправної сценографії. Жінці, яка стояла у натовпі поруч зі мною, підігнулися коліна, коли Маск вийшов на сцену. Чоловік, який стояв з другого боку від мене, сказав, що хоче Model X і щойно запропонував 15 тисяч доларів другові, щоб просунутися вперед у списку резервувань і отримати модель № 700. Цей ентузіазм у поєднанні зі здатністю Маска генерувати увагу добре ілюстрували, наскільки далеко вперед пішов цей маленький автовиробник і його ексцентричний генеральний директор. Автовиробники-конкуренти багато віддали б, щоб стати об'єктами такої зацікавленості. По суті, вони були ошелешені, бо Tesla підкралася до них непомітно і досягла більшого, ніж вони будь-коли вважали за можливе.

Якраз коли лихоманка за Model S охопила Кремнієву долину, я відвідав невеличку дослідницько-розробницьку лабораторію Ford у Пало-Альто. Тоді лабораторію очолював інженер Т. Дж. Джулі. Взутий у сандалії, з волоссям, стягненим у хвіст, він дуже заздрив Tesla. У кожному автомобілі виробництва Ford — із десяток комп'ютерних систем, розроблених різними компаніями, і всі ці системи мають спілкуватися одна з одною і працювати як одне ціле. Це хаотичне нагромадження складностей з часом тільки загострилося, і на цьому етапі спростити ситуацію було майже неможливо, особливо для компанії на кшталт Ford, яка має штампувати сотні тисяч машин на рік і не може собі дозволити зупинку й перезавантаження. Натомість Tesla отримала можливість почати з нуля і зробити власне програмне забезпечення центральним елементом Model S. Джулі був би щасливий, якби мав можливість зробити так само. «Програмне забезпечення є у багатьох сенсах серцем нового досвіду взаємодії з транспортним засобом, — каже він. — Від силової установки до попереджувальних звукових сигналів у машині — ви використовуєте програмне забезпечення, щоб створити виразне і приємне середовище. Рівень інтеграції програмної частини з рештою Model S справді вражає. Tesla є еталоном того, що ми робимо тут». Невдовзі після цієї розмови Джулі пішов із Ford інженером у стартап, який поки що тримає свою діяльність у таємниці.

Мейнстримна автомобільна індустрія мало що може зробити, щоб зупинити Tesla. Але це не зупиняє й менеджерів від того, щоб намагатися створювати перепони там, де це тільки можливо. Tesla, наприклад, хотіла назвати третє покоління своїх машин Model E, щоб її лінійка виглядала як Model S, E і Х — черговий Масків пустотливий прикол. Але тодішній генеральний директор Ford Алан Малеллі заблокував наміри Tesla використати назву Model E^[76], погрожуючи судовим позовом. «Тож я дзвоню до Малеллі й кажу: "Алане, ти просто вирішив потрахати нам мозок чи ти справді зібрався робити Model E?" — розповідає Маск. — І я не впевнений, що з цього гірше. Розумієте? Бо це мало би більше сенсу, якщо вони просто трахають нам мозок, бо коли вони зараз випустять Model E, а ми маємо Model S і Х, а Ford робить Model E, це буде просто сміховинно. Адже хоча Ford сто років тому зробила Model Т, ніхто вже не сприймає “Model” як щось фордівське. Тому це виглядало б так, ніби вони це вкрали. Це буде, типу, чому ви вкрали у Tesla літеру E? Типу, ви якась фашистська армія, яка марширує абеткою, якийсь грабіжник із "Вулиці Сезам". А він такий: "Ні, ні, ми однозначно це використаємо". А я такий: "О, не думаю, що це хороша ідея: люди плутатимуться, бо це не матиме для них сенсу. Люди тепер не звикли до того, щоб Ford мав "Model щось"; це тепер зазвичай називається якось на кшталт "Ford Fusion". А він такий, ні, його люди справді хочуть це використати. Просто жах». Після цього, як інший жарт, Tesla зареєструвала торговельну марку Model Y. «Нам, ніби нічого не сталося, телефонують з Ford і кажуть: "Ми бачимо, що ви зареєстрували Model Y. Ви збираєтеся це використати замість Model E?" — розповідає Маск. — Я такий: "Ні, це жарт. S-E-X-Y. Що в нас виходить?" Але право товарних знаків, виявляється, дуже нудна професія»^[77].

Маск зробив дещо, що автовиробники-суперники випустили з уваги або чому вони не змогли нічого протиставити,— він перетворив Tesla на стиль життя. Tesla не просто продає комусь машину. Вона продає імідж, відчуття поєднаності з майбутнім, відносини. Apple зробила те саме десятиліття тому з комп'ютерами Mac, а потім з айподом і айфоном. Навіть тих, чий зв'язок з Apple не має релігійних відтінків, засмоктувало у всесвіт Apple, щойно вони купували якийсь девайс компанії та звантажували програмне забезпечення на кшталт iTunes.

Такого штибу відносини важко збудувати, якщо ти не контролюєш максимально великої частки цього стилю життя. Виробники комп'ютерів, які питання програмного забезпечення залишали Microsoft, питання чіпів — Intel, а питання дизайну — Азії, ніколи не змогли б створити такі красиві і завершені машини, які робила Apple. Вони також не могли вчасно реагувати на кроки Apple, коли та застосовувала свої уміння в нових сферах і підсаджувала людей на ці інструменти.

Маскове ставлення до машини як до стилю життя можна побачити і в тому, що Tesla відкинула традицію вказувати модельні роки. Tesla не позначає свої машини як випуск 2014 або 2015 року, і вона також не має розпродажів у стилі «всі наявні моделі 2014 року — на вихід. на вихід, на вихід, щоб розчистити місце для нових машин». Вона виробляє найкращі Model S, які на цей момент може виробити, і саме це отримує клієнт. Це означає, що Tesla не розробляє і потім притримує купу нових функцій протягом року, щоб згодом випустити їх усі у новій моделі, Вона додає функції до виробничої лінії одна за одною, щойно вони готові Деякі клієнти можуть бути невдоволені тим, що їм не дісталася та чи інша функція. Утім, компанії вдається реалізовувати більшість поліпшень у вигляді оновлення програмного забезпечення, які надходять усім, завдяки чому власники Model S отримали не один приємний сюрприз.

Для власника Model 5 повністю електричний стиль життя виливається у меншу кількість клопотів. Замість їхати на заправку, можна просто на ніч підключити авто до електромережі — ритм, звичний для будь-кого, хто має смартфон. Model S може почати заряджатися одразу, або власник може за допомогою програмного забезпечення запланувати заряджання на пізню ніч, коли тарифи на електроенергію бувають нижчими. Власники Tesla уникають не тільки заправок; вони переважно також позбавленi необхідності заїжджати на СТО. Традиційний автомобіль потребує заміни мастила та трансмісійної рідини, щоб мінімізувати тертя та зношення, пов'язане з тисячами рухомих частин. Простіший дизайн електромобіля усуває потребу в такому типі обслуговування. І Roadster, і Model S також застосовують переваги так званого регенеративного гальмування, яке подовжує час служби гальм. У ситуаціях постійних зупинок та відновлення руху Tesla гальмуватиме за рахунок програмного розвертання напряму обертання мотора, який сповільнює крутіння коліс, замість використання гальмівних накладок, які зупиняють їх тертям. У процесі цього мотор Tesla генерує електрику та спрямовує її назад до акумуляторів, через що електромобілі демонструють кращий запас ходу під час їзди містом. Tesla все одно рекомендує власникам раз на рік приганяти Model S на перевірку, але це переважно для того, щоб ще раз оглянути авто та впевнитися, що жоден із компонентів не зазнав передчасного зношування.

Навіть підхід Tesla до сервісу за своєю філософією відрізняється від того, який панує у традиційній автомобільній індустрії. Більшість автодилерів заробляють значну частину своїх прибутків на сервісному обслуговуванні машин. Вони ставляться до автомобілів як до абонемента, очікуючи, що люди відвідуватимуть їхні сервісні центри багато разів на рік протягом багатьох років. Це основна причина, з якої дилери зчинили опір, намагаючись заблокувати можливість Tesla продавати свої машини напряму клієнтам^[78]. «Кінцева мета — щоб у вас ніколи не виникло потреби заїжджати на сервіс після того, як ви купили авто», — каже Джавідан. Дилери беруть більше за незалежних механіків, але людям спокійніше від того, що над їхнім автомобілем працюють фахівці з машин певного конкретного виробника. Tesla заробляє свої прибутки на первинному продажі машини, а потім — на деяких необов'язкових програмних послугах. «Я отримав Model S номер десять, — розповідає Константін Отмер^[79], висококласний програміст і підприємець з Кремнієвої долини. — Це було крутезне авто, але в ньому були практично всі проблеми, про які можна прочитати на форумах. Вони всі ці речі виправили і навіть відвезли машину до майстерні на трейлері, щоб не додавати кілометражу. Потім я заїхав на обслуговування після першого року, і вони усе наладнали так, що авто стало кращим за нове. У сервісному центрі воно стояло відгороджене оксамитовими мотузками. Просто краса».

Модель Tesla не обмежується тим, що зухвало кидає виклик звичайному бізнесу автовиробників і дилерів. тут є тонші аспекти, які стосуються того, як електромобілі змінюють уявлення про автомобілі як такі. Усі автомобільні компанії невдовзі наслідуватимуть приклад Tesla і запропонують якусь форму бездротових програмних оновлень для своїх машин. Спектр цих оновлень і практична користь від них, утім, будуть обмежені. «Неможливо провести бездротову заміну свічок запалювання або зубчастого ременя приводу кулачкового вала, — каже Джавідан. — Машині, яка працює на бензині, на якомусь етапі необхідно заглядати під капот, а це все одно змушує тебе повертатися до дилерства. Mercedes не має справжнього стимулу казати: "Вам не треба завозити до нас авто", — тому що це неправда». Tesla також має перевагу завдяки тому, що багато ключових компонентів своїх автомобілів вона розробляла всередині компанії, включно з програмним забезпеченням, на якому працює авто. «Якщо Daimler хоче змінити зовнішній вигляд якогось індикатора, вона мусить сконтактуватися з постачальником на іншому кінці земної кулі, а потім чекати низки затверджень, — каже Джавідан. — у них пішов би рік, щоб змінити те, як виглядає літера "P" на панелі інструментів. У Tesla, якщо Ілон вирішить, що він до Великодня хоче мати зображення кролика на кожному вимірювальному приладі, це буде зроблено за кілька годин»^[80].

Водночас із перетворенням Tesla на зірку сучасної американської індустрії її найближчі конкуренти просто випарувалися. Fisker Automotive подала документи на банкрутство, і 2014 року її купила китайська компанія, яка займається автомобільними запчастинами. Одним із її основних інвесторів був Рей Лейн, венчурний капіталіст у фірмі Kleiner Perkins Caufield & Byers. Лейн коштував своїй фірмі шансу інвестувати у Tesla, а потім вклався у Fisker — катастрофічний хід, який заплямував бренд фірми та репутацію Лейна. Інший стартап, Better Place, здійняв більше шуму, ніж Fisker і Tesla разом узяті, і зібрав близько мільярда доларів фінансування з метою створити електричні машини та станції заміни акумуляторів^{17}. Компанія так нічого притомного й не витворила і 2013 року оголосила про банкрутство.

Люди на кшталт Стробела, який був із Tesla від початку, швидко нагадають вам, що шанс збудувати потрясний електромобіль існував завжди. «Не було так, що люди гналися за цією ідеєю, а ми просто першими дісталися фінішу, — каже Стробел. — Дивлячись назад, люди часто забувають, що ця ідея вважалася найгімнянішим бізнес-прожектом на Землі. Венчурні капіталісти тікали від нас як ошпарені». Різницею між Tesla та й конкурентами стала готовність безкомпромісно гнатися за своєю мрією і повна відданість тому, щоб працювати відповідно до Маскових стандартів.

11

ОБ’ЄДНАНА ТЕОРІЯ ПОЛЯ ІЛОНА МАСКА

Брати Райви колись були чимось на кшталт банди зі світу технологій. Наприкінці 1990-х років вони часто застрибували на свої скейтборди і гасали вулицями міста Санта-Круз, стукаючи у двері фірм і питаючи, чи їм не потрібна допомога в адмініструванні комп'ютерних систем. Молоді люди, які разом зі своїм двоюрідним братом Ілоном Маском виросли у,Південній Африці, невдовзі вирішили, що мусить бути простіший спосіб пропонувати на продаж свої технологічні вміння, ніж ходити від дверей до дверей. Вони написали програмне забезпечення, яке дозволяло їм віддалено контролювати системи своїх клієнтів і автоматизувати багато зі стандартних завдань, потрібних компаніям, як-от встановлення та оновлень програм. Це програмне забезпечення стало основою нової компанії, яка отримала назву Everdream, і брати просували свої технологічні послуги доволі радикальними способами. По усій Кремнієвій долині здійнялися білборди, на яких Линдон Райв, підтягнутий гравець у підводний хокей^[81], стояв голий, зі штанями на рівні щиколоток, тримаючи перед міжніжжям комп'ютер. Над його зображенням було розміщено рекламне гасло: «Не попадайтеся зі спущеними системами».

Станом на 2004 рік Линдону та його братам Пітеру і Рассу закортіло нових викликів — чогось, що не тільки приносило б гроші, а й, як про це висловився Линдон, «чогось, що щодня давало б нам змогу почуватися добре». Наприкінці літа того року Линдон винайняв житловий автофургон і разом з Маском вирушив до пустелі Блек-Рок, у вир того божевілля, яке називається Burning Man^[82]. У дитинстві вони постійно знаходили собі якісь пригоди, і тепер були раді довгій мандрівці попереду, яка давала їм можливість дізнатися, що нового в кожного з них, і провести мозковий штурм з приводу своїх бізнесів. Маск знав, що Линдон і його брати шукають чогось великого. Сидячи за кермом, Маск повернувся до Линдона і запропонував йому звернути увагу на ринок сонячної енергії. Маск його трохи вивчив і вважав, що там є певні досі не помічені можливості. «Він сказав, що у цю сферу варто увійти», — згадує Линдон.

По прибутті на Burning Man Маск, завсідник фестивалю, разом з родиною відробив свою стандартну програму. Вони розбили табір і підготували до поїздки своє арт-авто. Цього року вони взяли маленький автомобіль, відрізали йому дах, підняли кермо вище і пересунули його правіше, щоб воно було ближче до середини машини, а також замінили сидіння диваном. Маск їздив на цьому примхливому творінні з явним задоволенням^{18}. «Ілону подобається сира непідробність людей у цьому місці, — каже Білл Лі, його давній друг. — Це його версія кемпінгу. Він хоче поїхати туди, поїздити на арт-карах і подивитися на інсталяції та чудові вогняно-світлові шоу. Він багато танцює». На цій події Маск також не упустив нагоди продемонструвати силу та наполегливість. Там було встановлено жердину заввишки приблизно десять метрів, на вершечку якої було приладнано танцювальну платформу. Десятки людей намагалися залізти на неї, але не змогли. І тоді Маск і собі спробував це зробити. «Його техніка була дуже незграбною, і в нього це не мало вийти, — каже Линдон. — Але він обійняв жердину і просто потроху сунувся і сунувся вгору, поки не дістався верху».

Маск і Райви поїхали з Burning Man із зарядом енергії. Райви вирішили стати експертами в галузі сонячної енергетики та знайти на ринку невикористані можливості. Вони провели два роки, вивчаючи технологію сонячних фотоелементів і динаміку бізнесу, читаючи дослідження, опитуючи людей та паралельно відвідуючи конференції. Саме під час конференції Solar Power International брати Райви нарешті натрапили на ідею того, якою могла б бути їхня бізнес-модель. На цю подію з'явилося лише близько двох тисяч^[83] людей, і всі вони поміщалися у кілька конференц-залів готелю, де відбувалися презентації та дискусії. Під час однієї відкритої дискусії на сцені сиділи представники купки найбільших у світі компаній, які займаються встановленням сонячних батарей, і модератор спитав, що вони роблять для того, щоб зробити сонячні панелі доступнішими для споживачів. «Вони всі дали одну й ту саму відповідь, — каже Линдон. — Вони сказали: "Ми чекаємо, поки не впаде вартість панелей". Ніхто з них не хотів освоїти проблему».

У ті часи споживачам було складно встановити сонячні панелі на своїх будинках. Треба було бути дуже проактивним, купити панелі та знайти когось, хто встановив би їх. Споживач викладав гроші, маючи в активі лише більш чи менш обґрунтовану здогадку про те, чи взагалі отримує його або й будинок достатньо сонячного світла, щоб виправдати увесь цей клопіт. До того ж люди не дуже прагнули купувати панелі, знаючи, що моделі наступного року будуть ефективнішими.

Райви вирішили полегшити людям перехід до сонячних технологій і 2006 року створили компанію під назвою SolarCity, На відміну від решти компаній, вони не збиралися виробляти власні сонячні панелі. Натомість вони планували купувати їх, а все інше робити самостійно. Вони створили програмне забезпечення, яке аналізує поточний рівень витрат споживачів на електроенергію, місцерозташування їхніх будинків та кількість зазвичай отримуваного в цьому місці сонячного світла, щоб визначити, чи сонячна установка себе там виправдовуватиме. Вони набрали власні команди для встановлення сонячних панелей. І вони створили систему фінансування, в рамках якої клієнтові за ці панелі нічого не треба було платити авансом. Споживачі брали панелі у лізинґ на декілька років із рівними щомісячними виплатами. Відтак їхній рахунок ставав загалом нижчий, вони більше не залежали від звичайних тарифів на електрику та їхнього постійного зростання, а якщо вони хотіли продати будинок, то могли передати контракт наступному власникові. Наприкінці строку лізинґу власник будинку міг замінити свої панелі на нові, ефективніші. Маск допоміг своїм двоюрідним братам сформувати цю схему роботи і став головою наглядової ради компанії та її найбільшим акціонером, власником третини капіталу SolarCity,

За шість років SolarCity стала найбільшим установлювачем сонячних панелей у країні. Компанія виконала ті завдання, які ставила перед собою від початку, і зробила встановлення панелей безпроблемним. Конкуренти кинулися наслідувати її бізнес-модель. У процесі розвитку компанії також допомогло різке падіння цін на сонячні панелі після того, як китайські виробники панелей заповнили ринок своїм продуктом. SolarCity також розширила сферу своєї діяльності зі споживчого ринку на корпоративний: такі компанії, як Intel, Walgreens і Wal-Mart, замовили їй великі сонячні установки. 2012 року SolarCity здійснила первинне розміщення на біржі, і протягом наступних місяців курс її акцій злетів угору. 3 початком 2014 року SolarCity оцінювалася приблизно у сім мільярдів доларів.

Протягом усього часу, поки SolarCity росла, Кремнієва долина вбухувала величезні суми в компанії зелених технологій, із переважно катастрофічними результатами. Були автомобільні ляпсуси на кшталт Fisker і Better Place, а також Solyndra, виробник сонячних фотоелементів, що його консерватори люблять згадувати як приклад-пересторогу, історію розгулу бюджетного марнотратства та кумівства. Деякі з найвідоміших венчурних капіталістів на кшталт Джона Дорра та Вінода Хосли зазнали нищівної критики місцевої та загальнонаціональної преси за свої невдалі зелені інвестиції. Історія майже завжди була однакова. Люди кидали гроші на зелені технології, тому що виглядало, що так треба, а не тому, що це мало сенс з бізнесових міркувань. Починаючи з нових видів систем накопичування і зберігання енергії до електромобілів і сонячних панелей, ці технології так і не виправдали покладених на них надій і вимагали забагато бюджетного фінансування і забагато стимулювання, щоб на їх основі утворився життєздатний ринок. Здебільшого ця критика була справедливою. От тільки був оцей персонаж на ім'я Ілон Маск, якому, здавалося, вдалося осягнути щось, що всі решта випустили з уваги. «У нас близько десяти років було беззастережне правило, яке забороняло інвестувати у сферу чистих технолог»й, — каже Пітер Тіл, співзасновник PayPal і венчурний капіталіст у компанії Founders Fund. — На макрорівні ми мали рацію, бо чисті технології як сектор були доволі негодящими. Але на мікрорівні виглядає так, що Ілон має дві найуспішніші компанії чистих технологій у Сполучених Штатах. Існує тенденція пояснювати його успіх як щасливу випадковість. Є ще уся ця тема Залізної людини; його презентують як мультяшного бізнесмена — таку собі ні на що не схожу дивовижу. Але зараз з'явилося достатньо підстав спитати себе, чи не є його успіх обвинувальним висновком решті всіх нас, які працювали над значно дрібнішими кроками на шляху до змін. Те, якою мірою світ досі сумнівається в Ілоні, я гадаю, говорить радше про безумство світу, а не про буцімто безумство Ілона».

SolarCity, як і решта проектів Маска, радше відображає його світогляд, ніж є реакцією на бізнес-можливість. Маск давно вирішив — у свій дуже раціональний спосіб, — що сонячна енергетика виправдовує витрачені на неї зусилля. До поверхні Землі за одну годину доходить обсяг сонячного світла, еквівалентний річному споживанню енергії, видобутої з усіх інших джерел разом узятих^{19}. Поступ у підвищенні ефективності сонячних фотоелементів відбувається стабільними темпами. Якщо сонячному світлу судилося стати тим джерелом енергії, якому людство віддаватиме перевагу в майбутньому, то це майбутнє треба реалізовувати якомога швидше.

3 2014 року SolarCity почала розкривати більше карт стосовно справжніх масштабів своїх амбіцій. По-перше, компанія почала продавати системи накопичення і зберігання енергії. Ці установки було створено у партнерстві з Tesla Motors. Акумуляторні модулі, вироблені на заводі Tesla, укладалися у металеві корпуси розміром з холодильник. Компанії та індивідуальні споживачі могли придбати ці системи накопичення і зберігання як доповнення до своїх сонячних установок. Заряджені акумулятори могли допомогти великим споживачам забезпечити наявність електрики в їхніх приміщеннях у нічний час або у випадку неочікуваних відключень. Споживачі могли також перемикатися з живлення від мережі на живлення від акумуляторів у періоди пікового споживання, під час яких тарифи енергетичних компаній бувають підвищеними. Хоча SolarCity запропонувала системи накопичення в обмежених кількостях, як експеримент, компанія очікує, що у майбутньому більшість її клієнтів придбає ці системи, щоб вирівняти досвід користування сонячною енергією та допомогти людям і компаніям зовсім від'єднатися від звичайної електромережі.

Відтак у червні 2014 року SolarCity придбала компанію — виробника сонячних фотоелементів Silevo за 200 мільйонів доларів. Ця угода стала сигналом радикальної зміни стратегії. SolarCity більше не збирається купувати свої сонячні панелі — вона робитиме їх сама на заводі у штаті Нью-Йорк. Коефіцієнт ефективності перетворення світла на енергію у фотоелементах Silevo, як кажуть, становить 18,5 % — порівняно з 14,5 %, що їх досягає більшість фотоелементів, — і очікується, що завдяки правильним виробничим технологіям компанія зможе досягти коефіцієнта у 24%. Купівля сонячних панелей замість їх виробництва була однією з великих переваг SolarCity. Це давало їй змогу максимально скористатися перенасиченістю ринку сонячних фотоелементів і уникнути великих капітальних витрат, пов’язаних з будівництвом та експлуатацією заводів. Однак, маючи 110 тисяч клієнтів, SolarCity почала споживати стільки сонячних панелей, що мусила подбати про стабільне їх постачання і ціну. «Ми тепер встановлюємо більше сонячних панелей, ніж більшість компаній їх виробляє, — каже Пітер Райв, співзасновник і головний інженер SolarCity. — Якщо ми вироблятимемо їх самі та скористаємося дещо іншими технологіями, наші витрати будуть нижчими — а цей бізнес завжди мав на меті зниження витрат».

Склавши докупи договори лізингу, системи накопичення і зберігання та виробництво сонячних фотоелементів, ті, хто уважно спостерігає за SolarCity, зрозуміли, що компанія трансформувалася у щось на кшталт компанії — постачальника комунальних послуг. Вона розбудувала мережу сонячно-енергетичних систем, які вона контролює і які працюють на програмному забезпеченні компанії. До кінця 2015 року, за розрахунками SolarCity, загальна потужність встановлених нею панелей сягне двох гігават, і вони продукуватимуть 2,8 терават-годин електроенергії на рік. «Це виведе нас на шлях до нашої мети — стати одним із найбільших постачальників електроенергії у Сполучених Штатах», — заявила компанія після того, як оприлюднила ці цифри у квартальному звіті. Реальність полягає в тому, що на SolarCity припадає лише дрібка щорічного енергоспоживання Сполучених Штатів, і їй ще далеко до того, щоб стати помітним постачальником електроенергії. Однак немає сумнівів, що Маск має намір зробити компанію панівною потугою в галузі сонячної енергетики та енергетичній галузі загалом.

Ба більше, SolarCity є ключовим складником того, що можна назвати об'єднаною теорією поля Маска. Усі його бізнеси взаємопов'язані як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Tesla виробляє акумуляторні модулі, що їх SolarCity відтак може продати кінцевим споживачам. SolarCity постачає зарядні станції Tesla сонячними панелями, допомагаючи Tesla забезпечити безкоштовне заряджання водіям електромобілів компанії. Новоспечені власники Model S часто вирішують перелаштуватися на Масків Стиль Життя, тож встановлюють на свої будинки сонячні панелі. Tesla і SpaceX також допомагають одна одній. Вони обмінюються знаннями про властивості матеріалів, виробничі процеси та деталі функціонування заводів, що на них так багато речей робиться з нуля.

Протягом більшої частини своєї історії SolarCity, Tesla і SpaceX були явними недомірками на своїх ринках, і кожна з них пішла війною проти конкурентів, що мали набиті кишені та міцні позиції. Сонячна, автомобільна та аерокосмічна галузі заплили жиром через зарегульованість та бюрократію, яка надалі віддає перевагу старим компаніям над новими. Люди в цих галузях сприймали Маска як наївного ентузіаста технологій, від якого можна відмахнутися, з якого можна глузувати і який, якщо розглядати його як конкурента, був чимось середнім між джерелом роздратування і пустопорожнім базікалом. Закорінені компанії займалися своєю звичною справою — використанням своїх зв'язків у Вашингтоні для того, щоб якомога більше ускладнити життя усім трьом Масковим компаніям, — і їм це непогано вдавалося.

Станом на 2012 рік Корпорація Маск перетворилася на реальну загрозу, і нападати на SolarCity, Tesla чи SpaceX поодинці стало важче. Сплеск Маскової зірковості осяяв усі три його підприємства одночасно. Коли підскакував курс акцій Tesla, доволі часто те саме відбувалося і з курсом акцій SolarCity. Подібні оптимістичні почуття супроводжували й успішні запуски SpaceX. Вони довели, що Маск умів упоратися з найскладнішими речами, і інвестори почали прихильніше ставитися до ризиків, на які Маск ішов з іншими своїми проектами. Менеджери й лобісти аерокосмічних, енергетичних і автомобільних компаній раптом виявили, що вони пішли проти висхідної зірки великого бізнесу — промисловця-знаменитості. Деякі з опонентів Маска стали побоюватися, що обрали не ту сторону в історичному процесі розвитку, що може відбитися на їхньому майбутньому або принаймні на їхній репутації порівняно з тим сяйвом, що виходить від Маска. Інші вдалися до справді брудної гри.

Маск роками обходжував демократів. Він кілька разів відвідував Білий дім і має можливість доносити свою думку до Президента Обами. Але Маск не сліпий лояліст. Він насамперед обстоює світогляд, на якому збудовано Корпорацію Маск, а вже потім використовує усі прагматичні засоби, щоб просунути те, що обстоює. Маск грає роль безжального промисловця з лютими капіталістичними рисами краще, ніж більшість республіканців, і ті результати, яких він уже досяг, зміцнюють цей імідж та дають йому змогу здобувати підтримку. Політики у таких штатах, як Алабама, де вони хочуть захистити певну кількість робочих місць на заводах Lockheed, або Нью-Джерсі, де вони намагаються допомогти лобістам автомобільних дилерів, тепер мусять мати справу з людиною, яка має виробничу імперію, розкидану по всіх Сполучених Штатах, і створила величезну кількість робочих місць. Коли я писав ці рядки, SpaceX мала завод у Лос-Анджелесі, випробувальний комплекс для ракет у центральному Техасі, а також щойно почала будівництво космопорту в південному Техасі. (SpaceX користується у своїх проектах також наявними пусковими майданчиками у Каліфорнії та Флориді.) Tesla має свій автомобільний завод у Кремнієвій долині, дизайн-центр у Лос-Анджелесі, а також розпочала будівництво заводу акумуляторів у Неваді. (Політики з Невади, Техасу, Каліфорнії, Нью-Мексико та Аризони висли на Маскові, вмовляючи побудувати акумуляторний завод саме у них, і зрештою виграла Невада, яка запропонувала Tesla 1,4 мільярда доларів бюджетного стимулювання. Ця подія підтвердила не тільки те, яких висот досягла зірка Маска, але і його незрівнянне вміння знаходити фінансування.) SolarCity створила тисячі робочих місць для офісних працівників і технічних робітників у сфері чистих технологій, а тепер збирається створити виробничі робочі місця на заводі сонячних панелей, що будується у місті Баффало, штат Нью-Йорк. Станом на кінець 2014 року Корпорація Маск загалом давала роботу п’ятнадцятьом тисячам людей. І це ще не кінець: плани Корпорації Маск вимагають десятків тисяч нових робочих місць як наслідок створення ще амбітніших продуктів.

Увагу Tesla протягом 2015 року буде в основному зосереджено на виведенні на ринок Model Х. Маск очікує, що позашляховик продаватиметься принаймні так само добре, як Model S, і хоче, щоб до кінця 2015 року заводи Tesla вийшли на потужності у 100 тисяч автомобілів на рік, щоб задовольнити попит на обидві машини. Великий мінус Model Х — це її ціна. Вона починатиметься від того самого рівня, що й ціна Model S, що обмежує потенційну клієнтську базу. Втім, є сподівання на те, що Model Х стане першим вибором для родин, які бажають придбати люксовий автомобіль, і зміцнить зв'язок бренду Tesla з жінками. Маск пообіцяв, що протягом 2015 року мережа суперчарджерів, сервісних центрів і станцій заміни акумуляторів і далі розбудовуватиметься, вітаючи таким чином вихід нового автомобіля. Окрім Model X, Tesla почала працювати над другою версією Roadster-а, поговорила про створення пікапа і на повному серйозі почала проектування підводного автомобіля, який міг би пересуватися і дорогами, і у воді. Маск заплатив мільйон доларів за Lotus Esprit, на якому Роджер Мур пересувався під водою у фільмі «Шпигун, який мене кохав», і хоче довести, що такий транспортний засіб можна зробити. «Може, ми зробимо два чи три, але навряд чи більше, — сказав Маск газеті «Independent». — Гадаю, ринок підводних автомобілів доволі маленький».

На протилежному кінці спектра продажів, принаймні Маск на це сподівається, буде електромобіль третього покоління, або Model 3. Це чотиридверне авто, вихід якого планується на 2017 рік, має коштувати 35 тисяч доларів та стати справжнім мірилом впливу Tesla на світ. Компанія сподівається продати сотні тисяч Model 3 і зробити електромобілі справжнім мейнстримом. Для порівняння, BMW продає приблизно 300 тисяч Mini та 500 тисяч своїх BMW 3 Series на рік. Tesla намагатиметься зрівнятися з цими цифрами. «Я думаю, що Tesla зробить багато машин, — каже Маск. — Якщо ми продовжимо зростати теперішніми темпами, я гадаю, Tesla буде однією з найдорожчих компаній у світі».

Tesla вже споживає величезну частку світової пропозиції літій-іонних батарей, і для виробництва Model 3 їх знадобиться значно більше. Ось чому в 2014 році Маск оголосив про плани будівництва того, що він назвав Gigafactory, тобто Гігазаводом, найбільшим у світі комплексом із виробництва лiтiй-iонних акумуляторів. На кожному Гігазаводі працюватиме близько 6500 людей, і він допоможе Tesla виконати низку завдань. По-перше, Гігазавод дозволить Tesla встигати за попитом на акумулятори, створюваним її автомобілями і системами енергонакопичення, що їх продає SolarCity. Tesla також очікує, що зможе знизити кошт своїх батарей, одночасно покращивши їхню густину енергії. Вона будуватиме Гігазавод спільно з давнім партнером в акумуляторній справі, компанією Panasonic, але саме Tesla експлуатуватиме завод та контролюватиме деталі його роботи. Як каже Стробел, акумуляторні модулі виробництва Гігазаводу мають бути значно дешевшими й кращими, ніж наявні тепер, що дасть змогу Tesla не тільки вкластися у ціну в 35 тисяч доларів за Model 3, але також відкриє шлях до електромобілів із запасом ходу в 800 кілометрів.

Якщо Tesla справді зможе створити машину з доступною ціною та запасом ходу в 800 кілометрів, вона зробить те, що люди в автомобільній галузі роками вважали неможливим. Якщо вона зробить це, одночасно побудувавши всесвітню мережу безкоштовних заправок, трансформувавши спосіб, в який зазвичай продаються машини, і здійснивши революцію в автомобільних технологіях, це стане винятковим досягненням в історії капіталізму.

На початку 2014 року Tesla здійснила випуск облігацій на два мільярди доларів. Здатність компанії залучати гроші від охочих інвесторів була для неї незвичною розкішшю. Більшу частину свого існування Tesla перебувала на межі банкрутства, коли від відходу у забуття її відділяла відстань хіба що в один серйозний технологічний прокол. Ці гроші у поєднанні зі зростанням курсу акцій та активними продажами дали компанії змогу відкрити багато нових салонів і сервісних центрів і водночас розширити свої виробничі потужності. «Нам не обов'язково просто зараз мати усі гроші, які підуть на будівництво Гігазаводу, але я вирішив зібрати їх заздалегідь, тому що ніколи не знаєш, коли може трапитися якась дебільна криза, — каже Маск. — Можуть бути зовнішні фактори або якесь неочікуване відкликання, і ми раптом опинимося перед необхідністю залучати фінансування на додачу до спроб упоратися з усім цим. Я почуваюся трохи як моя бабуся. Вона пережила Велику депресію та інші доволі важкі часи. Коли ти проходиш через таке, це залишається з тобою надовго. Я навіть не впевнений, що воно хоч колись по-справжньому проходить. Тож я тепер таки відчуваю радість, але мене все одно гризе відчуття, що це все може зникнути. Навіть пізніше у своєму житті, коли моя бабуся знала, що насправді немає ризику, що доведеться голодувати, у неї все одно був цей пунктик щодо їжі. У випадку Tesla я вирішив залучити величезні кошти просто на випадок того, якби раптом трапилося щось жахливе».

Маск був достатньо оптимістично налаштований стосовно майбутнього Tesla, щоб поговорити зі мною про деякі свої примхливіші плани. Він хоче провести реконструкцію головного офісу Tesla у Пало-Альто — зміни, від яких працівники тільки тішилися б. Будівля, яка має малесеньке фойє у характерному стилі 1980-х і кухню, у якій хіба що кілька працівників одночасно можуть приготувати собі сухий сніданок^{20}, не має жодних зручностей, які мусили би бути в компанії — улюблениці Кремнієвої долини. «Я вважаю, що головний офіс Tesla виглядає як лайно, — каже Маск. — Ми його трохи причепуримо. Не так щоб до рівня Google. Треба загрібати гроші лопатою, щоб мати змогу витрачати гроші так, як це робить Google. Але ми зробимо наш головний офіс значно гарнішим і відкриємо в ньому ресторан». Закономірно, Маск має ідеї і щодо деяких механічних покращень. «У решті офісів довкола у фойє встановлено гірки для з'їжджання, — каже він. — А я думаю про встановлення американських гірок — тобто американські гірки як засіб пересування на заводі у Фремонті. Сідаєш у вагонетку, і вона везе тебе по заводу, але також вгору й униз. У кого ще є американські гірки? Я також думаю про те, щоб зробити це і в SpaceX. Там гірки можуть бути навіть більші, тому що SpaceX зараз має десь зо десять будівель. Це, напевно, буде дуже дорого, але мені ця ідея подобається».

Найбільш вражає те, що Маск залишається готовим втратити все. Він хоче збудувати не один Гігазавод, а декілька. І йому потрібно, щоб ці комплекси було збудовано швидко та бездоганно, щоб вони були готові видавати на-гора гігантські обсяги батарей якраз тоді, коли з'явиться Model 3. Якщо треба, Маск збудує другий Гігазавод, який конкуруватиме із заводом у Неваді, та змусить своїх працівників змагатися між собою у тому, де виробництво акумуляторів розпочнеться першим. «Ми тут не намагаємося над кимось знущатися, — каже Маск. — Просто це має бути зроблене вчасно. Якщо вийде так, що ми вирівнюємо ґрунт та закладаємо фундамент, а тут виявляється, що ми на клятому індіанському похованні^[84], це дупа. Ми не можемо сказати: "Курва, давайте повернемося до того іншого місця, про яке ми думали, і почнемо заново із шестимісячним запізненням". Шість місяців для цього заводу — це дуже довго. Прості підрахунки показують, що виходить понад мільярд доларів на місяць втрачених доходів^[85], якщо припускати використання заводу на повну потужність. Якщо подивитися з іншого боку, якщо ми витратимо всі гроші на підготовку автомобільного заводу у Фремонті на потроєння обсягу з 150 до 450 чи 500 тисяч автомобілів на рік, наймемо та навчимо всіх людей, а потім сидітимемо і чекатимемо, поки завод почне виробництво, це буде бездумне спалювання грошей. Думаю, це могло б убити компанію.

Шестимісячна затримка була б як Дарданельська операція у Першій світовій війні. Треба одразу після артобстрілу йти в наступ. Не сидіти на дупі дві години і дати туркам повернутися до шанців. Правильний розрахунок часу має значення. Нам треба зробити все можливе, щоб мінімізувати ризики, пов'язані з часовими рамками».

Що Маскові складно зрозуміти, то це те, чому інші автовиробники, які мають глибші кишені, не роблять нічого подібного. Як мінімум, Tesla вплинула на клієнтів та на автомобільну галузь достатньо, щоб очікувати сплеску попиту на електромобілі. «Я гадаю, що ми зсунули стрілку манометра для майже кожної автомобільної компанії, — каже Маск. — Навіть ті двадцять дві тисячі машин, які ми продали 2013 року, мали у декілька разів помножений ефект у сенсі підштовхування галузі до екологічно самопідтримуваних технологій». Пропозиція літій-іонних батарей на ринку вже скорочується, і схоже на те, що Tesla — єдина компанія, яка хоч щось робить у цьому напрямку.

«Усі конкуренти ганять Гігазавод, — розповідає Маск. — Вони вважають це дурнуватою ідеєю — що щось таке має будувати постачальник батарей. Але я знаю всіх постачальників і можу вам сказати, що їм не подобається ідея витратити кілька мільярдів доларів на акумуляторний завод. Тут проблема курки і яйця, адже автомобільні компанії не робитимуть невідкличних замовлень на гігантські обсяги, бо не впевнені, що зможуть продати достатньо електромобілів. Тому я знаю, що ми не зможемо отримати достатньо літій-іонних батарей, якщо не збудуємо цей клятий завод, і знаю, що більше ніхто такого не будує».

Імовірно, Tesla створює для себе умови, що дадуть їй таку ж перевагу, яку здобула Apple, коли вперше представила айфон. Суперники Apple протягом першого року випуску айфона відмахувалися від нього, не вважаючи серйозним продуктом. Щойно стало ясно, що Apple має на руках хіт, конкурентам треба було її наздоганяти. У компаній на кшталт HTC i Samsung пішли роки на створення чогось порівняного, хоча вони мали цей ґаджет у руках. Інші колись визначні компанії на кшталт Nokia i BlackBerry не витримали удару. Якщо, i це дуже велике «якщо», Model 3 перетвориться на потужний хіт — продукт, що його хотітимуть купити всі, у кого будуть на це гроші, бо купівля будь-чого іншого означатиме просто витрачання грошей на минуле, — автовиробники-конкуренти опиняться у глухому куті. Більшість автомобільних компаній, які напівзацікавлено експериментують із електромобілями, і далі купують масивні стандартні акумулятори, замість розробляти власні технології. Як би автовиробники не хотіли відреагувати на Model 3, їм знадобляться роки на створення продукту, який міг би кинути їй виклик, i навіть тоді вони не матимуть достатньої кількості акумуляторів для своїх машин.

«Я гадаю, десь так i буде, — каже Маск. — Коли збудують перший Гігазавод не від Tesla? Мабуть, не раніше, ніж за шість років. Великі автомобільні компанії такі вторинні. Вони хочуть побачити деінде, що це працює, перш ніж схвалять проект i почнуть щось робити. У них на це піде, напевно, навіть ciм років. Але сподіваюся, що я помиляюся».

Маск говорить про машини, сонячні панелі та батареї з такою пристрастю, що можна дуже легко забути, що вони є більш-менш побічними проектами. Він вірить у технології настільки, наскільки вважає, що вони є правильною точкою застосування зусиль для поліпшення життя людства. Вони також принесли йому славу та багатство. Кінцевою метою Маска, втім, є перетворення людей на міжпланетний вид. Це може комусь здаватися дурницею, але немає жодного сумніву в тому, що це i є сенсом Маскового існування. Маск вирішив, що виживання людей залежить від створення поселення на іншій планеті i що він має присвятити своє життя реалізації цієї мети.

Маск тепер на папері доволі багата людина. На момент написання цих слів його статки оцінювалися приблизно в 10 мільярдів доларів. Однак коли він створив SpaceX, понад десятиліття тому, у його розпорядженні було значно менше капіталу. Він не мав статків рівня «а, пішли всі навколо», як, скажімо, Джефф Безос, який вручив своїй космічній компанії Blue Origin скирту грошей і попросив її втілити в життя його мрії. Якщо Маскові хотілося дістатися до Марса, він мусив добряче попрацювати над цим, збудувавши зі SpaceX справжній бізнес. Усе це, схоже, обернулося на Маскову користь. SpaceX навчилася робити дешеві та ефективні ракети та виводити аерокосмічні технології на новий рівень.

Найближчим часом SpaceX почне випробовувати свою здатність відправляти у космос людей. Вона хоче до 2016 року провести пілотований тестовий політ, а наступного року на замовлення NASA відвезти астронавтів на Міжнародну космічну станцію. Наступним імовірним ходом компанії буде виробництво та продаж супутників, що означатиме розширення одного з найприбутковіших секторів аерокосмічного бізнесу. Паралельно до роботи над цим SpaceX також проводить випробування Falcon Heavy — своєї гігантської ракети, здатної нести найбільші вантажі у світі — і своєї технології ракет багаторазового використання. На початку 2015 року SpaceX майже вдалося посадити перший ступінь своєї ракети на платформу в океані. Щойно їй це вдасться, вона почне проводити випробування приземлень на суходіл.

2014 року SpaceX також почала будівництво власного космопорту у південному Техасі. Вона придбала кілька десятків гектарів землі, на якій планує спорудити сучасний комплекс для запусків ракет, рівного якому світ ще не бачив. Маск хоче автоматизувати велику частину процесу запуску: щоб ракети можна було перезаправити, поставити у стартову позицію і запустити без втручання людей, із комп'ютерним контролем за дотриманням процедур техніки безпеки. У рамках своєї бізнес-діяльності SpaceX хоче запускати ракети кілька разів на місяць, і власний космопорт надасть таку можливість. На те, щоб дістатися до Марса, знадобиться ще видовищніше поєднання навичок і технологій.

«Нам треба знайти спосіб робити запуски багато разів на день, — каже Маск. — У довгостроковій перспективі важливо створити самопідтримувану базу-поселення на Марсі. Щоб це вийшло — щоб на Марсі було самопідтримуване місто, — потрібні мільйони тонн обладнання і, можливо, мільйони людей. Тож у скільки запусків це виливається? Якщо надсилати по сто людей за один раз, що є великою кількістю для такої довгої мандрівки, то для перевезення мільйона людей знадобиться 10 тисяч запусків. На скільки часу розтягнуться ці 10 тисяч запусків? Враховуючи те, що вирушати до Марса можна лише що два роки, це означає, що потрібно буде десь сорок-п’ятдесят років».

«Відтак, я думаю, для кожного польоту, що вирушає на Марс, треба запустити космічний апарат на орбіту, і потім він ходитиме по паркувальній орбіті, чекаючи дозаправки. По суті, космічний апарат використає більшу частину свого палива, щоб дістатися до орбіти, а потім треба надіслати космічний танкер, який дозаправить баки космічного корабля, щоб той міг на високій швидкості вирушити до Марса і долетіти до нього за три місяці замість шістьох, причому з великим вантажем. Я не маю детального плану щодо власне Марса, але я знаю принаймні щось, що може спрацювати: щось на зразок цієї повністю метанової системи з великим прискорювачем, космічного корабля і потенційно танкера. Я гадаю, до 2025 року SpaceX вже розробить прискорювач і космічний корабель, який зможе транспортувати велику кількість людей і вантажів на Марс.

Важливо досягти певного економічного порога у плані вартості мандрівки на Марс у перерахунку на одну людину. Якщо це коштуватиме мільярд доларів за людину, колонії на Марсі не буде. Якщо це буде мільйон або п'ятсот тисяч доларів за людину, я гадаю, що є дуже хороші шанси на виникнення самопідтримуваної марсіанської колонії. Буде достатньо зацікавлених людей, які продаватимуть свої земні пожитки і переїжджатимуть. Це не туризм. Це як люди їхали до Америки у дні Нового Світу. Ти переїжджаєш, знаходиш роботу і влаштовуєш своє життя. Якщо вирішити проблему транспорту, то зробити прозору теплицю з підтримкою внутрішнього атмосферного тиску, де можна було б жити, не так складно. Але якщо ти навіть не можеш туди потрапити, це все не має значення.

Урешті-решт постане потреба підігріти Марс, якщо ми хочемо, щоб він був схожий на Землю, і я не маю плану щодо цього. Навіть за найкращих обставин на це піде дуже багато часу. На це, можливо, піде, ну я не знаю, десь від ста до тисячі років. Є нуль шансів на те, що Марс буде повністю тераформований та уподібнений до Землі упродовж мого життя. Не нуль, але 0,001% шансу, і для цього на Марсі треба було б вжити справді радикальних заходів»^[86].

Багато місяців Маск пізніми вечорами ходив туди-сюди по своєму будинку в Лос-Анджелесі, обмірковуючи плани щодо Марса, та питав у Райлі, з якою він наприкінці 2012 року знову одружився, що вона про це думає^[87]. «Про такі речі дуже мало з ким можна поговорити», — каже Маск. У цих бесідах він озвучував мрії про те, як стане першою людиною, що ступить на поверхню Червоної планети. «Він, безумовно, хоче бути першою людиною на Марсі, — каже Райлі. — Я благала його нею не ставати». Можливо, Маскові подобається дражнити свою дружину, а може, він маніриться, але під час однієї з наших пізньовечірніх розмов він заперечив, що має такі амбіції. «Я приєднався б до першої подорожі на Марс тільки якби мав певність, що зі SpaceX буде все гаразд, якщо я загину, — сказав він. — Я хотів би туди полетіти, але я не мушу цього робити. Це все не заради того, щоб я відвідав Марс, а заради того, щоб багато людей змогли туди поїхати». Маск, може, навіть не полетить у космос. Він не планує брати участь у майбутніх випробуваннях польотів за участю людей, що їх проводитиме SpaceX. «Я не думаю, що це мудро, — каже він. — Це було б подібно до того, якби голова Boeing узявся бути пілотом-випробувачем нового літака. Це не те, що варто робити, для SpaceX або для майбутнього освоєння космосу. Я взяв би участь, якби ми вже літали протягом трьох чи чотирьох років. Чесно, якщо я ніколи не потраплю до космосу, це не проблема. Мета — максимізувати ймовірний життєвий цикл людства».

Важко оцінити, наскільки серйозно звичайна людина сприймає Маска, коли він говорить про такі речі. Декілька років тому більшість людей віднесла б його до категорії тих, хто носиться з ідеями реактивних ранців, роботів та будь-чого іншого, на чому Кремнієва долина звихнулася на цей час. Потім Маск почав додавати до свого досьє одне досягнення за іншим, перетворивши себе з великого балакуна на одного з найповажаніших здійснювачів Кремнієвої долини. Тіл спостерігав за тим, як Маск проходить через цей процес розвитку — від активного, але невпевненого в собі генерального директора PayPal до впевненого бізнесмена, який користується повагою тисяч людей. «Я гадаю, за деякими параметрами він з часом кардинально змінився на краще», — розповідає Тіл. Найбільше Тіла вражає здатність Маска знаходити розумних, амбітних людей та заманювати їх у свої компанії. «Найталановитіші люди в аерокосмічній галузі працюють на нього. Те саме стосується Tesla: якщо ти талановитий інженер-механік, який любить збирати автомобілі, ти йдеш до Tesla, тому що це, напевно, єдина компанія у Сполучених Штатах, де ти можеш займатися цікавими новими речами. Обидві компанії від початку задумані з наміром мотивувати критичну масу талановитих людей взятися до роботи над тим, що надихає». Тіл вважає, що Маскову мету відкрити людству можливість потрапити на Марс слід сприймати серйозно і що це дає людям надію. Не всі ототожнять себе з цією місією, але важливий сам факт, що є хтось, хто намагається підштовхнути процес освоєння космосу якомога далі уперед та витиснути максимум із наших технічних можливостей. «Мета відправити людину на Марс надихає значно більше, ніж те, що інші люди намагаються робити у космосі, — каже Тіл. — Це ота ідея "назад у майбутнє". Був цей довгий період згортання космічної програми, і люди полишили ті оптимістичні візії майбутнього, які ми мали на початку 1970-х років. SpaceX показує, що існує спосіб повернути те майбутнє. Те, що робить Ілон, має велику цінність».

Ті, хто істинно вірив, отримали свій парад у серпні 2013 року, коли Маск презентував ідею проекту під назвою Hyperloop, який мав стати новим видом транспорту. Це була величезна пневматична труба на кшталт тих, що використовуються для пересилки кореспонденції в офісах. Маск запропонував з'єднати такі міста, як Лос-Анджелес і Сан-Франциско, такою трубою, тільки піднятою над поверхнею землі. По ній рухалися б капсули, у яких можна було б транспортувати людей і машини. Подібні ідеї пропонували й раніше, але творіння Маска мало деякі унікальні елементи. У його концепції труба експлуатувалася б під низьким тиском, а капсули мали пливти на повітряній подушці, утворюваній полозками в їхній основі. Капсулу штовхав би вперед електромагнітний імпульс, а мотори, розташовані уздовж усієї труби, за потреби надавали б капсулам додаткового прискорення. Ці механізми могли б рухати капсули зі швидкістю майже 1300 км/год, що дало б змогу доїхати з Лос-Анджелеса до Сан-Франциско приблизно за півгодини. Усе це, звичайно, працювало б на сонячній енергії та мало б з'єднати між собою міста, віддалені одне від одного менше як на 1600 кілометрів. «Це має сенс для таких маршрутів, як від Лос-Анджелеса до Сан-Франциско, від Нью-Йорка до Вашингтона, округ Коламбія, від Нью-Йорка до Бостона, — сказав тоді Маск. — На відстані понад 1600 кілометрів кошт труби стає надмірним, та й мало кому сподобаються сплетіння труб у всіх напрямах. Ніхто не захоче жити у Країні Труб».

Маск багато місяців розмірковував над ідеєю Hyperloop, описуючи її друзям у приватних розмовах. Уперше він заговорив про це з кимось з-поза меж свого внутрішнього кола під час одного з наших інтерв'ю. Маск сказав мені, що цю ідею породила його ненависть до пропонованої високошвидкісної залізниці, яку мають прокладати в Каліфорнії. «Кулепоїзд, який вони пропонують збудувати у Каліфорнії за шістдесят мільярдів доларів, був би найповільнішим кулепоїздом у світі з найвищими витратами на одиницю відстані, — каже Маск. — Їхньою метою є ніщо інше, як антирекорди». Високошвидкісна залізниця Каліфорнії, як передбачається, дасть людям змогу доїхати з Лос-Анджелеса до Сан-Франциско приблизно за дві з половиною години. Для цього спочатку треба завершити її будівництво, а це планується — на хвилиночку — 2029 року. Нині поїздка між двома містами забирає одну годину літаком і приблизно п’ять годин автодорогами, тож залізниця опиняється просто у зоні посередності — якраз це особливо гризло Маска. Він наполягав, що Hyperloop коштуватиме від 6 до 10 мільярдів, буде швидшою за літак і дозволить людям заїхати на своєму автомобілі до капсули і на ньому ж виїхати з неї вже в іншому місті.

Тоді здавалося, що Маск запустив пропозицію Hyperloop лише для того, щоб змусити громадськість і законодавців відмовитися від ідеї високошвидкісної залізниці. Він насправді не збирався її будувати. Він радше хотів показати людям, що існують і креативніші ідеї — речі, що можуть справді вирішити проблеми та дати штату поштовх уперед. За сприятливого розвитку подій плани з будівництва залізниці скасували б. Маск фактично визнав це у низці імейлів та телефонних дзвінків, якими ми з ним обмінювалися перед оголошенням пропозиції. «3 часом я, може, і профінансую проект Hyperloop або надаватиму дорадчу підтримку, але нині SpaceX та Tesla вимагають моєї повної уваги», — написав він.

Однак його позиція почала змінюватися після того, як він оприлюднив концепт, у якому було описано деталі Hyperloop. Перше повідомлення про це з'явилося на сайті «Bloomberg Businessweek», і сервери журналу почали плавитися від набігу людей, що хотіли прочитати про винахід. Твіттер теж збожеволів. Приблизно через годину після того, як Маск оприлюднив цю інформацію, він провів конференц-дзвінок для дискусії про Hyperloop; десь у період між нашими попередніми численними розмовами і цією миттю він таки вирішив, що збудує цю штуку. Він сказав репортерам, що розглядає створення принаймні прототипу, щоб довести, що ця технологія реальна. Деякі люди з цього добряче посміялися. «Мільярдер оприлюднює ідею уявного космічного поїзда, — подражнився сайт «Valleywag». — Нам подобається навіжена цілеспрямованість Ілона Маска — безперечно, були часи, коли електромобілі та приватні мандрівки у космос теж здавалися дурницями. Але ще дурнішим буде бачити у цьому щось більше, ніж бурхливу уяву дуже багатої людини». На відміну від тих раніших часів, коли «Valleywag» шпетив Tesla, зараз сайт був у меншості. Схоже, більшість людей вірила, що Маск може це зробити. Міра, до якої люди повірили у це, гадаю, здивувала Маска та змусила його взяти на себе зобов'язання створити прототип. Це була дивна мить, коли життя починає наслідувати мистецтво: Маск справді став найближчим втіленням Тоні Старка, яке було у цьому світі, і він не міг розчарувати публіку, яка його обожнювала.

Невдовзі після оприлюднення планів з Hyperloop Шервин Пишевар, інвестор у бізнеси Маска і його друг, узяв детальний опис технології з собою на півторагодинну зустріч з Президентом Обамою у Білому домі. «Президент закохався у цю ідею», — каже Пишевар. Апарат Президента вивчив документи і у квітні 2014 року організував зустріч Обами віч-на-віч з Маском. 3 того часу Пишевар, Кевин Броґан та інші встигли створити компанію під назвою Hyperloop Technologies Inc., сподіваючись побудувати перший відрізок Hyperloop між Лос-Анджелесом і Лас-Вегасом. Теоретично люди могли б гайнути з одного міста до другого приблизно за десять хвилин. Сенатор від штату Невада Гаррі Рід також ознайомився з ідеєю, і нині докладаються зусилля з купівлі прав на землю вздовж автомагістралі Interstate 15, які дадуть змогу збудувати швидкісний транспорт.

Для таких працівників, як Ґвін Шотвелл і Дж. Б. Стробел, робота з Маском означає участь у розробці цих дивовижних технологій у порівняній безвісті. Вони — вірні помічники, від яких завжди очікуватиметься, що вони залишатимуться в тіні. Шотвелл була стабільною присутністю у SpaceX майже з першого дня, рухаючи компанію вперед та придушуючи своє еґо, щоб Маск міг отримати стільки уваги, скільки він бажає. Якщо ти — Шотвелл і справді віриш в ідею надсилання людей на Марс, тоді місія має пріоритет перед особистими бажаннями. Стробел так само був елементом постійності у Tesla — посередником, на якого решта працівників могли покластися, якщо треба було донести щось до Маска, і людиною, яка знає про автомобілі все. Попри свою позицію у компанії Стробел був одним із декількох довгочасних працівників, які визнали, що нервуються розмовляти зі мною під запис. Маск любить сам говорити від імені своїх компаній та буває дуже суворий навіть до найлояльніших своїх управлінців, якщо вони скажуть щось, що, на його думку, не відповідає Масковим поглядам чи тим уявленням, що він хоче накинути аудиторії. Стробел присвятив себе створенню електромобілів і не хотів, щоб якийсь тупий журналіст зруйнував справу його життя. «Я докладаю всіх зусиль, щоб відходити назад і відкладати своє еґо убік, — каже Стробел. — Працювати з Ілоном неймовірно важко, але це здебільшого тому, що він такий пристрасний. Він може бути нетерплячим і сказати: "Чорт забирай! Ми мусимо це зробити!" — і дехто впадає у шоковий стан, ціпеніє. Люди, як виглядає, можуть почати його боятися, і їх у дивний спосіб паралізує. Я всім намагаюся допомогти зрозуміти, в чому полягають його цілі та бачення, але також я маю купу і своїх цілей та намагаюся зробити так, щоб ми діяли синхронно. Відтак я намагаюся йти до людей та забезпечити відповідність компанії цим цілям. Зрештою, Ілон тут бос. Він штовхав це уперед своєю кров'ю, потом і слізьми. Він ішов на більші ризики, ніж будь-хто. Я маю безмірну повагу до того, що він зробив. Без Ілона це просто не спрацювало б. Як на мене, він заслужив право бути обличчям цього всього».

Відгуки про Маска серед звичайних працівників бувають змішанішими. Вони з пошаною ставляться до його драйву та поважають його вимогливість. Вони також вважають, що він може бути жорстким аж до нещадності, а його поведінка може виглядати примхливою. Працівники хочуть бути ближче до Маска, але вони також бояться, що він раптом змінить свою думку щодо чогось і що кожна взаємодія з ним є можливістю бути звільненим. «Найгірша з усіх рис Ілона, на мою думку, це повна відсутність лояльності або відчуття людського зв'язку, — сказав один колишній працівник. — Багато з нас невтомно працювало на нього роками, і нас викинули на узбіччя без жодних вагань. Може, це було так розраховано, щоб решта ходила на цирлах і боялася; може, він просто здатний значною мірою абстрагуватися від людських зв'язків. Одне можна сказати точно: люди, які працювали на нього, були для нього як боєкомплект — він використовував їх для певної мети, доки вони не вичерпувалися, і викидав».

Відділи комунікацій SpaceX і Tesla були свідками подібної поведінки більше, ніж будь-яка інша група працівників. Маск напрочуд ефективно спалює піарників. він схильний перебирати велику кількість комунікаційної роботи на себе, пишучи прес-релізи та контактуючи з пресою так, як вважає за потрібне. Досить часто Маск не повідомляє піар-відділу про свої плани. Наприклад, перед оголошенням Hyperloop його представники надсилали мені імейли, намагаючись дізнатися день і час, на який було призначено прес-конференцію. В інших випадках репортери отримували повідомлення про телеконференцію з Маском за лічені хвилини до її початку. Це не було наслідком некомпетентності піарників, які не встигли розповсюдити інформацію. Просто Маск повідомив їм про свої плани за пару хвилин до того, і вони поспіхом намагалися встигнути за його забаганками. Коли Маск усе ж вирішує делегувати роботу підрозділу комунікацій, від них очікується, що вони підхоплять естафету без жодної затримки і виконуватимуть завдання на найвищому рівні. Частина цього персоналу, попрацювавши в умовах цієї суміші тиску та сюрпризів, витримує від кількох тижнів до кількох місяців. Невеличка кількість людей затримується на пару років, доки вони не вигорять або не будуть звільнені.

Найпромовистіший приклад Маскового з вигляду бездушного внутрішньоофісного стилю трапився на початку 2014 року, коли він звільнив Мері Бет Браун. Назвати її лояльною помічницею — не сказати нічого. Браун часто здавалася продовженням Маска — єдина істота, яка мала дотичність до всіх його світів. Понад десятиліття вона віддавала Маскові усе своє життя, щотижня катаючись із Лос-Анджелеса до Кремнієвої долини й назад, працюючи до пізньої ночі та на вихідних. Браун підійшла до Маска і попросила оплати нарівні з топ-менеджерами SpaceX, оскільки вона справлялася з більшою частиною Маскового розкладу у двох компаніях, виконувала піар-роботу та часто приймала бізнесові рішення. Маск відповів, що Браун слід взяти відпустку на пару тижнів, а він перебере на себе її обов'язки та оцінить, наскільки вони важкі. Коли Браун повернулася, Маск повідомив їй, що вона йому більше не потрібна, і попросив асистента Шотвелл почати складати розклад його зустрічей. Браун, усе ще лояльна, хоч і ображена, не хотіла обговорювати це зі мною. Маск сказав, що вона занадто звикла висловлюватися від його імені і що, відверто кажучи, їй час було зайнятися своїм життям. Інші люди бурмотіли, що у Браун виник конфлікт із Райлі і що це стало головною причиною звільнення Браун^[88]. (Браун відмовилася дати інтерв'ю для цієї книжки, попри декілька запитів.)

Хай там як, вигляд ця ситуація мала препоганий. Тоні Старк не звільняє Пеппер Поттс. Він обожнює її та дбає про неї все життя. Вона — єдина людина, якій він може довіряти, — вона пройшла з ним через усе. Те, що Маск вирішив відпустити Браун, причому у настільки безцеремонній манері, вразило людей у SpaceX і Tesla як скандальний вчинок і як остаточне підтвердження його жорстокого стоїцизму. Історія звільнення Браун стала частиною фольклору довкола маскового браку емпатії. Вона приєдналася до решти історій про те, як Маск епічно розпікає працівників, відпускаючи на їхню адресу одну злостиву шпильку за другою. Люди також пов'язали такого штибу поведінку з іншими химерними Масковими рисами. Він відомий тим, що зациклюється на одруках в імейлах і дратується з цього приводу так, що не може прочитати сам зміст повідомлення. Навіть у світському товаристві Маск може встати з-за столу, не пояснюючи ані слова, і піти на вулицю подивитися на зірки, просто тому, що не може терпіти дурнів і легкі бесіди ні про що. Склавши докупи всі ці приклади його поведінки, десятки людей повідомляли мені свій висновок про те, що Маск має якийсь тип розладу з аутистичного спектру і йому складно сприймати емоції інших людей та дбати про їхній добробут.

Існує тенденція, особливо у Кремнієвій долині, вішати на людей, які трохи відрізняються або у чомусь дивні, ярлика таких, що страждають на аутизм або синдром Асперґера. Це диванна психологія для добірок характеристик, які за самою своєю суттю занадто ексцентричні, щоб їх діагностувати чи навіть кодифікувати. Вішати такий ярлик на Маска здається мало обґрунтованим; це занадто просте пояснення.

Зі своїми найближчими друзями та родиною Маск поводиться інакше, ніж із працівниками, навіть тими, хто працював поряд із ним довгий час. У своєму внутрішньому колі Маск виявляє теплоту, почуття гумору і глибоку емоційність^[89]. Він може не заводити стандартні розмови, питаючи друга, як справи у його дітей, але він зробить усе, що в його доволі значних силах, щоб допомогти цьому другу, якщо його дитина захворіла або з нею щось сталося. Він захищатиме близьких йому людей будь-якою ціною і, якщо побачить у цьому необхідність, намагатиметься зруйнувати тих, хто заподіяв зло йому або його друзям.

Поведінка Маска краще відповідає тому, що нейропсихологи називають глибокою обдарованістю. Це люди, які у дитинстві демонструють винятковий інтелект і отримують максимальні результати в IQ-тестах. Нерідко такі діти дивляться на світ, бачать у ньому вади — хиби в системі — і конструюють логічні шляхи до їх розв'язку. У Масковому випадку покликання гарантувати людству майбутнє міжпланетного виду частково походить із того впливу, який справили на його життя наукова фантастика і технології. Рівною ж мірою це і моральний імператив, що сформувався у нього в дитинстві. У тій чи іншій формі це завжди було сенсом його життя.

Кожна грань Маскового життя, можливо, є спробою заспокоїти свого роду екзистенційну депресію, яка, схоже, роз'їдає кожну жилку його єства. Він бачить людину як істоту, що сама себе обмежує, опинилася у небезпеці та хоче виправити ситуацію. Люди, які пропонують погані ідеї під час нарад або роблять помилки на роботі, є перешкодами на шляху до цього, вони затримують Маска. Він не має антипатії до них як до людей. Радше їхні помилки завдають йому болю — помилки, які прирікають людство на ще довше життя під загрозою. Те, що сприймається як відсутність емоцій, є симптомом того, що Маск іноді почувається так, ніби він єдиний справді розуміє терміновість цієї місії. Він менш чутливий і менш терпимий, ніж інші люди, тому що ставки такі високі Працівники мають допомагати в розв'язку проблем на максимумі своїх можливостей — або їм слід забратися з дороги.

Маск доволі відвертий щодо цих рис. Він неодноразово благав людей зрозуміти, що він не женеться за мінливими можливостями у бізнес-світі. Він намагається розв'язати проблеми, які зжирали його роками. Під час наших розмов Маск повертався саме до цього аспекту знову й знову, підкреслюючи, як довго він думав про електромобілі та космос. Ті ж підходи видно і в його діях. Коли 2014 року Маск оголосив, що Tesla відкриє усі свої патенти, аналітики намагалися зрозуміти, чи це був рекламний трюк, чи в цьому є якісь приховані мотиви або й пастка. Але для Маска це рішення мало однозначну природу. Він хоче, щоб люди робили й купували електромобілі. Майбутнє людства, як він його бачить, залежить від цього. Якщо відкриття патентів Tesla означає, що іншим компаніям буде легше виробляти електромобілі, тоді це добре для людства, і відповідні ідеї мають бути вільними. Цинік із цього посміється, і це можна зрозуміти. Але Маск запрограмований на те, щоб поводитися таким чином, і схильний щиро пояснювати хід своїх думок — іноді занадто щиро.

Найкраще наблизитися до Маска вдається людям, які спроможні навчитися відчувати спорідненість із його способом мислення^{21}. Саме вони можуть не тільки ототожнити себе з його візією, але й кинути йому інтелектуальний виклик, необхідний для досягнення цієї візії. Коли він запитав мене під час однієї з наших вечер, чи я вважаю його божевільним, це було свого роду випробування. Ми мали достатньо розмов, щоб він переконався, що я справді цікавлюся тим, що він робить. Він почав довіряти мені та відкриватися переді мною, але хотів упевнитися — остаточно упевнитися, — що я справді розумію важливість його зусиль. Багато з його найближчих друзів витримали значно більші, вимогливіші випробування. Вони інвестували в його компанії. Вони захищали його від критиків. Вони підставляли йому плече на межі краху 2008 року. Вони довели свою лояльність та відданість його справі.

Люди у галузі технологій постійно порівнювали Маскову внутрішню спонуку та масштаби його амбіцій з внутрішньою спонукою і амбіціями Білла Гейтса і Стіва Джобса. «Ілон має таке ж глибоке розуміння можливостей, що їх відкривають технології, таке ж ставлення до життя — ставлення візіонера, який не звертає уваги на жодні обмеження, — і таку ж цілеспрямованість у роботі над довгостроковими речами, які були у них обох, — каже Едвард Янг, вундеркінд, який працював на Джобса і Гейтса і певний час був головним архітектором програмного забезпечення у Microsoft. — І він має цю чутливість до бажань споживачів, як і Стів, разом зі здатністю наймати висококласних спеціалістів у тих сферах, де він не почувається комфортно, що більше схоже на Білла. Можна майже сказати, що було б непогано створити генноінженерне дитя кохання Білла і Стіва. Хто знає, може, нам треба розшифрувати генотип Ілона та перевірити, чи це не той самий випадок». Стів Джурветсон, венчурний капіталіст, який інвестував у SpaceX, Tesla і SolarCity, працював на Джобса і добре знає Гейтса, також описував Маска як покращену суміш їх обох. «Як і Джобс, Ілон терпіти не може гравців третього чи четвертого ешелону, — каже Джурветсон. — Але я сказав би, що він приязніший до людей, ніж Джобс, і трохи витонченіший за Гейтса»^[90].

Але що більше знаєш про Маска, то важче стає визначити, яке саме місце він займає серед рівних йому. Джобс також був генеральним директором двох великих компаній, кожна з яких змінила свою галузь: Apple і Pixar. Але на цьому практичні подібності між ними закінчуються. Джобс присвячував значно більше енергії Apple, ніж Pixar, на відміну від Маска, який витрачає рівні зусилля на обидві компанії, залишаючи рештку для SolarCity. Джобс також був широко відомий своєю увагою до деталей. Але ніхто не може сказати, що він намагався тримати під безпосереднім наглядом щоденні операції своїх компаній аж такою мірою, як це робить Маск. Масків підхід має свої обмеження. Він не такий вправний у питаннях маркетингу та медійних стратегій. Маск не проводить репетиції своїх презентацій і не відшліфовує своїх промов. Більшість його оголошень від імені Tesla і SpaceX — імпровізації. Він також може розповсюдити якусь важливу новину у п’ятницю після обіду, коли її найімовірніше не помітять репортери, які вже повтікали додому на вихідні, просто тому, що він саме тоді закінчив писати прес-реліз або хоче вже нарешті переспрямувати свою увагу деінде. Натомість Джобс ставився до кожної презентації та кожного виходу до медій з величезним трепетом. Маск просто не може собі дозволити так працювати. «У мене нема часу, щоб декілька днів практикуватися, — каже він. — Мені треба іноді виступати експромтом, і результати бувають різні».

Що стосується питання, чи Маск веде технологічну галузь до нових висот, як це робили Гейтс або Джобс, думки експертів розділяються. Один табір вважає, що SolarCity, Tesla і SpaceX не пропонують реальних надій для галузі, яка конче потребує якихось видатних інновацій. Для іншого табору Маск — це саме те, що треба, найяскравіша зірка на горизонті того, що вони бачать як прийдешню революцію у технологіях.

Економіст Тайлер Коуен — який віднедавна став доволі відомим завдяки глибоким аналітичним публікаціям про стан індустрії технологій та своїй візії того, як вона може розвиватися у подальшому, — належить до першого табору. У «Великій стаґнації» Коуен оплакує відсутність значного технологічного поступу та стверджує, що саме це призвело до уповільнення розвитку американської економіки та зниження зарплат. «Висловлюючись фігурально, американська економіка від XVII століття зірвала багато плодів, що висіли доволі низько: чи це була безкоштовна земля, чи багато іммігрантської робочої сили, чи потужні нові технології, — пише він. — Але за останні сорок років плоди з нижніх гілок почали зникати, а ми почали вдавати, ніби вони все ще там є. Ми не признаємося собі, що сягнули технологічного плато і що дерева дають менше плодів, ніж нам хотілося б думати. У цьому й проблема. Ось що пішло не так».

У своїй наступній книжці «Кінець середніх значень» Коуен передрікає не дуже романтичне майбутнє, у якому людство матиме справу з величезним проваллям між Тими, хто Має, і Тими, Хто Не Має. У майбутньому Коуена колосальне зростання можливостей штучного інтелекту призведе до зникнення багатьох трудомістких видів роботи. У цьому середовищі процвітатимуть люди, які будуть дуже розумними, зможуть доповнювати машини і працюватимуть у ефективній зв'язці з ними. А що буде з безробітними масами? Багато з них із часом знайдуть собі роботу — роботу на Тих, Хто Має, які найматимуть команди нянь, хатніх працівників і садівників. Якщо хоч щось із того, що робить Маск, може скоригувати курс людства і спрямувати його до рожевішого майбутнього, Коуен цього не бачить. Знайти справжню проривну ідею нині значно важче, ніж у минулому, стверджує Коуен, тому що ми вже вичерпали більшу частку з покладів великих відкриттів. Під час обіду у Вірджинії Коуен описав Маска не як генія-винахідника, а як шукача уваги, та ще й при цьому не дуже хорошого. «Я не думаю, що для багатьох людей має значення питання, чи ми дістанемося до Марса, — сказав він. — І це, видається, занадто витратний спосіб домагатися тих проривів, які можуть трапитися в результаті. Ще ми чуємо про Hyperloop. Я не думаю, що він справді має намір це зробити. Важко не засумніватися, чи це не є просто піар-стратегією для просування його компаній. Для Tesla це може спрацювати. Але це просто витіснення проблем кудись на задній план. Електрику все одно треба виробляти. Цілком можливо, що він кидає виклики звичному улаштуванню речей значно меншою мірою, ніж вважають люди».

Така оцінка не надто відрізняється від оцінки Вацлава Сміла, почесного професора Манітобського університету. Білл Гейтс відгукнувся про Сміла як про важливого письменника за його праці про енергетику, навколишнє середовище та індустріальне виробництво. Одна з недавніх книжок Сміла — «Зроблено в США», дослідження минулої індустріальної слави Америки та подальшого плачевного занепаду американського виробництва. Будь-хто, хто вважає, що Сполучені Штати здійснили природний, розумний перехід від виробництва до високооплачуванішої роботи з інформацією, мусить прочитати цю книжку та подивитися на довгострокові наслідки цієї зміни. Сміл наводить численні приклади того, як індустріальне виробництво генерує видатні інновації та створює навколо них масивну екосистему робочих місць і технічних знань. «Наприклад, коли приблизно тридцять років тому Сполучені Штати припинили виробляти майже всю "стандартно-масову" споживчу електроніку та дисплеї, вони також втратили здатність розробляти і масово виробляти новітні пласкі екрани та батареї — два класи продуктів, які є істотними для портативних комп'ютерів та мобільних телефонів і масштабне імпортування яких продовжує збільшувати дефіцит торговельного балансу США», — пише Сміл. Трохи далі у своїй книжці Сміл підкреслює, що саме аерокосмічна галузь була надзвичайним благом для американської економіки та одним з найбільших експортерів. Підтримка конкурентоспроможності цього сектору має бути ключовим елементом зусиль із розширення американського експорту, і експорт має становити велику частку продажів сектору, тому що найбільший аерокосмічний ринок наступних двох десятиліть буде в Азії, насамперед у Китаї та Індії, й американські виробники літаків та авіаційних двигунів мають продуктивно скористатися з цього розширення».

Сміла серйозно бентежить ослаблення спроможності США конкурувати з Китаєм, але він усе ж не вважає Маска або його компанії хоч якоюсь противагою цьому спаду. «Як, з-поміж усього іншого, історик технічного поступу, я просто змушений бачити у Tesla ніщо інше, як цілком вторинну, надмірно розрекламовану іграшку для хвальків, — написав мені Сміл. — Остання річ, що потрібна країні, у якій 50 мільйонів людей залежать від продовольчих талонів і яка щомісяця збільшує свій борг на 85 мільярдів доларів, — це будь-що пов'язане з космосом, особливо космосом у сенсі розважальних польотів для супербагатіїв. А пропозиція транспортної труби — це лише напускання в очі людям, які не знають фізики на рівні навіть дитячого садка, туману у вигляді дуже старого і давно поширюваного умоглядного експерименту з кінетики. [...] Є багато винахідливих американців, але у цьому переліку Маск займає позицію ближче до кінця».

Ці доволі різкі коментарі відверто дивують, з огляду на деякі речі, які Сміл розхвалював у своїй недавній книжці. Він приділив багато уваги позитивному впливу, який мала запроваджена Генрі Фордом вертикальна інтеграція на розвиток автомобільної галузі та американської економіки. Він також докладно писав про зростання значення «мехатронних машин», або машин, у яких значну роль відіграють електроніка та програмне забезпечення. «Станом на 2010 рік електронне управління типового седана вимагало більше рядків програмного коду, ніж команди, які керують роботою найновішого реактивного авіалайнера Boeing, — пише Сміл. — Американське виробництво перетворило сучасні автомобілі на подиву гідні мехатронні машини. Перше десятиліття двадцять першого століття також принесло з собою широкий спектр інновацій — від застосування новітніх матеріалів (вуглецевих композитів у авіації, наноструктур) до бездротової електроніки».

Серед критиків є тенденція відмахуватися від Маска як від несерйозного мрійника. Корені цієї тенденції — насамперед у неправильному розумінні того, що насправді робить Маск. Люди на кшталт Сміла, схоже, помічають якусь статтю або телепрограму, які наголошують на Масковому прагненні дістатися Марса, і одразу скидають його в одну купу з просувачами космічного туризму. Натомість Маск майже ніколи не говорить про туризм і з першого дня розбудовував SpaceX як компанію, яка конкуруватиме в індустріальному підсекторі космічного бізнесу. Якщо Сміл вважає, що продаж компанією Boeing літаків є критично важливим для американської економіки, він має бути у захваті і від того, чого SpaceX досягла на ринку комерційних запусків. SpaceX виробляє свої продукти у Сполучених Штатах, здійснила радикальний прорив в аерокосмічних технологіях і схожий прорив у матеріалах та виробництві. Не треба багато просторікувати, щоб побачити, що SpaceX — єдина надія Америки на те, щоб витримати конкуренцію з Китаєм у наступні кілька десятків років. Що стосується мехатронних машин, SpaceX і Tesla подали всім приклад зрощення електроніки, програмного забезпечення і металу, до якого їхні суперники зараз із великими труднощами намагаються дорівнятися. Також усі Маскові компанії, включаючи SolarCity, зробили все, щоб досягти вертикальної інтеграції, та перетворили внутрішній контроль за якістю компонентів на справжню перевагу.

Щоб краще зрозуміти, наскільки важливою діяльність Маска може виявитися для американської економіки, поміркуйте про мехатронну машину, яка останні декілька років упевнено крокує планетою: смартфон. До появи айфона Сполучені Штати пасли задніх у телекомунікаційній галузі. Усі найцікавіші мобільні телефони й мобільні сервіси були в Європі та Азії, тоді як американські споживачі мусили й далі перебиватися застарілою технікою. Коли 2007 року з'явився айфон, це змінило все. Apple-івський пристрій відтворював багато функцій комп'ютера, додавши до них і нові, завдяки своїм додаткам, сенсорам і вмінню визначати місцезнаходження. Google кинувся на ринок зі. своєю операційною системою Android та пристроями, що на ній працювали, і Сполучені Штати раптом стали рушієм мобільної індустрії. Смартфони здійснили революцію завдяки усім тим можливостям, які з'явилися завдяки злагодженій роботі апаратної і програмної частин та сервісів. Це була комбінація, що створювала ринкову перевагу для навичок, притаманних Кремнієвій долині. Зліт смартфону спричинив величезний індустріальний бум, в ході якого Apple стала найдорожчою компанією у країні, а мільярди її розумних пристроїв поширилися усім світом.

Тоні Фаделл, колишній менеджер Apple, на рахунку якого — вихід на ринок айпода та айфона, схарактеризував смартфон як яскравий приклад такого собі суперциклу, в якому апаратна та програмна частини досягли критичної точки зрілості. Електроніка якісна та дешева, тоді як програмне забезпечення стало надійнішим та вправнішим. Взаємодія між ними нині втілює в життя ідеї, гідні науково-фантастичних творів, — ідеї, що їх нам обіцяли вже давно. Google у своєму прагненні з'єднати код і машину в одне ціле створила автомобілі, які рухаються без водія, і придбала десятки компаній, що займаються робототехнологіями. Фаделлова компанія Nest виробляє розумні термостати та димові сповіщувачі. General Electric робить реактивні двигуни, нашпиговані сенсорами, що вміють проактивно повідомляти про можливі аномалії своїм механікам-людям. Десятки стартапів почали устатковувати медичні прилади потужним програмним забезпеченням, яке допомагає людям моніторити та аналізувати стан свого тіла та діагностувати хвороби. Малесенькі супутники виводяться на орбіту по двадцять штук за один раз, і. замість того, щоб увесь строк своєї служби вони виконували одне від початку закладене в них завдання, як це робили їхні попередники, їх можна перепрограмувати на льоту дня виконання широкого спектра бізнесових і наукових завдань. Zee Aero, стартап із Маунтен-В'ю, найняв пару колишніх працівників SpaceX і працює над створенням законспірованого нового виду транспорту. Чи матимемо ми нарешті автомобіль, що літатиме? Можливо. На погляд Фаделла, робота Маска є найвищою формою цих тенденцій. «Він міг просто зробити електромобіль, — каже Фаделл. — Але він зробив такі речі, як відкривання дверних ручок за допомогою моторів. Він з'єднує в одне ціле споживчу електроніку та програмне забезпечення, а решта автомобільних компаній намагаються зрозуміти, як до цього підійти. Чи це Tesla, чи це SpaceX бере Ethernet-кабелі та укладає їх у космічних ракетах, ми говоримо про поєднання старої доброї науки промислового виробництва з дешевими технологіями споживчого рівня. Складеш їх докупи — і вони трансформуються у щось, чого ми ніколи раніше не бачили. Раптом отримуємо ці всеохопні зміни, — каже він. — Це стрибкоподібний розвиток».

Тою мірою, наскільки Кремнієва долина шукала спадкоємця Стіва Джобса як провідної, рушійної сили у технологічній галузі, Маск виглядає як найімовірніший кандидат на цю роль. На цьому етапі він, безумовно, є втіленням відчуття «оце воно». Засновники стартапів, досвідчені управлінці та легенди галузі вказують на нього як на людину, якою вони найбільше захоплюються. Що більше буде автомобілів Tesla, то вище злітатиме репутація Маска. Якщо Model 3 продаватиметься, як гарячі пиріжки, це засвідчить, що Маск є тією рідкісною людиною, яка може перевинайти галузь, відчути побажання споживачів і втілити це в життя. Це буде порогом, за яким його найфантастичніші ідеї почнуть здаватися неуникненними. «Ілон є одним з небагатьох людей, які, на мою думку, реалізувалися успішніше, ніж я», — каже Крейг Вентер, людина, яка розшифрувала людський геном і згодом створила синтетичні форми життя. Він сподівається у майбутньому разом з Маском розробити свого роду ДНК-принтер, який можна буде надіслати на Марс. Теоретично це дозволить створювати ліки, їжу і корисних мікробів для перших поселенців планети. «Я гадаю, що справжня колонізація космосу почнеться тоді, коли буде реалізовано ідею біологічної телепортації, — каже він. — Ми з Ілоном говорили про те, як це могло б розвиватися».

Один із найпалкіших прихильників Маска є також одним із його найкращих друзів: Леррі Пейдж, співзасновник і генеральний директор Google. Будинок Пейджа — стабільний пункт у Масковому розкладі хато-серфінгу. «Він у певному сенсі цього слова безхатько, і це, як на мене, трохи смішно,— розповідає Пейдж. — Він надсилає імейл, в якому пише: "Я не знаю, де сьогодні зупинитися. Можна до тебе?" Я йому ще не дав ключа чи чогось такого».

Google більше, ніж будь-яка інша компанія, інвестувала в далекосяжні проекти, подібні до Маскових: самокеровані автомобілі, роботи, навіть оголошення грошової винагороди за дешевий спосіб доставки апаратури на Місяць. Компанія, утім, обтяжена обмеженнями і очікуваннями, які випливають з того факту, що вона дає роботу десяткам тисяч людей і її постійно аналізують інвестори. Саме з огляду на це Пейдж іноді заздрить Маскові, якому вдалося закласти радикальні ідеї у саме підґрунтя його компаній. «Якщо подумати про Кремнієву долину або лідерів корпорацій загалом, їм зазвичай не бракує грошей, — каже Пейдж. — Якщо ти маєш усі ці гроші, які ти, найімовірніше, просто комусь віддаси і які ти не міг би цілком витратити, навіть якби хотів, тоді навіщо ти присвячуєш свій час компанії, яка насправді не робить нічого класного? Ось чому я бачу в Ілонові приклад, який надихає. Він сказав: "Що ж мені слід зробити у цьому світі? Розв'язати питання автомобілів, глобального потепління і зробити людей мультипланетним видом". Тобто це цілі, прагнути до яких справді захопливо, а він тепер має бізнеси, за допомогою яких може це робити».

«Для нього це теж стає конкурентною перевагою. Хто захоче працювати на компанію — оборонного підрядника, якщо можна працювати на людину, яка хоче дістатися Марса і зсуне гори, щоб зробити це реальністю? Проблему можна представити у такому контексті, що це буде дуже добре для бізнесу».

У якийсь момент люди почали поширювати слова Пейджа, який сказав, що хоче залишити усі свої гроші Маскові. Пейдж вважає, що його слова перекрутили, але загальний їх сенс підтверджує. «Я не залишаю йому свої гроші просто зараз, — каже Пейдж. — Але Ілон доволі. переконливо доводить необхідність перетворення нашого суспільства на мультипланетне, просто тому що, знаєте, у протилежному випадку ми можемо всі померти, що, як мені здається, буде сумним розвитком подій із найрізноманітніших причин. Я гадаю, що цей проект цілком реальний, і щоб заснувати постійне людське поселення на Марсі, нам потрібен порівняно скромний ресурс. Я просто хотів підкреслити, що це дуже могутня ідея».

За словами Пейджа: «Хороші ідеї завжди божевільні доти, доки вони не перестають такими бути». Цей принцип він намагається застосовувати і в Google. Коли Пейдж і Сєрґей Брін почали вголос розмірковувати, як знайти спосіб шукати певний текст всередині книжки, усі експерти, з якими вони проконсультувалися, сказали, що оцифрувати усі книжки буде неможливо. Співзасновники Google вирішили попрацювати з цифрами і з'ясувати, чи справді можливо відсканувати усі книжки в якісь розумні строки. Вони дійшли висновку, що це можливо, і з того часу Google відсканувала мільйони книжок. «Я тепер знаю, що інтуїція у речах, про які ти не так багато знаєш, працює не дуже добре, — каже Пейдж. — Ілон про це говорить так: завжди треба починати з перших принципів проблеми. Які фізичні закони лежать в основі? Скільки часу на це піде? Скільки це коштуватиме? Наскільки дешевше можна це зробити? Існує цей рівень інженерного проектування і фізики, на якому треба з'ясовувати, що можливо і що цікаво. Ілон незвичайна людина у тому сенсі, що він це знає, і він також знає, що це тягне за собою у бізнесовому, організаційному, лідерському та урядовому планах».

Деякі з розмов між Маском і Пейджем відбуваються на таємній квартирі у центрі Пало-Альто, якою володіє Google. Вона розташована в одній із найвищих будівель у тому районі та має вид на гори, що оточують кампус Стенфордського університету. Це квартира, де Пейдж і Брін проводять приватні зустрічі, і там завжди чергує власний шеф-кухар, який готує їжу для гостей. Коли там буває Маск, розмови переходять у розряд абсурдних і фантастичних. «Я один раз там був, і Ілон говорив про створення електричного літака, який може злітати та приземлятися вертикально, — розповідає Джордж Зекері, венчурний капіталіст і Масків друг. — Леррі сказав, що літак має вміти приземлятися на гірськолижних спусках, а Сєрґей сказав, що він має вміти пришвартовуватися у порту в Манхеттені. Потім вони почали говорити про літак, який був би еквівалентом громадського транспорту,— постійно літав би по колу навколо Землі, і до нього можна було би підніматися і діставатися до різних місць з неймовірною швидкістю. Я подумав, що всі жартують, але наприкінці розмови спитав Ілона: "Ви справді збираєтеся це робити?" І він сказав: "Так"».

«Я сказав би, що ми так розважаємось, — каже Пейдж^{22}.— Нам трьом подобається говорити про певною мірою божевільні речі, і трапляються ідеї, які з часом виявляються реалістичними. Ми проговорюємо сотні й тисячі можливих речей, поки не зупиняємося на найбільш багатообіцяльних із них».

Пейдж іноді говорить про Маска так, ніби той є єдиною у своєму роді істотою, природною потугою, яка здатна у бізнес-світі домогтися речей, до яких інші й не підступилися б. «Ми думаємо про SpaceX і Tesla як неймовірно ризиковані проекти, але я гадаю, що Ілон доведе їх до результативних успіхів, що б не сталося. Він готовий особисто у це вкладатися, і я гадаю, що це робить його шанси доволі непоганими. Якби ви знали його особисто, ви оглянулися б назад у часи, коли він заснував свої компанії, і сказали б, що його шанси на успіх перевищують дев'яносто відсотків. Тобто ми зараз маємо точку, у якій сходяться докази того, що ти можеш пристрасно працювати над чимось, що здається іншим людям божевіллям, і тобі це може вдатися. І ти дивишся на те, що зробив Ілон, і кажеш: "Гм, може, це й не везіння. Він зробив це двічі. Це не може бути чистим везінням". Я гадаю, це означає, що це можна повторити у деякому сенсі. Принаймні він сам може це повторити. Може, нам треба підштовхнути його до того, щоб він робив більше».

Пейдж хотів би, щоб інші люди сприймали Маска за взірець та об'єкт наслідування — постать, яку варто було б розмножити у ці часи, коли бізнесмени й політики зосереджуються на короткострокових, незначущих цілях. «Я не думаю, що нам як суспільству добре вдається вирішувати, які саме речі важливо було б зробити, — каже Пейдж. — Я гадаю, що ми просто не даємо людям достатньо всебічної освіти. Треба мати досить широкі знання з інженерії та природничих наук. Треба вивчати лідерство, трохи бізнес-адміністрування, знати, як управляти речами, організовувати процеси, знаходити кошти. Я не думаю, що більшість людей це робить, і в цьому велика проблема. Інженерів зазвичай тренують у дуже чіткій сфері. Коли ти вмієш думати про всі ці аспекти разом, ти починаєш мислити інакше і можеш мріяти про значно божевільніші речі і про те, як їх можна було б реалізувати. Я гадаю, що це для світу справді важливо. Саме це забезпечує поступ».

Тягар відчування потреби полагодити світ позначається на Масковому організмі. Іноді, зустрівши Маска, можна побачити, що він абсолютно виснажений. У нього під очима навіть не мішки, а радше глибокі тінисті долини. У найгірші періоди, коли він по декілька тижнів майже не спить, складається враження, що його очі запали у череп. Маскова вага рухається вгору чи вниз залежно від рівня стресу: він буває важчим, коли справді перепрацювався. Дещо смішно, що Маск стільки говорить про виживання людини, але не готовий замислитися над наслідками свого способу життя для свого організму. «Ілон на початку кар'єри дійшов висновку, що життя коротке, — каже Стробел. — Якщо справді прийняти це, з цього очевидний висновок: треба працювати так важко, як тільки можеш».

Утім, страждання завжди було у Масковому житті. У школі над ним знущалися інші діти. Його батько грав у жорстокі ігри з його розумом. Маск потім знущався над собою, працюючи за нелюдським графіком і постійно штовхаючи свої бізнеси до межі можливого. У цьому контексті ідея балансу між роботою і життям не має сенсу. Для Маска це життя, а його дружина та діти намагаються втиснутися у це шоу там, де можуть. «Я доволі непоганий батько, — каже Маск. — Діти бувають зі мною трохи більше половини кожного тижня, і я проводжу з ними доволі багато часу. Я також беру їх із собою, коли від'їжджаю. Недавно ми їздили на Гран-прі Монако і зависали там разом з князем і княгинею Монако. Дітям це все здавалося доволі нормальним, їм це все було байдуже, з перенасиченості. Вони ростуть, маючи можливість переживати дуже незвичні досвіди, але ти не розумієш, що досвіди були незвичними, доки не станеш значно старшим. Це просто твій досвід. Вони навчені добрих застільних манер».

Маска трохи непокоїть, що його діти не матимуть того досвіду страждань, який був у нього. він вважає, що страждання допомогло зробити його тим, ким він є, і дало йому додаткові запаси сили та волі. «Вони матимуть трохи труднощів у школі, але цими днями школи так захищають учнів, — каже він. — Якщо ти когось обізвеш, тебе відправляють додому. Коли я ходив до школи, то якщо тебе вдарили, а крові немає, всі були такі: "Ну й що? Переживеш". Навіть якщо було трохи крові, але небагато, все було гаразд. Що мені робити? Створювати штучні труднощі? Як це зробити? Найбільша битва з ними у мене буває тоді, коли хочу обмежити їм час на комп'ютерні ігри, тому що вони постійно хочуть грати. Правило таке, що вони мусять читати більше, ніж грати у комп'ютерні ігри. Вони також не можуть грати у цілковито тупі ігри. Нещодавно вони звантажили гру під назвою "Коржик" чи щось таке. Там буквально просто треба тицяти пальцем у той довбаний коржик. Це було схоже на якийсь примітивний психологічний експеримент. Я змусив їх цю коржикову гру видалити. Замість цього вони мусили грати у Flappy Golf — вона схожа на Happy Bird, але там є принаймні хоч щось від фізики».

Маск також згадував про бажання мати ще дітей, і видає на цю тему доволі контроверсійні філософствування, які можна порівняти з ідеями творця «Бівиса і Баггхеда». «У фільмі "Ідіократія" Майк Джадж підкреслює цю думку, що розумні люди мусять принаймні відтворювати свою чисельність, — каже Маск. — Тобто якщо маємо негативний вектор дарвінізму, то це, очевидно, недобре. Він має бути принаймні нейтральним. Але якщо кожне наступне покоління розумних людей матиме менше дітей, це, напевно, теж погано. Європа, Японія, Росія, Китай — всі вони на шляху до демографічного спаду. І є той факт, що такі ознаки, як багатство, освіта та світські погляди, — все це вказує на низьку народжуваність. Вони всі корелюють з низькою народжуваністю. Я не кажу, що тільки розумним людям можна мати дітей. Я просто кажу, що розумні люди теж мусять мати дітей.. Вони мають принаймні підтримувати кількість дітей на такому рівні, щоб замінити себе. І є той факт, що я помічаю, що багато справді розумних жінок зовсім не мають дітей або мають одну дитину. Ти кажеш собі: "Ого, це, мабуть, недобре" ».

Наступне десятиліття Корпорації Маск обіцяє бути справді чимось. Маск дав собі шанс стати одним із найвизначніших бізнесменів та інноваторів усіх часів. Станом на 2025 рік Tesla, цілком імовірно, матиме товарну лінійку з п’яти або шести автомобілів і буде провідною потугою на ринку електромобілів, який переживатиме бум. SolarCity, якщо відштовхуватися від її поточного рівня зростання, можливо, встигне стати величезною компанією — постачальником комунальних послуг і лідером на сонячному ринку, який нарешті виправдає покладені на нього очікування. SpaceX? Що ж, в її випадку інтрига найцікавіша. За Масковими розрахунками, SpaceX на той час здійснюватиме щотижневі польоти у космос, транспортуючи людей і вантаж, і встигне витіснити більшість зі своїх конкурентів із ринку, її ракети мають бути здатні накрутити пару кіл навколо Місяця і потім знову приземлитися з достеменною точністю у космопорті Техасу. Має також уже активно вестися підготовка до перших кількох десятків рейсів на Марс.

Якщо все це станеться, Маск, який на той час наближатиметься до своїх п’ятдесяти п'яти років, напевно, буде найбагатшою людиною у світі і однією із найвпливовіших. Він буде найбільшим акціонером трьох публічних компаній, і історія готуватиметься широко усміхнутися його досягненням. У час, коли нерішучість та бездіяльність паралізують країни та компанії, Маск буде готовий очолити найрезультативнішу протидію глобальному потеплінню, одночасно забезпечивши людству можливість втечі — про всяк випадок. Він буде тією людиною, яка повернула до Сполучених Штатів значні обсяги критично важливого виробництва, водночас давши приклад іншим підприємцям, які сподіваються максимізувати можливості нової ери дивовижних машин. Як каже Тіл, Маск, імовірно, навіть зможе дати людям надію та повернути їм віру в те, що технології можуть зробити для людства.

Це майбутнє, звичайно, залишається непевним. Величезні технологічні проблеми постають перед усіма трьома Масковими компаніями. Він зробив ставку на винахідливість людини та здатність сонячних, акумуляторних і аерокосмічних технологій виконати прогнози щодо їх ціни та продуктивності. Навіть якщо ці ставки принесуть очікуваний результат, Tesla може зіткнутися з неочікуваним відкликанням з якихось химерних причин. SpaceX може опинитися у ситуації, коли ракета, що нестиме капсулу з людьми, вибухне — такий інцидент цілком може миттєво вбити компанію. Майже все, що робить Маск, супроводжують серйозні ризики.

На той момент, коли ми сіли за нашу останню спільну вечерю, я вирішив, що ця схильність до ризику навряд чи була наслідком божевілля, що він сам уголос припустив кілька місяців перед тим. Ні, Маск просто володіє настільки інтенсивною та винятковою переконаністю, що у деяких людей це викликає негативну реакцію. Сидячи за чіпсами з гуакамоле та коктейлями, я прямо запитав Маска, чим він готовий пожертвувати. Його відповідь? Усім, що цінують інші люди. «Я хотів би померти на Марсі, — сказав він. — Тільки не від удару об поверхню. В ідеалі, я хотів би здійснити поїздку туди, повернутися на певний час, а потім знову поїхати туди, коли мені буде сімдесят років чи щось таке, і залишитися. Якщо все вийде добре, так і буде. Якщо моя дружина і я народимо купу дітей, вона, напевно, залишиться з ними на Землі».

ЕПІЛОГ

Ілон Маск — об'єкт, що перебуває у постійному русі. На той час, коли ця книжка опиниться у ваших руках, цілком можливо, що Маскові та SpaceX вже вдасться приземлити ракету на баржі десь у морі або на тому ж таки стартовому майданчику у Флориді. Tesla Motors, можливо, продемонструє якісь особливі функції у Model Х. Маск, можливо, вже формально оголосить війну машинам зі штучним інтелектом, які народжуються у дата-центрах Google. Хто знає?

Ясно одне: Маскове прагнення ставити перед собою все більші виклики зростає. Якраз коли я завершував роботу над цією книжкою, Маск вийшов на люди з низкою важливих ініціатив. Найсерйозніша з них — це план оточити Землю тисячами маленьких комунікаційних супутників. Маск, по суті, хоче побудувати космічну інтернет-інфраструктуру: супутники проходитимуть достатньо низько над Землею, щоб з них униз струменів високошвидкісний потік інтернет-сигналу. Така система була б корисною з двох причин: у регіонах, які занадто бідні або занадто віддалені, щоб мати оптоволоконний зв'язок, вона вперше забезпечила б людей високошвидкісним інтернетом. Вона також могла б функціонувати як ефективна транспортна мережа зв'язку для компаній і споживачів.

Маск, звичайно, також бачить у цьому космічному інтернеті ключовий фактор у своїх довгострокових амбіціях щодо Марса. «Для Марса буде важливо мати глобальну комунікаційну мережу, — каже він. — Я гадаю, це треба зробити, і я не бачу, щоб хтось ще цим займався». SpaceX збиратиме ці супутники на новому заводі і з часом, коли удосконалить цю технологію, планує також продавати супутники комерційним клієнтам. Частину фінансування для цього неймовірно амбітного проекту, один мільярд доларів, SpaceX отримає від Google і Fidelity. У рідкісну мить стриманості Маск відмовився назвати точну дату введення в експлуатацію космічного інтернету, на створення якого піде, за його оцінками, понад десять мільярдів доларів. «Не слід очікувати, що це запрацює раніше, ніж через п’ять років, — каже він.— Але ми бачимо це як довгострокове джерело доходів для SpaceX, яке дасть нам змогу профінансувати будівництво міста на Марсі».

Тим часом SolarCity придбала новий комплекс досліджень і розробок поблизу заводу Tesla у Кремнієвій долині, який, як планується, допомагатиме Tesla у поліпшенні виробничих технологій. Придбана компанією будівля раніше була заводом Solyndra — ще один символ здатності Маска процвітати у галузі зелених технологій, яка зруйнувала справи багатьох інших підприємців. Tesla продовжує хутко будувати свій Гігазавод у Неваді, тоді як її мережа зарядних станцій вже допомогла зекономити більше п’ятнадцяти мільйонів літрів бензину. Під час презентації одного з квартальних звітів Дж. Б. Стробел пообіцяв, що 2015 року Tesla почне виробляти акумуляторні системи для домашнього вжитку, які дозволять людям відключатися від електромережі на певні періоди часу. На додачу до того, що сказав Стробел, Маск похвалився, що, за його прогнозами, Tesla з часом стане оцінюватися дорожче, ніж Apple, і може стати її конкурентом у гонитві за статусом першої компанії, яка досягла вартості в один трильйон доларів. Також декілька груп з Каліфорнії та сусідніх штатів уже розпочали роботу над прототипами для системи Hyperloop. Ага, і ще Маск став героєм серії «Симпсонів» під назвою «Маск, який впав на Землю», у якій Гомер стає його винахідливою музою.

Маскових п'янких планів розширення і тріумфальної риторики було все ж недостатньо, щоб приховати усі вади Корпорації Маск. На початку 2015 року на Уолл-стріт знову залунали гучні голоси критиків Маска. Продажі Tesla в Китаї були кволими, як на них не подивись, і деякі аналітики згадали про свої сумніви щодо того, скільки може бути довгострокового попиту на Model S. Курс акцій Tesla упав, і вперше за довший час Маск звучав схвильованим, намагаючись захистити позиції компанії.

Масків стиль життя мав для нього значні наслідки на особистому фронті. Маск оголосив, що він знову розлучається з Талулою Райлі. За словами Маска, Райлі хотіла простішого, тихішого життя в Англії і поступово стала зневажати Лос-Анджелес. «Намагався її переконати, але вона наполягала, — сказав мені Маск. — Можливо, колись вона передумає, але не найближчим часом».

Уже коли я завершив збір інформації та написання цієї книжки, мав можливість у спокійнішому режимі поговорити з працівниками і повірниками Маска та почути їхню думку щодо різних ідей. Я більше, ніж будь-коли, переконаний, що Маск був і залишається людиною із місією, і його різновид місії є значно фантастичнішим та захопливішим, ніж будь-що, що коли-небудь відбуватиметься у житті більшості з нас. Схоже, що він майже потрапив у залежність від постійного розширення своїх амбіцій і не може зупинитися з оголошеннями про речі на кшталт Hyperloop або космічного інтернету. Я також більше, ніж будь-коли, переконаний, що Маск — глибоко емоційна людина, яка переживає і страждання, і радість в епічних масштабах. Цей бік його особистості, ймовірно, затьмарений тим, що найглибші його почуття зарезервовано для його власної місії змінити долю людства, тож йому важко розпізнавати сильні емоції людей, що його оточують. Через це Маска сприймають як людину відсторонену та жорстку. Я сказав би натомість, що він володіє унікальним різновидом емпатії. Схоже, він переживає за людський вид у цілому, не завжди бажаючи брати до уваги бажання та потреби окремих людей. І, можливо, саме такий тип особистості потрібен для того, щоб зробити реальністю навіжені речі на кшталт космічного інтернету.

ДОДАТОК 1

Галузь технології любить, коли в історіях про заснування компаній присутній скандал. Дрібка зради? Солідна порція ошуканства? Ідеально. Попри це, преса ще ніколи по-справжньому ані не цікавилася гаданою інтригою навколо створення Маском Zip2, ані не дослідила доволі серйозні закиди щодо неточностей в історії Маскового навчання.

У квітні 2007 року фізик на ім'я Джон О'Райлі подав позов, у якому стверджувалося, що Маск украв ідею, закладену у Zip2. Згідно з позовом, який було подана до Вищого суду Каліфорнії у Санта-Кларі, О'Райлі вперше зустрів Маска у жовтні 1995 року. О'Райлі перед цим заснував компанію під назвою Internet Merchant Channel (або IMC), яка пропонувала розміщення примітивних, але наповнених інформацією онлайнових рекламних оголошень для бізнесу. Наприклад, якийсь ресторан міг створити оголошення, яке містило б його меню та, можливо, навіть покрокові маршрути до місця його розташування. Ідеї О'Райлі були здебільшого теоретичними, але Zip2 з часом запропонував дуже подібну до цього послугу. О'Райлі закидав, що Маск уперше почув про таку технологію, коли намагався дістати роботу продавця в IMC. Як стверджувалося у позові, О'Райлі зустрічався з Маском принаймні три рази, щоб обговорити деталі роботи. О'Райлі потім поїхав за кордон, а після повернення так і не зміг сконтактуватися з Маском.

О'Райлі відмовився обговорити зі мною свою спробу судитися з Маском. Але у позові він стверджував, що дізнався про Zip2 випадково через багато років після зустрічей з Маском.

2005 року, читаючи книжку про економіку інтернету, О'Райлі натрапив на уривок, в якому згадувалося заснування Маском Zip2 та її продаж компанії Compaq Computer 1999 року за 307 мільйонів доларів готівкою. Фізик був вражений, коли зрозумів, наскільки Zip2 була схожа на IMC, яка так і не стала гідним згадки бізнесом. О'Райлі гарячково почав згадувати свої зустрічі з Маском. Він запідозрив, що Маск тоді уникав його не просто так і що замість того, щоб стати продавцем IMC, Маск побіг займатися тим самим самостійно. О'Райлі хотів компенсацію за первісну ідею, яка нібито належала йому. Він витратив два роки на справу проти Маска. Обсяг матеріалів справи, що зберігаються у суді, — сотні сторінок. О'Райлі зібрав письмові свідчення від людей, які підтверджують різні частини його версії подій. Суддя, однак, дійшов висновку, що О'Райлі не мав необхідного з точки зору підставовості права на оскарження дій Маска через деякі аспекти того, як саме було закрито його компанії. 2010 року суддя поклав на О'Райлі обов'язок відшкодувати Маскові витрати на юридичні послуги. Хоча минуло стільки років, Маск усе ще не примусив О'Райлі заплатити.

Граючись у детектива, О'Райлі розкопав про Маскове минуле деяку інформацію, яка видається цікавішою, ніж закиди, що містилися у позові. Він з'ясував, що Пенсильванський університет присудив Маскові його ступені 1997 року — на два роки пізніше, ніж вказує Маск. Я подзвонив у реєстраційний офіс Пенн, і мені цю інформацію підтвердили. Копії Маскових документів показують, що він отримав подвійний ступінь з економіки та фізики у травні 1997 року. О'Райлі також надсилав повістку до реєстраційного офісу у Стенфорді, щоб перевірити, чи приймали Маска 1995 року до аспірантури за спеціальністю «фізика». Директор приймальної комісії аспірантури написав: «Базуючись на поданій Вами інформації, ми не змогли знайти у нашому офісі записів про Ілона Маска». Коли під час судового розгляду адвоката Маска попросили надати документ, що підтверджував би зарахування Маска до Стенфорду, він назвав цей запит «надмірно обтяжливим». Я сконтактувався з низкою професорів-фізиків зі Стенфорду, які викладали 1995 року, і вони або не відповіли, або не пам'ятали Маска. Даґ Ошерофф, нобелівський лауреат, який у ті часи очолював кафедру, сказав: «Я не думаю, що я зустрічав Ілона, і я майже впевнений, що він на фізичному факультеті не навчався».

У подальші роки вороги Маска радо піднімали питання сумнівності його зарахування до Стенфорду. Коли Мартин Ебергард подав позов до Маска, його адвокат долучив до справи інформацію, що її добув О'Райлі. Протягом усього часу, що я проводив інтерв'ю для цієї книжки, низка критиків Маска, які працювали у Zip2, РауРаІ та на ранній стадії існування Tesla, пряма казали, що вони думають, що Маск прибрехав про вступ до Стенфорду, намагаючись зміцнити свої позиції як підприємця-початківця, а потім мусив дотримуватися цієї історії і після того, як Zip2 стала успішною.

Спочатку мені теж здавалося, що в історії з Масковим навчанням є багато дивних речей, особливо що стосується Стенфорду. Втім, копнувши глибше, я з'ясував, що до всіх невідповідностей є переконливі пояснення і що є багато доказів, які спростовують закиди критиків Маска.

Під час моїх розвідок, наприклад, я знайшов факти, які суперечили тій хронології подій, що її подавав О'Райлі. Пітер Ніколсон, банкір, на якого Маск працював у Канаді, пам'ятає прогулянку з Маском на набережній у Торонто перед тим, як Маск поїхав до Стенфорду. Вони говорили про те, якої форми міг набути бізнес, схожий на Zip2. Маск на той час вже почав писати ранню версію програмного забезпечення, яке було втіленням ідеї, що він її описав Кімбалові. «Він ніяк не міг визначитися, чи почати аспірантуру у Стенфорді, чи взяти це програмне забезпечення, яке він написав у свій вільний час, і зробити з цього бізнес, — розповів Ніколсон. — Він називав цю штуку "віртуальний путівник містом". Я сказав йому, що зараз відбувається це інтернет-божевілля і люди заплатять великі гроші практично за будь-що. Цей софт був золотою можливістю. А в аспірантуру можна було піти будь-коли». Кімбал та інші члени Маскової родини мають приблизно такі ж згадки.

Сам Маск у першій своїй докладній розповіді на цю тему заперечив усі закиди О'Райлі і навіть не зміг пригадати, що коли-небудь зустрічався з цією людиною. «Він просто покидьок, — сказав Маск. — О'Райлі — фізик-невдаха, який став серійним позивакою. Я сказав йому: "Дивись, я не збираюся укладати мирову угоду у несправедливій справі. Так що навіть не намагайся". Але він не відставав. Його позов двічі відкидали на стадії подання нами першого заперечення, що означає, що навіть якби усі факти у справі були істинні, він все одно програв би.

Він доклав усіх зусиль, щоб допекти мені і через моїх друзів, і особисто [тим, що подав позов]. А потім ми домоглися спрощеного провадження. Він програв спрощений розгляд, подав апеляцію, а за кілька місяців програв і апеляцію. Я тоді сказав: "Окей, до біса це все. Подаємо на відшкодування судових витрат". Нам присудили судові витрати за апеляційний розгляд. Ось тоді ми послали по нього шерифа, а він заявив, що у нього, по суті, нема грошей. Чи справді їх не було, не знаю. Але він сказав, що немає. тож ми були в ситуації — або конфіскуємо його машину, або звертаємо стягнення на доходи його дружини. Це були не дуже гарні варіанти. Тож ми вирішили, що він не мусить платити тих грошей, які він мені завинив, за умови, що він не почне подавати безпідставні позови проти когось іншого. А він якраз наприкінці минулого року або на початку цього року [2014] спробував зробити саме це. Але той, до кого він позвався, знав про рішення у моїй справі і вийшов на адвоката, який працював зі мною, який тоді сказав О'Райлі: "Або ти відкликаєш позов проти цих хлопців, або усі прийдуть до тебе по гроші. Не має сенсу подавати проти них явно безпідставний позов, бо навіть якщо виграєш, добуті гроші доведеться віддати Ілону". Тобто це було, типу, йди зроби щось корисне зі свого життя».

Що стосується історії його навчання, Маск показав мені документ, датований 22 червня 2009 року, підписаний Джудіт Хакку, директором приймальної комісії аспірантури реєстраційного офісу Стенфордського університету. Там було сказано: «За особливим запитом від моїх колег з інженерного факультету я провела пошук у базі даних приймальної комісії Стенфордського університету і підтверджую, що 1995 року Ви подали документи і Вас було прийнято до аспірантури за спеціальністю "Інженерне матеріалознавство". Оскільки ви не завершили процедуру зарахування, Стенфорд не може видати вам офіційних сертифікаційних документів».

Маск також мав пояснення стосовно дивного датування своїх ступенів від Пенсильванського університету. «Я недосклав необхідні курси з історії та англійської мови, щодо яких я домовився з Пенн, що складу їх у Стенфорді, — каже він. — Потім я відклав вступ до Стенфорду. Згодом вимоги Пенн змінилися, і заліки з історії та англійської перестали бути необхідними. Тож мені присудили ступінь 1997 року, коли вже було зрозуміло, що я до аспірантури не вступатиму, а цих вимог більше не було.

Я склав усе, що було потрібно для ступеня від Уортонської бізнес-школи, 1994 року. Вони вже тоді прислали мені диплом Уортона. Я вирішив провести там ще рік і здобути ще й ступінь з фізики, але там була ця вимога з історією та англійською мовою. Мені нагадали про ці предмети, коли я намагався отримати візу H-1B і подзвонив до університету, щоб отримати копію диплома, а мені сказали, що я не завершив навчання. Потім вони подивилися у нові вимоги і сказали, що все гаразд».

ДОДАТОК 2

Хоча Маск уже розповідав публічно про свої часи у PayPal і про переворот, під час одного з наших довших інтерв'ю він вдався у деталі значно глибше, ніж будь-коли раніше. Минули роки після тих бурхливих днів, коли його було виштовхнуто, і. Маск мав змогу більше подумати над тим, що було правильно, а що пішло не так, а також про те, яким міг би бути альтернативний розвиток подій. Він почав зі свого рішення поїхати з країни, поєднавши бізнес із запізнілим медовим місяцем, і закінчив поясненням того, як фінансова галузь і досі не вирішила проблеми, яку хотіла подолати X.com.

«Проблематичність мого від'їзду полягала в тому, що моя відсутність не дозволила мені заспокоїти наглядову раду щодо деяких речей. Як-от зміни бренду. Я гадаю, що це був би правильний крок, але його не потрібно було робити просто тоді. У ті дні це був той дивний, майже гібридний бренд — суміш X.com та PayPal. Я гадаю, що в довгостроковій перспективі X було правильною назвою для чогось, що хоче бути центральним місцем, де відбуваються усі транзакції. Це і є X. Оця X і є транзакцією. PayPal у цьому контексті не має сенсу — коли ми говоримо про щось більше, ніж система персональних платежів. Гадаю, що X було розумнішим підходом, але з погляду часових рамок це не мусило відбутися саме тоді. Із цим, можливо, треба було почекати.

Що стосується змін у технології, люди це недостатньо добре розуміють. На перший погляд, не виглядає так, що було б краще писати код клієнтської частини на майкрософтівській реалізації С++, а не з-під Linux. Але причина є: інструменти програмування для Microsoft і PC насправді дуже потужні. Їх розробляли для ігрової індустрії. Тобто це звучатиме як єресь у контексті Кремнієвої долини загалом, але С++ під РС дає тобі. змогу програмувати швидше і швидше досягати потрібної функціональності. Усі ігри під Xbox написано на Microsoft С++. Те ж стосується ігор для РС. Вони надзвичайно складні, їх важко написати, і всі ці чудові інструменти було розроблено завдяки ігровій галузі. В ігровій галузі більше розумних програмістів, ніж деінде. Я не впевнений, що загальна аудиторія це розуміє. До того ж це був 2000 рік, і тих величезних програмних бібліотек під Linux, які можна знайти сьогодні, ще не існувало. Microsoft мав купу допоміжних бібліотек. Можна було знайти DLL, яка могла зробити що завгодно, але під Linux неможливо... неможливо було знайти бібліотеки, які робили б хоч щось.

Двоє хлопців, які покинули PayPal, пішли до компанії Blizzard і допомогли створити гру World of Warcraft. Коли дивишся на складність чогось такого, що живе на комп'ютерах з архітектурою РС і написане на Microsoft С++, це неймовірно. Це на порядки крутіше за будь-який вебсайт.

Озираючись назад, я мав відкласти перехід до іншого бренду і також мав більше часу проводити з Максом, щоб призвичаїти його до тієї технології. Тобто це було трохи важко ще й тому, що Linux-система, яку Макс створив, називалася "кодом Макса". Тож Макс був дуже прив'язаний до коду Макса. Це була ця купа бібліотек, що їх написав Макс із друзями. Але вони доволі-таки ускладнювали розробку нових функцій. І якщо подивитися на PayPal сьогодні, я сказав би, причина, чому вони не розробили жодних нових функцій, полягає в тому, що підтримувати стару систему доволі важко.

Зрештою, я не висловив незгоди з рішенням ради у випадку з PayPal, у тому сенсі, що з тією інформацією, яку мала рада, я сам, можливо, ухвалив би таке саме рішення. Так, таке саме; хоча у випадку Zip2 я б цього не зробив. Я не думаю, що рада директорів X.com прийняла жахливе рішення, ґрунтуючись на інформації, яку вони мали.. Але це зробило мене на майбутнє обережнішим щодо того, хто інвестує у мої компанії.

Я думав про те, щоб спробувати повернути PayPal. Я був просто занадто зв'язаний іншими справами. Майже ніхто не розуміє, як PayPal насправді працювала або чому вона вистрілила, тоді як інші платіжні системи до неї та після неї вистрілити не змогли. Більшість людей у PayPal не розуміють цього. Причина, з якої ця система працювала, — у тому, що кошт транзакцій у PayPal був нижчий, ніж у будь-якій іншій системі. А причина, з якої кошт був нижчий, полягала у тому, що ми мали змогу проводити все більший відсоток наших транзакцій як електронні транзакції ACH (мережі автоматичного клірингу) і, що найважливіше, як внутрішні транзакції. Внутрішні транзакції, по суті, не були вразливі до спроб шахрайства і нічого нам не коштували. Транзакція ACH коштує, ну не знаю, десь близько двадцяти центів. Але вони здійснюються повільно, тож це була погана річ. Вони залежать від розкладу пакетних зарахувань у банку. А транзакції по кредитних картках були швидкі, але дорогі з огляду на комісійні за розрахунки по кредитних картках, а також дуже вразливі до шахрайства. Це проблема, яку нині має Square.

Square робить неправильну версію PayPal. Критично важлива річ — досягти великої частки внутрішніх транзакцій. Це надзвичайно важливо, тому що вони миттєві, не вразливі до шахрайства та вільні від комісійних. Якщо ви продавець і маєте різні варіанти, а PayPal має найнижчі комісійні та є найбезпечнішою системою, очевидно, що треба використовувати саме її.

Коли подивитися на будь-який бізнес, ну от, скажімо, бізнес має 10 відсотків рентабельності. коли вони вираховують усі свої видатки, вони заробляють 10 відсотків прибутку. Ви розумієте, доходи мінус видатки протягом року дають тих 10 відсотків. Якщо використання PayPal означає, що ти платиш два відсотки за свої транзакції, а використання якоїсь іншої системи означає, що ти платиш чотири відсотки, це означає, що використання PayPal дає тобі 20-відсоткове зростання рентабельності. Треба не мати мозку, щоб цього не зробити. Адже так?

Отже, оскільки приблизно половина транзакцій PayPal влітку 2001 року була внутрішніми транзакціями або йшла через АСН, наш базовий кошт транзакцій був наполовину менший, бо ми мали половину кредитних карток, а друга половина була безкоштовною. Тоді постає питання, як дати людям причину тримати гроші в системі.

Ось чому ми створили дебетну картку PayPal. Це трохи контрінтуїтивно, але що легшим для людей ти зробиш завдання виведення грошей з PayPal, то менше їм хотітиметься це зробити. Але якщо єдиним способом для них витратити гроші або отримати до них доступ є переведення їх до традиційного банку, вони миттєво зроблять саме це. Іншою річчю був PayPal-івський фонд грошового ринку. Ми це зробили, бо якщо подумати про причини, з яких люди можуть виводити гроші, то вони це роблять або для того, щоб провести якусь транзакцію у фізичному світі, або тому, що вони там отримують вищий відсоток. Тож я створив фонд грошового ринку, який платив найвищий відсоток у країні. По суті, ми надавали послугу фонду грошового ринку за собівартістю. Ми не планували на цьому заробляти, щоб заохотити людей тримати свої гроші в системі. Далі, у нас також була можливість сплачувати через PayPal звичайні рахунки на зразок рахунків за електрику і таке інше.

Слід було зробити ще купу речей — наприклад, чеки. Бо хоч люди й не дуже часто використовують чеки, вони все ж таки ними ще трохи користуються. Тож якщо ти змушуєш людей сказати: "Окей, чеків не можна буде використовувати взагалі ніколи", вони скажуть: "Окей, схоже, мені таки потрібний рахунок у банку". Просто дайте їм декілька чеків, заради Бога.

Тобто це просто абсурдно, що PayPal сьогодні гірша за PayPal наприкінці 2001 року. Це божевілля.

Жодний із цих стартапів не розуміє мети. Метою має бути — що творить базову цінність? Я гадаю, важливо дивитися на речі з точки зору того, що насправді найкраще для економіки. Якщо люди можуть проводити свої транзакції швидко та безпечно, це для них краще. Якщо їм легше вести своє фінансове життя, це краще для них. Тож якщо всі твої фінансові справи гладесенько інтегровані в одному місці., то дуже легко проводити транзакції, та й пов'язані з цим комісійні також низькі. Це все хороші речі. Чому вони цього не роблять? Це маразм».

ДОДАТОК З

Від: Ілон Маск

Дата: 7 червня 2013 р., ОО:43:06 PDT

Кому: Усі <All©spacex.com>

Тема: Вихід на біржу

Як я казав нещодавно, мене все більше непокоїть ідея розміщення акцій SpaceX на біржі до того, як створено систему сполучення з Марсом. Створення технології, необхідної для забезпечення можливості існування життя на Марсі, є і завжди було фундаментальною метою SpaceX. Якщо статус публічної компанії зменшує ймовірність цього, ми не повинні цього робити, поки не гарантуємо рух уперед до Марса. Я відкритий до того, щоб змінити свою думку з цього приводу, але, зважаючи на мій досвід з Tesla і SolarCity, я вагаюсь нав'язувати SpaceX статус публічної компанії, особливо з огляду на довгостроковий характер нашої місії.

Деякі люди в SpaceX, які не мають досвіду з публічними компаніями, можуть думати, що котирування на біржі — бажана мета. Це не так. Курс акцій публічних компаній, особливо якщо при цьому йдеться про радикальні зміни технологічного характеру, буває дуже нестабільним, як з причин якості внутрішньої роботи, так і з причин, які не пов'язані ні з чим, окрім стану економіки. Через це люди відволікаються на маніакально-депресивну поведінку курсу акцій, замість створювати класні продукти.

Важливо підкреслити, що Tesla і SolarCity є публічними тому, що іншого вибору там не було. Структура приватного капіталу у них ставала некерованою, і їм треба було нарощувати статутний капітал. SolarCity також потребувала величезного кредиту за найменшими можливими ставками, щоб фінансувати свою програму лізингу сонячних панелей. Банки, які давали цей кредит, хотіли, щоб SolarCity улягла додатковим болісним вимогам прозорості, які є обов'язковими для публічних компаній. Ці правила, відомі як закон Сарбейнза-Окслі, фактично накладають податок на процес управління компанією, вимагаючи детального звіту аж до питання відшкодувань вартості їжі під час відряджень та караючи за найменші помилки.

ТАК, АЛЕ Я МАВ ВИ БІЛЬШЕ ПРИБУТКУ, ЯКБИ МИ БУЛИ ПУБЛІЧНОЮ КОМПАНІЄЮ

Для тих, хто перебуває під враженням, що вони такі розумні, що можуть перемудрити інвесторів у публічний ринок і продати акції SpaceX «якраз вчасно», дозвольте мені позбавити вас цих ілюзій. Якщо ви справді знаєтеся на цьому краще за більшість менеджерів хедж-фондів, вам нема потреби турбуватися про вартість ваших акцій SpaceX, бо ви можете просто інвестувати в акції інших публічних компаній і заробити мільярди доларів на ринку.

Якщо ви думаєте: «Ага, але я знаю, що насправді відбувається у SpaceX, і це дає мені перевагу», — ви так само помиляєтеся. Продавати акції публічної компанії, маючи інсайдерську інформацію, протизаконно. Через це продаж публічних акцій обмежено вузькими часовими вікнами декілька разів на рік. І навіть тоді щодо вас можуть відкрити кримінальне провадження за операції з використанням внутрішньої інформації. У Tesla один працівник і один інвестор більше року тому опинилися під розслідуванням слідчої колегії присяжних за продаж акцій, хоча обидва зробили все у точній відповідності до букви й духу закону. Приємного мало.

Інша річ, яка трапляється з публічними компаніями, це те, що ви стаєте мішенню адвокатів, які формують груповий позов: знаходять когось, хто купить декілька сотень акцій і потім вдаватиме, що позивається до компанії від імені решти інвесторів, за будь-яке падіння котирування. Tesla просто зараз проходить саме через це, попри доволі високі котирування, бо минулого року трапилося падіння курсу.

Також помилкою буде думати, що тільки тому, що курси акцій Tesla і SolarCity нині доволі високі, те ж стосуватиметься акцій SpaceX. Публічні компанії оцінюються відповідно до квартальних результатів діяльності. Лише те, що деякі компанії показали хороші результати, не означає, що інші компанії теж їх покажуть. Обидві ці компанії (особливо Tesla) мали чудові показники за результатами першого кварталу. Показники SpaceX не такі. Насправді у фінансовому плані перший квартал був жахливим. Якби ми були публічними, брокери, які спеціалізуються на коротких продажах, обставили б нас усіх на раз-два.

Нас також били би по голові кожного разу, коли б траплялася якась аномалія на ракеті чи космічному апараті, як це сталося на 4-му польоті з відмовою двигуна і 5-му польоті з передклапанами на Dragon. Відкладення запуску Dragon V1.1, з яким ми зараз відстаємо на понад рік, мало б результатом особливо суворе покарання, бо це наше головне джерело доходів. Навіть за щось настільки незначне, як відкладення запуску на кілька тижнів із одного кварталу на інший, нас лупцюватимуть. Виробничий графік Tesla у четвертому кварталі минулого року затримувався буквально на три тижні, а подивіться, як люто відреагував ринок.

НАЙКРАЩЕ 3 ОБОХ СВІТІВ

Моя мета у SpaceX — забезпечити вам найкращі аспекти і публічної, і приватної компанії. Коли ми проводимо раунд фінансування, ми розраховуємо ціну акцій приблизно на рівні того, чого вони були б варті, якби торгувалися на біржі, за винятком факторів ірраціонального буйного оптимізму чи пригніченості, але при цьому без тиску та відволікань, пов'язаних з перебуванням на виду в усіх, на суді громадськості. Замість того, щоб курс був високим під час одного вікна ліквідності і низьким під час іншого, нашою метою є рівномірне зростання, а також недопущення того, щоб ціна акцій була нижчою, ніж під час попереднього раунду. Кінцевий фінансовий результат для вас (або інвестора SpaceX) буде таким самим, як і за умови, якби ми були публічними, а ви продавали однакову кількість акцій щороку.

У випадку, якщо вас цікавить конкретна цифра, можу сказати, що я впевнений, що у довгостроковій перспективі курс наших акцій буде понад 100 доларів, якщо ми добре виконаємо плани щодо Falcon 9 і Dragon. Щоб це сталося, ми мусимо проводити запуски стабільно й часто — значно краще, ніж робили це в минулому. Перед нами більше роботи, ніж вам може здатися. Дозвольте мені дати вам зрозуміти, якою є наша фінансова ситуація: витрати SpaceX цього року будуть десь на рівні 800-900 мільйонів доларів (від чого я сам, до речі, у шоці). Позаяк наша виручка за кожний політ F9 складає 60 мільйонів доларів і вдвічі більше за політ FH або F9-Dragon, ми мусимо здійснити десь дванадцять польотів на рік, чотири з яких мають бути або польотом із Dragon, або польотом Heavy, лише для того, щоб мати рентабельність у 10 відсотків!

На наступні кілька років ми маємо фінансування NASA, яке докладається до цих цифр, але після цього ми йдемо у самостійне плавання. Це не так вже й багато часу, щоб закінчити F9, FH, Dragon V2 і досягти середньої частоти запусків у принаймні один запуск на місяць. І не забувайте, що це середнє значення, тож якщо на запуск однієї із цих ракет у нас із якихось причин підуть зайві три тижні (а це може статися і через супутник), ми маємо лише тиждень на підготовку наступного польоту.

МОЯ РЕКОМЕНДАЦІЯ

Нижче наведено мої поради стосовно продажу акцій або опціонів SpaceX. Нема потреби в складному аналізі — основні правила доволі прості.

Якщо ви вважаєте, що SpaceX покаже кращі результати, ніж середня публічна компанія, тоді вартість наших акцій продовжуватиме зростати швидше, ніж власне фондовий ринок, який був би наступним за прибутковістю варіантом вкладення коштів у довгостроковій перспективі. Отже, вам треба продавати тільки ту кількість, яка вам потрібна для того, щоб покращити свій рівень життя у коротко- і середньостроковій перспективі. Я, до речі, таки рекомендую продати певну кількість акцій, навіть якщо ви впевнені, що вони зростатимуть, оскільки життя коротке, а трохи додаткових грошей може збільшити задоволення від життя і знизити стрес удома (за умови, що ви не збільшуєте пропорційно і свої поточні особисті витрати).

Щоб максимізувати свій прибуток після сплати податків, вам найкраще реалізувати свої опціони шляхом конвертування їх в акції (якщо ви можете це собі дозволити), а потім потримати їх ще рік, перш ніж продати під час наших вікон ліквідності, які відбуваються приблизно двічі на рік. Це дає вам змогу сплатити податок за ставкою податку на приріст капіталу, а не податку на доходи.

Насамкінець скажу, що ми плануємо відкрити вікно ліквідності, щойно завершимо кваліфікацію Falcon 9, тобто через місяць або два. Я не знаю точно, якою буде ціна за одну акцію, але на основі попередніх розмов з інвесторами я оцінюю її десь у 30-35 доларів. Це означає, що SpaceX оцінюється близько 4-5 мільярдів доларів — приблизно такий самий рівень, на якому вона була б, якби була публічною, і це, відверто кажучи, чудова цифра, зважаючи на те, що запусків нових F9, FH і Dragon V2 ще не було.

Ілон

ФОТОВСТАВКИ

^{Діти Гальдеманів мали багато простоїв в африканському буші під час диких пригод зі своїми батьками. © Мей Маск}

^{Малюком Маск часто дрейфував геть в свій власний світ і ігнорував тих, хто навколо нього. Лікарі припустили, що він міг бути слабочуючим і видалили його аденоїдні залози. © Мей Маск}

^{Маск був самотнім протягом всієї початкової школи і страждав роками від рук хуліганів. © Мей Маск}

^{Масковий оригінальний код відео-гри Blastar, гри, яку він написав дванадцятирічним і опублікованої в місцевому журналі. © Мей Маск}

^{(Зліва направо :) Ілон, Кімбал і Тоска в їхньому будинку в Південній Африці. Всі троє дітей зараз проживають в Сполучених Штатах. © Мей Маск}

^{Маск втік самостійно в Канаду і потрапив до Університету Королеви в Онтаріо, живе в гуртожитку для іноземних студентів. © Мей Маск}

^{Дж. Б. Стробел збирає одну з перших акумуляторних батарей Tesla Motors, в його будинку. Фотографія надана Tesla Motors}

^{Кілька інженерів побудували перший Tesla Roadster на складі в Силіконовій долині, що вони перетворили в гаражну майстерню і дослідницьку лабораторію. Фотографія надана Tesla Motors}

^{Маск і Мартін Ебергард готуються взяти ранній Roadster на тест-драйв. Відносини між цими двома чоловіками розвалилися в найближчі роки. Фотографія надана Tesla Motors}

^{SpaceX побудував свій ракетний завод з нуля на складі в Лос-Анджелесі, щоб народити ракету Фалькон 1. Фотографія надана SpaceX}

^{Том Мюллер (крайній праворуч, сіра сорочка) керував дизайном, тестуванням і будівництвом двигунів SpaceX. Фотографія надана SpaceX}

^{SpaceX довелося проводити свої перші рейси з атола Кваджалейн (або Квадж) на Маршаллових островах. Острівний досвід був важкою, але в кінцевому рахунку, плідною пригодою для інженерів. Фотографія надана SpaceX}

^{SpaceX побудував причіп мобільного керування місією, і Маск і Мюллер використовували його для спостереження за пізнішими запусками з Кваджу. Фотографія надана SpaceX}

^{Маск найняв Франца фон Гольцгаузена у 2008 році для розробки Tesla Model S. Два чоловіки говорять майже щодня, як можна бачити на цій зустрічі в Масковому кабінеті SpaceX. © Стів Джурветсон}

^{Амбіції SpaceX доросли протягом багатьох років до будівництва капсули Dragon, яка могла б доставити людей на Міжнародну космічну станцію і далі. © Стів Джурветсон}

^{Маск вже давно використовує роботів і завжди оцінює нові машини для обох заводів SpaceX і Tesla. © Steve Jurvetson}

^{Коли SpaceX переїхав на новий завод у Готорн, Каліфорнія, він був у стані масштабувати свою складальну лінію і працювати на декілька ракет і капсул одночасно. © Стів Джурветсон}

^{SpaceX випробовує нові двигуни і навички на ділянці в Макґрегорі, Техас. Тут компанія тестує багаторазову ракету, під кодовою назвою "Коник", що може приземлятися. Фотографія надана SpaceX}

^{Маск має традицію відвідування Dairy Queen перед випробувальними польотами в Техасі, у даному випадку з інвестором SpaceX і членом ради директорів Стівом Джурветсоном (зліва) і його колегою інвестором Ренді Ґлейном (праворуч). © Стів Джурветсон}

^{З капсулою Dragon, що висить над головою, співробітники SpaceX вдивляються в центр управління польотами компанії на заводі Готорн. Фотографія надана SpaceX}

^{Ґвінн Шотвелл є Масковою правою рукою в SpaceX і здійснює нагляд за щоденною діяльністю компанії, у тому числі моніторинг запуску з управління польотами. Фотографія надана SpaceX}

^{Тесла взяв від New United Motor Manufacturing Inc. (або NUMMI) автомобільний завод у Фремонті, Каліфорнія, де робітники виробляють седан Model S. Фотографія надана Tesla Motors}

^{Тесла почав випускати седан Model S у 2012 році. Автомобіль у кінцевому підсумку виграв більшість великих нагород в автомобільній галузі. Фотографія надана Tesla Motors}

^{Експозиція Tesla Model S седан з електричним двигуном (біля задньої панелі) і акумулятором (знизу). Фотографія надана Tesla Motors}

^{Наступним автомобілем Тесла буде Модель X позашляховик з його характерними "дверима крила сокола". Фотографія надана Tesla Motors}

^{У 2013 році Маск відвідав Кубу з Шоном Пенном (за кермом) та інвестором Шервіном Пішеваром (на задньому сидінні поруч з Маском). Вони зустрілися зі студентами та членами сім'ї Кастро, і спробували звільнити американського полоненого. © Шервін Пішевар}

^{Маск представив Гіперпетлю в 2013 році. Він запропонував її в якості нового виду транспорту, і зараз кілька груп приступили до роботи по її створенню. Фотографія надана SpaceX}

^{У 2014 році Маск представив радикально новий погляд на простір капсули Дракона V2. Вона поставляється з розкривним дисплеєм з сенсорним екраном і гладеньким інтер'єром. Фотографія надана SpaceX}

^{Dragon V2 зможе повернутися на Землю і приземлитися з високою точністю. Фотографія надана SpaceX}

^{Маск невпинний мандрівник. Тут зображено один рік у його житті за допомогою записів, отриманих із запиту згідно Закону про свободу інформації.}

^{Маск одружився, розлучився, знову одружився, а потім розлучився з актрисою Талулою Райлі. Фотографія надана Талулою Райлі}

^{Маск і Райлі відпочивають у себе вдома в Лос-Анджелесі. Маск розділяє будинок з його п'ятьма молодими хлопчиками. Фотографія надана Талулою Райлі}

ПОДЯКИ

Якщо дивитися на процес створення цієї книжки, вона завжди для мене буде двома книжками, а не однією. Є час До Ілона і час Після Ілона.

Перші приблизно вісімнадцять місяців збирання інформації були сповнені напруги, горя і радості. Як згадано в основному тексті, Маск спочатку відмовився допомагати мені з цим проектом. Тож мені залишалося ходити від однієї людини до іншої, витрачаючи море підготовчих зусиль, щоб умовити колишнього працівника Tesla або колишнього однокласника Маска дати мені інтерв'ю. Миті радощів наставали тоді, коли люди погоджувалися говорити. Миті депресії наставали, коли ключові люди відмовляли мені та казали більше їх не турбувати. Чотири чи п'ять таких відмов поспіль — і часом мене опановувало відчуття, що написати книжку про Маска так, як слід, неможливо.

Не покинути це все допоміг спочатку той факт, що декілька людей таки погодилося, потім погодилося ще кілька, і відтак— завдяки одному інтерв'ю за іншим — почали вимальовуватися загальні обриси минулого. Я буду вічно вдячний сотням людей, які були такі щедрі зі своїм часом, а особливо тим, хто дозволяв мені знову і знову повертатися до них із питаннями. Цих людей занадто багато, щоб перелічити їх усіх, але такі добрі душі, як Джеремі Голлмен, Кевин Броґан, Дейв Лайонс, Алі Джавідан, Майкл Колонно і Доллі Сінґх, — усі вони надали неоціненні спостереження і пояснення, а також значну технічну допомогу. Від щирого серця дякую також Мартину Ебергарду та Марку Тарпеннінґу, які додали критично важливі, глибокі деталі до історії Tesla.

Маск навіть у цей період До Ілона дозволяв деяким зі своїх близьких друзів спілкуватися зі мною, і вони щедро ділилися своїм часом та інтелектом. Тож особливу подяку я адресую Джорджу Зекері та Шервину Пишевару, а особливо Біллу Лі, Антоніо Ґрасіасу і Стіву Джурветсону, які виділяли для мене час навіть попри те, що це створювало їм незручності. Очевидно, я також неймовірно вдячний Джастін Маск, Мей Маск, Кімбалу Маску, Пітеру Райву, Линдону Райву, Рассу Райву і Скотту Голдеману за їхній час та за те, що поділилися деякими родинними історіями. Талула Райлі була така ласкава, що дозволила провести з нею інтерв'ю та продовжувати пхати ніс у життя її чоловіка. Вона справді відкрила для мене бік Маскової особистості, який мені не зустрічався ніде інде, і допомогла сформувати значно глибше розуміння його як людини. Це мало важливе значення для мене і, гадаю, матиме таке саме значення і для читачів.

Коли Маск погодився на співпрацю, напруга, що супроводжувала збирання інформації, здебільшого зникла, і її замінила радісна схвильованість. Я отримав доступ до таких людей, як Дж. Б. Стробел, Франц фон Гольцгаузен, Діермед О'Коннелл, Том Мюллер і Ґвінн Шотвелл. Усі вони належать до найрозумніших людей із тих, з ким я зустрічався за роки журналістської діяльності, і тих, що викликають до себе найбільше поваги. Я завжди буду вдячний за їхні терплячі пояснення деталей історії компаній та технологічних засад, а також за їхню відвертість. Дякую також Емілі Шенклін, Ганні Пост, Алексис Джорджсон, Ліз Джарвис-Шин і Джону Тейлору за те, що мусили давати собі раду з моїми постійними проханнями і надокучанням, і за те, що організували так багато інтерв'ю у компаніях Маска. Мері Бет Браун, Кристина Рей і Шенна Хендрикс уже не були частиною Країни Маска на завершальному етапі моїх зусиль, але всі вони були надзвичайно ласкаві, допомагаючи мені дізнатися більше про Маска, Tesla і SpaceX.

Звичайно, у найбільшому боргу я перед Маском. Коли ми лише почали робити інтерв'ю, я проводив години безпосередньо перед нашими бесідами весь на нервах. Я не міг знати, як довго Маск братиме участь у проекті. Він міг дати мені одне інтерв'ю, а міг і десять. Я мусив неодмінно отримати відповідь на мої найважливіші питання на самому початку і чітко триматися теми під час перших інтерв'ю. Утім, коли Маск не покинув цієї справи, розмови почали ставати довшими, плиннішими та проливати все більше світла на різні аспекти. Щомісяця я з нетерпінням очікував цих зустрічей. Ми ще подивимося, чи Маску вдасться кардинально змінити хід історії людства, але я у захваті від того, що отримав привілей покопатися у думках когось, хто прагне до таких висот. Незважаючи на свою початкову стриманість, коли Маск вирішив докластися до проекту, його віддача була повною, і я вдячний, що все так вийшло, і вважаю це за честь.

На професійному фронті я хотів би подякувати моїм редакторам і співробітникам, із якими я працюю вже багато років, — Чайні Мартенс, Джеймсу Нікколаі, Джону Леттису, Вінду Ґоелу і Сузанні Спектор, — кожен з яких навчив мене якогось іншого боку мистецтва письма. Особлива подяка належить Ендрю Орловскі, Тиму О'Брайєну, Деймону Дарлину, Джиму Ейлі і Дрю Каллену, які найбільше вплинули на мої уявлення про те, як писати і як збирати інформацію, і належать до найкращих менторів, на яких будь-хто міг би сподіватися. Я також безмежно вдячний Бреду Уінерсу та Джошу Тирангілу, моїм босам у «Bloomberg Businessweek», які дали мені свободу в роботі над цим проектом. Я сумніваюсь, що можна десь знайти двох людей, які робили би більше для підтримки якісної журналістики.

Особливого роду подяка належить Бреду Стоуну, моєму колезі у «New York Times», а потім у «Businessweek». Бред допоміг мені сформулювати ідею цієї книжки, умовляв мене у важкі часи та був незрівнянним звуковідбивачем. Мені ніяково за те, що я так безупинно надокучав Бредові своїми питаннями та сумнівами. Бред — взірцевий колега, завжди готовий допомогти комусь порадою, а то й взяти на себе частину роботи. Він надзвичайний письменник і неймовірний друг.

Дякую також Кіту Лі та Шейлі Абічандані Сендфорт. Вони належать до числа найрозумніших, найдобріших, найсправжніших людей, яких я знаю, і їхні відгуки про ранні версії тексту були безцінними.

Мій агент Дейвид Паттерсон та редакторка Хіларі Редмон багато доклалися до успіху цього проекту. Дейвиду завжди вдавалося сказати правильні слова в найскладніші миті, щоб підбадьорити мене. Щиро кажучи, я сумніваюся, чи ця книжка з'явилася б на світ без заохочень та спонукань, які він мені забезпечив на початковій стадії проекту. Коли справи пішли активніше, Хіларі проговорювала зі мною найделікатніші моменти та підняла цю книжку на неочікуваний рівень. Вона терпіла мої напади шипіння та значно покращила мову книжки. Це чудово — завершити щось таке та досягти іншого берега з двома такими хорошими друзями. Дуже дякую вам обом.

Нарешті, мушу подякувати моїй родині. Ця книжка перетворилася на живу істоту, яка ускладнювала життя моїй родині упродовж більше як двох років. За цей час я не мав можливості бачити моїх хлопчиків так часто, як хотів би, але коли я бачив їх, їхні усмішки та обійми підживлювали мене енергією. Я вдячний за те, що завдяки цьому проекту вони обидва зацікавилися ракетами та автомобілями. Що стосується моєї дружини Мелинди, то вона була святою. 3 практичного боку — цієї книжки не було б, якби не її підтримка. Мелинда була моїм найкращим читачем, і саме їй я міг довіритися у всьому, що відбувалося, Вона була отим найкращим другом, який знає, коли треба спробувати підбадьорити мене, а коли краще відступити. Хоча ця книжка так надовго порушила нормальний плин нашого життя, зрештою, вона зробила нас ближчими одне до одного. Це благословення, що я маю такого партнера, і я завжди пам'ятатиму, що Мелинда зробила для нашої родини.

Ешлі Венс

В29

Ілон Маск: Tesla, SpaceX і шлях у фантастичне майбутнє / Пер. з англ. Мирослави Лузіної. Видання третє. — Київ: Видавець ФОП Форостина О. В.,

2016. — 416 с.

ISBN 978-966-97534-0-3

УДК 001.894-051Маск(73)(092)

ББК 72.3д(7Спо) Маск

Науково-популярне видання

Ешлі Венс

Tesla, SpaceX і шлях у фантастичне майбутнє

Третє видання

Переклад з англійської Мирослави Лузіної

Літературна редакторка Галина Крук

Наукові редактори

Дмитро Третьяков, кандидат хімічних наук Юрій Малєтін, доктор хімічних наук

Коректорка Оксана Гайдук

Макетування Катерина Іщенко

Відповідальна за випуск Оксана Форостина

Підписано до друку 30.05.2016 р.

Формат 70x100/16

Гарнітура Book Antiqua. Друк офсетний.

Умови, друк. арк. 26.

Обл.-вид. арк. 19,6. Наклад 1000 прим.

Зам. № 16-109

Видавець: ФОП Форостина О. В. Свідоцтво про внесення до Державного реєстру видавців ДК № 4915 від 15.06.2015

^{www.taobooks.org}

Надруковано ТОВ «Друкарня "Бізнесполіграф"» 02094, Київ, вул. Віскозна, 8, тел./факс: (044) 503-00-45

Свідоцтво про внесення до Державного реєстру:

ДК № 2715 від 07.12.2006